Переговоры

«Успех в жизни зависит от того, настолько успешно вы ведете свои переговоры. Ведь в каждом аспекте — в бизнесе, социальной области, в отношениях между людьми — ощущается потребность в переговорах. Из своего личного опыта и исследований я сделал вывод, что в жизни можно вести переговоры по всем вопросам, при любых обстоятельствах и в любое время», — так начинает свою книгу «Гений переговоров» известный американский специалист по ведению переговоров Джеральд Ниренберг. Он подчеркивает, что люди ведут переговоры всякий раз, когда обмениваются идеями с намерением изменить взаимоотношения, когда пытаются прийти к согласию, т.е. переговоры занимают важное место в нашей повседневной жизни и в деловом общении.

Следует отметить, что во многих цивилизованных странах культуре переговоров придается важное значение. Издается большое количество литературы по данному вопросу, проводятся многочисленные курсы и семинары, разрабатываются компьютерные обучающие программы и т.п.

Что такое переговоры? Переговоры — это обсуждение с целью заключения согласия между кем-либо по какому-либо вопросу. Так толкуется это слово в четырехтомном академическом «Словаре русского языка». В приведенном определении подчеркивается специфика данного вида коммуникации, его отличие от других форм, в частности от беседы.

В беседе, как уже отмечалось, партнеры обмениваются взглядами, точками зрения, информацией. А в процессе переговоров его участники обычно добиваются соглашения по обсуждаемой проблеме. Конечно, на практике порой бывает трудно провести четкую грань между переговорами и некоторыми видами деловых бесед, например проблемными, организационными, творческими. Фактически любая беседа может перерасти в переговоры. В свою очередь стороны, ведущие переговоры, не всегда готовы к совместным действиям и ограничиваются обменом взглядами, информацией. Да и само слово переговоры в русском литературном языке имеет еще одно значение, зафиксированное в словарях: «обмен сведениями, мнениями; разговор».

Существуют различные подходы к описанию переговоров. На схеме (рис. 2) представлена типология переговоров.

В зависимости от сферы деятельности, в которой ведутся переговоры, они могут быть дипломатическими, политическими, экономическими, военными, производственно-техническими, торговыми, административными и др.

Рис. 2. Типология переговоров

Переговоры различают по цели, которую ставят перед собой их участники. По этому основанию можно выделить следующие виды переговоров: о заключении соглашения, договора; о продлении действующих договоренностей; о координации совместных действий; об изменениях в договоре, перераспределении взаимных обязательств; о выполнении соглашений; о нормализации отношений, снятии конфликтных моментов; для успокоения оппонентов при затягивании решения проблемы; для привлечения внимания общественности к обсуждаемым вопросам и т.п.

Классифицируют переговоры и по характеру взаимоотношений между сторонами. По данному признаку выделяются три вида переговоров сословными названиями: партнерские (участники переговоров — партнеры, работают в условиях сотрудничества), конкурентные (участники переговоров — конкуренты, соперники, борются за получение бблыних выгод, преимуществ), конфронтационные (участники переговоров находятся в конфликтных отношениях).

Несмотря на многообразие представленных видов, все переговоры имеют много общего, характеризуются рядом признаков, которые необходимо учитывать в практической деятельности.

Важнейшая особенность переговоров заключается в том, что мнения участников частично совпадают, а частично расходятся. При полном совпадении взглядов оппонентов переговоры не нужны, необходимы совместные действия для решения поставленных задач. Если же позиции сторон диаметрально противоположны и участников общения на данный момент ничто не объединяет, за стол переговоров садиться нельзя. Нужно определенное время для сближения позиций противников и появления точек соприкосновения взаимных интересов.

Переговоры являются эффективным средством разрешения конфликтов, спорных вопросов, установления доброжелательных отношений и налаживания сотрудничества.

