Введение

Не секрет, что успех в современном бизнесе в большей мере зависит от степени профессиональной пригодности работников, составляющих персонал организации. Актуальность этой проблемы существенно возрастает в нынешней социально-экономической ситуации, когда основной целью любой организации является процесс развития. Поскольку источником и механизмом развития являются люди, то успешное решение данной задачи не возможно без постоянной оценки профессиональной пригодности как персонала организации в целом, так и отдельных ее работников.

Определить степень профессиональной пригодности сотрудников организации, а также соискателей рабочего места можно с помощью хорошо продуманных и разработанных критериев оценки. Именно о них и пойдет речь в данной книге. В краткой и доступной форме мы расскажем о том, каким образом выбрать именно тех людей, знания, навыки, способности и личные качества которых позволят им наилучшим образом выполнять ту совокупность задач, называемых «должностными обязанностями».

Оценка персонала: что это такое

Сущность и основные цели оценки персонала

Оценка персонала организации является необходимой процедурой в работе как коммерческого, так и некоммерческого предприятия. Ее проводят с целью определения степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его трудовой деятельности требованиям, предъявляемым конкретной организацией.

Оценку персонала используют для более эффективного подбора и расстановки кадров, а также для максимально справедливого распределения денежного вознаграждения за труд.

Как правило, оцениванию подвергаются все категории работников предприятия, но для некоторых из них она имеет особое значение. Например, для руководителей всех рангов, оценка знаний, умений и деловых качеств которых представляет более сложную задачу, чем оценка профессиональной квалификации рядового рабочего. Даже если работник обладает высоким уровнем подготовки, результат его деятельности выражается в количественных показателях. Оценка же результатов труда менеджеров и специалистов требует сложного методологического подхода.

Задачи деловой оценки персонала:

выявление трудового потенциала сотрудника;

?S определение степени использования работником, имеющегося у него трудового потенциала;

J соответствие работника занимаемой должности или степени готовности занять конкретную должность;

?S характеристика эффективности деятельности работников и их ценность для организации.

Принципы деловой оценки:

Основополагающим принципом деловой оценки является обеспечение обратной связи с подчиненным. Это означает, что проверяемый сотрудник должен знать, как оцениваются результаты его труда и его стремление к эффективному исполнению своих обязанностей высшим руководством предприятия.

Далее в процессе деловой оценки следует соблюдать принцип гласности. Это предполагает открытое обсуждение прогрессивных направлений в деятельности сотрудника, а также выбор путей дальнейшего ее улучшения. Вместе с этим должны быть озвучены недостатки в работе служащего, необходимо указать на совершенные ошибки, и совместно обсудить возможности их устранения.

Наконец, непременное требование оценки персонала - соблюдение принципа справедливости, т.е. руководитель, ни в коем случае не должен использовать процедуру оценки в личных целях, например, для того, чтобы расстаться с неугодным сотрудником.

Как используют результаты деловой оценки?

1. Результаты оценки предоставляют возможность:

более эффективно производить расстановку кадров путем выбора наиболее подходящих кандидатов на вакантные должности;

совершенствовать использование трудового потенциала сотрудников и их служебно-квалификационное продвижение;

определять направление повышения квалификационных навыков работников;

S стимулировать трудовую деятельность подчиненных с помощью максимальной зависимости и соответствия оплаты труда с результатами труда;

совершенствовать формы и методы работы руководителей всех рангов на предприятии;

J формировать и воздействовать на мотивацию персонала, обеспечивать удовлетворенность в процессе труда.

2. С помощью результатов деловой оценки решают следующие производственные вопросы:

J осуществляют подбор кадрового состава (оценка квалификации и личных качеств);

определяют соответствие сотрудника занимаемой должности (аттестация персонала, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей);

S повышают эффективность использования кадров на производстве (применение труда работников в соответствии с их квалификацией);

S выявляют степень индивидуального вклада работника в полученный результат (стимулирование подчиненного или установление мер взыскания);

S осуществляют продвижение работника по службе и определяют необходимость повышения его квалификации (формирование кадрового резерва, направление повышения квалификации, разработка программ повышения квалификации руководителей);

S улучшают структуру управленческого аппарата предприятия (обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделениях);

J совершенствуют методы управления персоналом (повышение ответственности служащих, укрепление взаимосвязи между подчиненными и руководством).

Таким образом, основной целью любой оценки персонала и, в том числе, оценки претендентов на вакантные должности является определение соответствия соискателя (кандидата) выполнению стоящих перед организацией задач:

J на конкретном рабочем месте (как для специалистов, так и для руководителей);

всем задачам организации в самом широком значении этого понятия.

Вышесказанное применимо ко всем категориям персонала организации, начиная от руководителей высшего звена и заканчивая руководителями временных рабочих групп, общественными активистами и неформальными лидерами.

Виды оценок персонала:

• 1. Оценка прошлых достижений. Это может быть аттестация за прошедший период или обзор деятельности за год.
• 2. Оценка деятельности в конкретный момент времени — «срез».
• 3. Оперативная оценка, или оценка работника в стратегическом смысле с целью прогноза его будущей деятельности, а также оценка его потенциала в связи с задачами компании.

Вес виды оценок совместимы между собой и направлены на выполнение общих целей. Опираясь на данные о соответствии кандидата вакантной должности или служащего занимаемой должности, мы можем планировать свою дальнейшую работу:

принимать административные кадровые решения о соответствии должности, приеме, увольнении, переводе, ротации, назначении на вышестоящую или другую должность;

?S использовать результаты оценки в соответствии с системами мотивации и материального стимулирования;

структурировать или изменять обязанности и полномочия внутри занимаемой должности;

?S определить необходимость в обучении на уровне направлений или детально, что зависит от степени разработанности оценочных методик;

J определить потенциал работника, зачислить его в кадровый резерв или, наоборот, вывести из него, составить индивидуальный