Следует иметь в виду, что переговоры — это не игра, не война, не поле битвы, не театр военных действий, поэтому недопустимо начинать переговоры с настроением одержать верх над противником. Как пишет Дж. Ниренберг, «целью переговоров является не мертвый соперник», не «раздавленный», загнанный в угол оппонент. Это никому ничего не дает. Автор описывает в качестве примера, ставшего классическим, историю с газетным бизнесом в Нью-Йорке в 1960-х гг.:

Бертран Пауэрс, глава союза печатников, стал широко известен как человек, который «умеет добиваться нужных сделок». С помощью пары парализующих забастовок печатники Ныо-Йорка добились для себя замечательных контрактов. Они не только смогли получить более высокие зарплаты, но и газетам было запрещено экономить деньги за счет автоматической установки рыночных таблиц. Печатники победили за столом переговоров, поскольку они стояли до конца. Однако газеты зашли в экономический тупик. Три главные газеты слились и в конце концов после еще одной продолжительной забастовки «прогорели». Нью-Йорк остался с одной вечерней и двумя утренними газетами, а тысячи работавших в газетах людей остались без работы. Итак, переговоры были «успешными», однако пациент оказался мертв.

С подобными ситуациями нередко приходится сталкиваться и в нашей стране. Приведем пример.

Известно, что в последнее время администрация городов и районов допускает перепрофилирование и использование не по назначению зданий дошкольных учреждений, принадлежащих различным ведомствам. Это вызывает тревогу со стороны работников народного образования, родителей и общественности. В городе N полгода не работал ведомственный детский сад. Его якобы закрыли на ремонт, но все объявленные сроки прошли, а детский сад не открывали. Надо отметить, что детский сад был хорошо оборудован, удобно расположен, там работал прекрасный коллектив воспитателей. Начали упорно ходить слухи, что руководство предприятия, на балансе которого был детский сад, уже продало его одной из коммерческих структур, которая, кстати, имела поддержку в администрации.

Сотрудники детского сада неоднократно обращались в администрацию с просьбой помочь решить этот вопрос. Руководство предприятия, ссылаясь на свое трудное экономическое положение, заняло жесткую позицию в этом конфликте и через арбитражный суд добилось своего — помещение детского сада было действительно продано коммерческой организации. Коллектив воспитателей детского сада был распущен, квалифицированные специалисты остались без работы. У многих родителей, работающих на этом предприятии, возникли проблемы с устройством детей, и некоторые вынуждены были уволиться. Через какое-то время коммерческая структура разорилась, не успев расплатиться за выкупленное помещение.

Вероятно, каждый может вспомнить немало примеров, когда одна из сторон в ходе борьбы одерживала окончательную и решительную победу над другой. Победитель получал все, чего он добивался, проигравший попадал в унизительное положение. Однако подобное решение проблемы, как правило, оказывалось неустойчивым. Через определенное время проигравший вновь начинал искать средства для изменения ситуации.

«При правильном ведении переговоров побеждает каждый участник, выигрывают все», — утверждает Ниренберг, формулируя свою главную идею.

Как подчеркивают многие специалисты по ведению переговоров, успешные переговоры — это прежде всего взаимовыгодные решения, т.е. наиболее приемлемые для той и другой стороны в данной ситуации. Харви Маккей в книге «Как уцелеть среди акул» пишет:

Сделку всегда можно совершить, если стороны считают ее взаимовыгодной.

Девять из десяти судебных исков обычно завершаются до рассмотрения в суде, поскольку даже самые ожесточенные противники сядут за один стол, если их удастся убедить, что для них самих переговоры выгоднее, чем схватка.

Что бы вы ни пытались купить или продать, сделка состоится, если вы сумеете продемонстрировать другой стороне, чем она для нее выгодна.

Рассказывают, что когда Моисей спустился после того, как получил от Господа Десять заповедей, он сказал: «Так вот, мы это обсудили вместе. Я уговорил Его ограничиться десятью, но запрещение прелюбодеяния все-таки осталось» [52. С. 78].

СИТУАЦИЯ

По долгу службы я часто принимаю участие в деловых переговорах. Особенно трудно проходят переговоры с одним из наших постоянных партнеров, занимающим доминирующее положение на рынке. Этот партнер, приступая к переговорам, забывает основную их цель — заключение соглашения между сторонами. Партнер, обсуждая спорные моменты, не учитывает взаимных интересов, не ищет компромисса, а диктует свои требования. В результате этого переговоры часто заходят в тупик, документы не подписываются. А это наносит вред производственной деятельности не только нашей фирмы, но и его.

Главный специалист Г.

Исследователи обращают внимание еще на один очень важный аспект ведения переговоров. Они считают, что в переговорах главным является не анализ позиции оппонентов, хотя это, бесспорно, важно и необходимо, а учет интересов сторон, т.е. «на первый план выдвигается поиск баланса интересов, их соотношения», основной вопрос состоит в том, «как разрешить противоречия интересов и в наиболее полном объеме реализовать их совпадение» [47. С. 14].

В зарубежных пособиях по переговорам приводится такой пример. Две сестры спорят о том, как разделить апельсин, каждая излагает аргументы, обосновывающие, что она должна получить если не весь апельсин, то по крайней мере его часть. В конце концов они решают разделить его пополам. Решение кажется справедливым. Однако оказывается, что одна сестра хотела съесть апельсин, другой же нужна была от него лишь кожура для того, чтобы приготовить торт.

О чем говорит этот пример? Стороны долго и упорно обсуждают позиции, не затрагивая вопроса о том, зачем им это надо, и даже не задумываясь над этим, т.е. не учитывают интересов друг друга.

Поэтому необходимо научиться раскрывать интересы оппонирующих сторон, уметь находить общие и координировать несовпадающие. Не следует забывать, что главное в переговорах — это не утверждение собственной позиции, а удовлетворение взаимных интересов.

К сожалению, в переговорах различного рода, особенно коммерческих, нередко приходится сталкиваться с неумением, а порой и явным нежеланием считаться с интересами партнеров, с непониманием того, что только общая выгода является условием дальнейшего успешного сотрудничества.

Примечательно в этом отношении рассуждение профессора Йоркского университета в Канаде Р. Петерсона: «Когда два западных бизнесмена обсуждают деловые предложения, они рассуждают так: мы объединяемся, чтобы увеличить размеры пирога, и тогда каждый получит большой кусок. У советских — психология другая. Они полагают, что размер пирога определен заранее, и задача — оттяпать себе кусок побольше» [16, 92].

Залогом успешного проведения переговоров является хорошая подготовка к ним. Порой умудренные опытом специалисты переговорных процессов самоуверенно полагаются на свои силы, не находят времени для подготовительной работы и в результате оказываются не на должной высоте. В таком случае в более выгодном положении находится хорошо подготовленный оппонент. Именно в его пользу, как правило, и складываются дела на переговорах.

Подготовительный этап включает в себя отработку как организационных моментов, так и содержательной стороны переговоров.

В процессе организации переговоров необходимо решить, кто будет принимать участие в переговорах, кто возглавит делегацию, как распределить обязанности между членами делегации. Нужно определить место, время встречи, составить программу переговоров, уточнить регламент работы, подготовить помещение, оборудовать рабочие места, дать поручения сотрудникам, обслуживающим переговоры, и т.д. Многие по собственному опыту знают, что чем тщательнее продуманы все детали предстоящего мероприятия, тем эффективнее оно проходит. И наоборот, несвоевременное и некачественное решение организационных вопросов может создать атмосферу напряженности, что негативно скажется на ходе переговоров, а то и приведет к их срыву.

В каждом конкретном случае перед организаторами возникает вопрос, использовать ли в переговорах команду или одного участника. Это зависит от многих факторов: предмета переговоров, их значимости, предстоящих трудностей, условий работы, наличия времени и т.п.

При решении вопроса следует учитывать преимущества того и другого варианта. Например, когда переговоры ведутся одним участником, к числу таких достоинств исследователи относят следующие моменты:

• 1) предотвращение направления вопросов от противной стороны на наиболее слабого члена команды или создание разногласий внутри членов команды;
• 2) полная ответственность ложится на плечи одного человека;
• 3) предотвращается ослабление заявленных позиций из-за разногласий мнений между членами команды;
• 4) обеспечивается возможность принятия решений на месте, решений о том, делать какие-либо уступки или, наоборот, добиваться каких-либо уступок от оппонента.

В большинстве случаев переговоры ведутся командой, которая добивается положительных результатов благодаря тому, что:

• 1) в команде используются люди различных специальностей, они могут скорректировать неправильное восприятие фактов;
• 2) появляется возможность взвешивания и согласования мнений;
• 3) можно выставить другой стороне более широкую оппозицию.

Способный лидер команды может использовать различных членов команды как исполнителей для того, чтобы добиваться уступок, или для того, чтобы не позволять делать уступки. Подобный подход называется «я должен проконсультироваться по этому поводу с моим партнером» [60. С. 74].

Для участников переговоров далеко не безразлично, где проводятся переговоры — в собственном офисе или на территории оппонентов. При определении места встречи нельзя забывать о выигрышных моментах обеих ситуаций. Вот что по этому поводу пишет Дж. Нирен- берг: «Если встреча проводится на вашей площадке, у вас будут следующие преимущества: 1) вам предоставляется возможность получить одобрение у своего руководства по вопросам, которые вы ранее не предвидели; 2) это не дает возможности противной стороне преждевременно завершить переговоры и уйти, что они могли бы сделать, находясь в своем собственном офисе; 3) вы можете заниматься и другими делами и иметь под рукой собственные средства производства;

4) это предоставляет вам психологическое преимущество из-за того, что противная сторона пришла к вам; и 5) это экономит время и деньги на поездку.

Перемещение переговоров на территорию оппонента также имеет свои выгоды: 1) можно посвятить все время именно переговорам, без отвлечений и прерываний, которые могут возникнуть в вашем офисе; 2) можно «придерживать» информацию, заявляя, что в данный момент она у вас отсутствует; 3) у вас будет возможность зайти к кому-нибудь из руководства противной стороны; и 4) бремя подготовки хозяйственных дел будет лежать на оппоненте, и оппонент не будет свободен от других своих обязанностей.

Если ни одна из этих альтернатив не кажется удовлетворительной, можно встретиться с оппонентом на нейтральной территории» [60. С. 78-79].

На подготовительном этапе особое внимание нужно уделить содержанию предстоящей встречи, т.е. проанализировать проблему, досконально изучить состояние дел, четко сформулировать цели и задачи переговоров, выработать общую позицию команды, определить собственный взгляд на предмет обсуждения, подобрать убедительные аргументы, найти возможные варианты решения, подготовить предложения, составить необходимые документы и т.д.

На первый план выдвигается задача сбора необходимой информации по теме. Для этого участникам переговоров приходится прилагать немалые усилия (изучать соответствующую литературу, документы, работать в библиотеке, проводить консультации со специалистами и др.), и чем большей информацией они располагают, тем увереннее себя чувствуют. Информация — это самое эффективное орудие, самое ценное достояние в любых переговорах. Поэтому начинать переговоры рекомендуется только в том случае, когда есть уверенность, что вы знаете по данному вопросу больше своего оппонента. Для успешных переговоров также очень важно хорошо изучить и самого оппонента.

«Все переговоры имеют целью выявить человека или воздействовать на него, — утверждает английский философ Фрэнсис Бэкон в своем эссе «О переговорах». — Если хочешь воздействовать на кого-либо, надо знать его натуру и склонности, чтобы подчинить его; или его слабые места, чтобы застращать его; или же тех, кто имеет на него влияние, чтобы руководить им через них. Когда имеешь дело с хитрецами, надо при истолковании их речей не упускать из виду их целей; с такими лучше говорить мало и говорить такое, чего они менее всего ожидают. В трудных делах нельзя ожидать немедленных результатов, следует подготовлять их и давать им созреть постепенно» [17. С. 463—464].

Нежелание собрать информацию о людях, с которыми предстоит вести диалог, является наиболее распространенной ошибкой, которую многие допускают на этапе подготовки к переговорам.

Авторы одного зарубежного пособия по переговорам пишут: «Ни одному боксеру или борцу не придет в голову мысль о поединке, пока он не изучит сильные и слабые стороны будущего соперника, его любимые приемы и особенности стиля. Такие спортсмены тщательно изучают видеозаписи и отчеты о поединках, проведенных предполагаемым соперником. Затем они проводят тренировочные бои со спарринг-партнерами, которые копируют стиль будущего соперника. Если вам предстоят важные переговоры, то вам следует обеспечить себя таким же самым преимуществом. Изучите своего оппонента» [31. С. 41].

Необходимо выяснить, что является существенно важным для партнера по переговорам, каковы его ценностные ориентиры, жизненные цели, какую выгоду он может и хочет извлечь из предстоящей встречи и т.п. Известно, что многие люди делают только то, что в той или иной степени соответствует их собственным интересам.

Собирая информацию, целесообразно поинтересоваться прошлым оппонента, ознакомиться с результатами его настоящей деятельности, навести справки о его предыдущих успехах и неудачах, личных вкусах и слабостях, взаимоотношениях с начальством, коллегами и т.д.

Рассказывают, что когда президент Кеннеди готовился поехать в Вену для своей первой встречи с Хрущевым, он поставил для себя задачу изучить все речи и публичные выступления Хрущева. Кроме того, он изучил другие материалы, в том числе о его пристрастиях в еде и музыке.

Как видим, чрезвычайная важность встречи потребовала тщательного исследования всех деталей и подробностей, касающихся партнера по переговорам.

Ниже приводится перечень контрольных вопросов для сбора информации об оппоненте. Его составили супруги Дональдсоны, известные американские специалисты по вопросам менеджмента, получившие международное признание. По их мнению, с помощью этих вопросов можно оценить, насколько глубокой может быть подготовка и сбор информации о том человеке, с которым придется вести переговоры. Однако следует иметь в виду, что не для всех переговоров эти сведения могут оказаться нужными или полезными, поэтому для каждого конкретного случая целесообразно разрабатывать свой собственный перечень контрольных вопросов. При этом необходимо учитывать, что в переговорах зачастую участвует не один оппонент, а команда. Значит, сведения нужны обо всех членах команды или хотя бы о ведущих, а не только о ее лидере.

Перечень контрольных вопросов для сбора информации

Фамилия, имя, отчество

Место работы (компания)

Как долго он работает в этой организации?

Какие планы этот человек связывает с данной компанией?

Если он планирует уволиться, то когда и по какой причине?

Насколько этот человек готов к проведению переговоров с профессиональной точки зрения?

Имеется ли у этой компании какая-либо стратегия в отношении переговоров подобного рода?

Какова система оплаты труда этого человека? Существует ли какая-то система премирования, если в результате переговоров будут сэкономлены какие-либо деньги?

Труд этого человека оплачивается в виде комиссионного вознаграждения или он получает установленную зарплату?

Имеются ли у второй стороны по переговорам какие-либо временные ограничения?Какие иные факторы давления действуют в отношении этого человека со стороны его организации (компании)?

С кем еще должен проконсультироваться этот человек перед при нятием окончательного решения?

Ограничены ли каким-либо образом полномочия этого человека? Другими словами, существуют ли некие пределы, в рамках которых этот человек имеет право заключать сделки и при выходе за которые необходимо расширение его полномочий?

Каковы эти пределы?

Какие установки получены вашим оппонентом по переговорам от его начальников?

Как этот человек относится лично к вам?

К вашей организации (компании)?

К предмету переговоров, который вы предлагаете?

Заключал ли кто-либо подобные сделки с этим человеком?

Каким образом вы можете вступить в контакт с этими людьми?

Что эти люди могут вам сообщить о человеке, с которым вы будете вести переговоры?

Какую общую оценку вы можете дать этому человеку? [31. С. 53]

Отметим, что сбор информации о партнерах, конкурентах, клиентах является довольно распространенным методом в бизнесе, коммерческой деятельности. Например, Харви Маккей, крупный американский предприниматель, руководитель корпорации по производству конвертов, разработал анкету клиента из 66 вопросов. Она состоит из следующих разделов: Клиент, Полученное образование, Семья, Предшествующая деятельность, Особые интересы, Стиль жизни. «66-пунктный вопросник Маккея» позволяет систематизировать имеющуюся информацию таким образом, чтобы обеспечить оперативную и всестороннюю характеристику клиента. Источниками информации для анкеты служат личные контакты с клиентами, непосредственные наблюдения служащих, а также другие клиенты, поставщики, банки, газеты, отраслевые издания, телевизионные передачи, дежурные телефонистки на коммутаторе, секретари, помощники. Использование данных этой анкеты позволяет повышать эффективность деятельности корпорации, значительно увеличить производство и сбыт товаров. Вот что об этом рассказывает сам Харви Маккей:

«Раздел „Образование". Вопросы с 7-го по 12-й. Как-то я нанес визит клиенту, который, как оказалось, окончил ту же школу, что и я, — лет на 15 раньше. Нам обоим преподавала английский язык легендарная мисс Молмон. Истории, которые мы рассказывали друг другу, были потрясающими, а количество конвертов, которое он приобрел, было еще более потрясающим. На днях я прикинул, сколько. Этот клиент приобрел у меня более 150 млн конвертов. С чего бы это?

Раздел „Предшествующая деятельность". Вопрос 22-й: „Имеются ли в кабинете клиента какие-либо «символы» социального положения?" Этот вопрос хорош тем, что он дает возможность нащупать чувствительную струнку клиента. Однажды я посетил в Нью-Йорке одну фирму, входящую в список 500 крупнейших компаний, ежегодно публикуемый журналом „Форчун". Памятуя о том, что самое полезное чтение для делового человека — это материалы, красующиеся на стене кабинета потенциального клиента, я в ожидании, пока он оторвется от телефона, обнаружил фотографию, на которой было запечатлено, как президент фирмы вручает моему клиенту почетную грамоту за подготовленный им установочный доклад по вопросу о безработице. Через неделю я прислал ему монографию на эту тему. Заказы поступают непрерывно» [52. С. 37—38].

Таким образом, собранная добротная и объективная информация, компетентность участников переговоров в данной области помогут добиться нужных результатов. Поэтому не следует жалеть времени на подготовку к переговорам, необходимо тщательно продумать все тонкости и детали предстоящего обсуждения, подобрать возможные аргументы для обоснования своей позиции, наметить, как лучше использовать те или иные приемы воздействия на оппонента.

После подготовительного этапа наступает самая ответственная стадия — собственно переговоры, реальная встреча всех участников. О специфических особенностях непосредственного взаимодействия на переговорах, в частности международных, интересно рассказывает в своей книге «Азбука дипломатии» А. Ковалев:

«А сегодня-завтра снова заседания, снова беседы и встречи. На них надо занять позицию, высказать соответствующие соображения. Придется выступать по ходу заседания, без заранее составленного текста. Просто надо будет попросить слово у председательствующего, нажать на зеленую кнопку и высказать в микрофон мнение делегации: согласие, полусогласие, оговорки, сомнения, возражения. Разумеется, сделать это следует аргументированно, корректно. А эти высказывания синхронно переводятся на остальные рабочие языки. Их слушают другие делегации, на них отвечают. И снова надо... находить дополнительные аргументы и обоснования, парировать заявления оппонентов, вносить предложения».

Остановимся на некоторых моментах, непосредственно связанных с переговорным процессом.

Практика и опыт проведения самых разнообразных переговоров как в нашей стране, так и за рубежом позволили отработать наиболее оптимальную модель процесса переговоров. Назовем ее основные структурные элементы:

• 1. Приветствие участников, представление сторон друг другу.
• 2. Изложение проблем и целей переговоров.
• 3. Диалог участников, включающий в себя уточнение, обсуждение и согласование позиций, выяснение взаимных интересов.
• 4. Подтверждение итогов и принятие решений.
• 5. Завершение переговоров.

Остановимся на некоторых моментах, тесно связанных с переговорным процессом.

Типы совместных решений. Выделяются три типа совместных решений участников переговоров:

• ? компромиссное, или «серединное решение»;
• ? асимметричное решение, относительный компромисс;
• ? принципиально новое решение, «снятие» основных противоречий.

Компромисс — это соглашение на основе взаимных уступок. Компромиссное решение возможно только тогда, когда стороны готовы пойти навстречу друг другу и удовлетворить хотя бы часть взаимных интересов. При этом надо иметь в виду, что требования сторон должны носить законный характер и уступки быть равноценными. Однако найти «середину», по отношению к которой можно двигаться, уступая друг другу, бывает очень трудно. И тогда рекомендуют учитывать «поле интересов». «Делая большие уступки по менее значимому для себя вопросу, но более значимому для оппонента, участник переговоров получает больше по другому вопросу, который представляется ему наиболее важным. В результате происходит „размен" уступками на переговорах» [5. С. 501].

Компромиссное решение является наиболее типичным на различных переговорах.

Суть асимметричного решения заключается в том, что уступки одной стороны значительно превышают уступки другой, но оппонент вынужден соглашаться с этим, в противном случае он потеряет еще больше. Фактически такие решения закрепляют с помощью переговоров поражение какой-либо стороны.

Эффективное средство «снятия» существующих противоречий — это нахождение принципиально нового решения, нестандартный подход к рассмотрению проблемы. Иногда кажется, что переговоры зашли в тупик. Но какими бы безнадежными они ни казались сначала, всегда можно найти выход из положения, если творчески подойти к делу. Помочь в таких переговорах, по мнению американских специалистов Р. Фишера и У. Юри, может так называемая стратегия прорыва. Она основана на уважении к оппоненту. Важно не заставить его принять решение, а дать возможность самому сделать свой выбор, а для этого нужно соответствующим образом изменить обстановку, другими глазами посмотреть на ситуацию, трансформировать переговоры, превратить противника в партнера по конструктивным переговорам и т.п.

Во время Гражданской войны в Америке Авраам Линкольн выступил с речью, в которой сочувственно отозвался о мятежниках-южа- нах. Пожилая дама, ярая юнионистка, обвинила его в том, что он с симпатией говорит о врагах, вместо того чтобы уничтожать их. Его ответ стал классическим: «Отчего же, мадам, — отвечал Линкольн, — разве я не уничтожаю врагов, делая их своими друзьями?»

Приведем еще одну поучительную притчу из книги У. Юри «Преодолевая „нет“, или Переговоры с трудными людьми»:

Один человек оставил в наследство трем сыновьям семнадцать верблюдов. Половина верблюдов должна была отойти старшему сыну, треть — среднему, а девятая часть — младшему. Братья принялись делить наследство, но не смогли договориться, ведь семнадцать не делится ни на два, ни на три, ни на девять. В конце концов сыновья обратились за советом к мудрой старухе. Обдумав положение, она сказала: «Поглядим, что выйдет, если вы возьмете моего верблюда». Таким образом, у сыновей оказалось восемнадцать верблюдов. Старший сын забрал свою половину т.е. девять. Средний сын взял треть, т.е. шесть. А младший получил девятую часть — двух верблюдов. Девять, шесть и два в сумме дают семнадцать. Один верблюд оказался лишним.

Они вернули его мудрой старухе.

«Как и задача с семнадцатью верблюдами, — пишет автор, — переговоры могут казаться безнадежными. Тогда, подобно мудрой старухе, вам надо отступить в сторону, посмотреть на проблему под свежим углом зрения и найти восемнадцатого верблюда» [101. С. 110].

Тактические приемы. В процессе ведения переговоров рекомендуется использовать разнообразные тактические приемы, которые помогают участникам в обсуждении вопросов и повышении продуктивности разговора. Эти приемы широко известны, активно применяются на практике, подробно описаны в многочисленной научно-методической литературе. Приведем принятую классификацию тактических приемов.

А. Приемы, имеющие широкое применение на всех этапах

• 1. Уход. Этот прием связан с закрытием позиции. Например, оппонент просит отложить рассмотрение вопроса, перенести его на другую встречу. Уход может быть прямым (открыто предлагается отложить данный вопрос) или косвенным (ответ звучит неопределенно; вопрос не замечается и т.п.).
• 2. Затяжка. Одна из сторон по различным соображениям пытается затянуть переговоры. Представляет серию различных видов «уходов».
• 3. Выжидание. Участники стараются сначала выслушать мнение оппонента, а затем уже формулировать собственную позицию.
• 4. Выражение согласия. Оппонент стремится подчеркнуть общность с уже высказанным мнением партнера.
• 5. Выражение несогласия. Оппонент дистанцируется от высказывания партнера.
• 6. Салями. Суть приема — медленное приоткрывание собственной позиции с целью затянуть переговоры, получить как можно больше информации от другой стороны.

Б. Приемы, относящиеся ко всем этапам, но имеющие свою специфику в применении на каждом из них

• 1. Пакетирование. Несколько вопросов предлагаются к рассмотрению в виде «пакета», т.е. обсуждаются не отдельные вопросы, а их комплекс. В «пакете» могут быть увязаны привлекательные и непривлекательные для оппонента предложения. Чаще всего такие «пакеты» используются в рамках торга. «Пакет» может представлять собой и размен уступок оппонентов друг другу при совместном решении проблемы.
• 2. Выдвижение требований в последнюю минуту. Один из участников выдвигает новые требования в самом конце переговоров, когда все вопросы уже решены. Если другая сторона стремится сохранить достигнутое, то она может согласиться и пойти на уступки.
• 3. Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Начинать переговоры рекомендуется с более легких вопросов. Прием ориентирован на совместный с партнером анализ проблемы.
• 4. Разделение проблемы на отдельные составляющие. Прием предполагает отказ от попыток решения проблемы сразу целиком.

В. Тактические приемы, применяемые на определенных этапах переговоров

Этап уточнения позиций

• 1. Завышение требований. В формулировку позиции включаются пункты, которые потом можно безболезненно снять, делая вид, что это является уступкой, и соответственно потребовать аналогичных шагов со стороны оппонента.
• 2. Расстановка ложных акцентов в собственной позиции. Участник переговоров демонстрирует крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле он является второстепенным. Затем вопрос снимается, решения принимаются по другому, более важному вопросу
• 3. Отмалчивание. Закрытие позиции, создание неопределенности на первом этапе переговоров.
• 4. Блеф. Использование заведомо ложной информации.
• 5. Открытие позиций. Оппонент прямо заявляет о своей позиции в выступлении, ответах на вопросы или через уточнение позиции партнера.

Этап обсуждения позиций

• 1. Возражение партнеру. Указание на слабые стороны позиции оппонента: недостаточность полномочий; нервозность, возбужденное состояние; противоречивость высказываний и требований; отсутствие альтернативных вариантов и др.
• 2. Упреждающая аргументация. Задается вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность позиции оппонента.
• 3. Искажение позиции оппонента. Позиция оппонента формулируется с выгодными для себя искажениями.
• 4. Угрозы и давление на оппонента. Чтобы добиться необходимых уступок от оппонента, используются различные формы давления: предупреждение о неприятных последствиях; указание на возможность прерывания переговоров; указание на возможность блокирования с другими; выдвижение экстремальных требований; предъявление ультиматума.
• 5. Поиск общей зоны решения. Попытка найти точки соприкосновения в позициях сторон.

Этап согласования позиций

• 1. Принятие предложений. Согласие с предлагаемыми решениями.
• 2. Принятие части предложений оппонента.
• 3. Отклонение предложений оппонента.
• 4. Внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Используется, чтобы после отказа в принятии решения обвинить оппонента в срыве переговоров.
• 5. Выдвижение требований по возрастающей. Как только противник в чем-то уступил, ему предъявляются новые требования.
• 6. Вымогательство. Одна из сторон выдвигает требование, нежелательное для противоположной стороны и безразличное для себя. Цель — получить уступку в обмен на то, что это требование будет снято.
• 7. Ультиматум, или последнее слово. Оппоненты требуют немедленного принятия решения, в противном случае они уходят с переговоров. Прием рискованный, но иногда оправдан.
• 8. Возвращение предложений на доработку.
• 9. Возвращение к дискуссии. Используется, чтобы избежать принятия соглашений, или в тех случаях, когда действительно остались какие-то неясные вопросы.
• 10. Двойное толкование. В результате переговоров выработано соглашение, в формулировку которого одна из сторон «заложила» двойной смысл, оставшийся незамеченным оппонентом. Затем соглашение трактуется в своих интересах без его нарушения.

Недостатки при ведении переговоров. Чтобы переговоры проходили успешно, надо постараться избежать ошибок, о которых пишет Отто Эрнст в своей книге «Слово предоставляется вам». Назовем основные из них.

«Холодный запуск». Партнер вступает в переговоры, не обдумав предварительно их необходимость и цель, их сложность и возможные последствия. В этом случае за ним лишь «ответный ход», а инициатива будет исходить от оппонента.

«Отсутствие программы». У партнера нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Безусловно, переговоры легче вести, имея различные варианты действий.

«Главное, чтобы меня это устраивало!» Партнер настолько выпячивает собственные интересы, что представители другой стороны не видят для себя никаких преимуществ. Это отбивает у них желание вести переговоры.

«Пускать все на самотек». Партнер не имеет четкого представления о собственных конкретных предложениях и аргументах, критериях оценки предмета переговоров, позиции и ожиданий реакции противной стороны. Эффективность переговоров снижается из-за недостаточной их подготовки.

«Коммуникативные заморыши». Неправильное поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере переговоров, мешает достижению их цели (партнер не умеет слушать, ведет себя излишне эмоционально, несдержанно; не аргументирует, а своенравно отстаивает свою позицию; не приводит новые факты, не выдвигает новые предложения, а излагает известные, мешающие решению проблемы; не руководствуется общими интересами и т.д.).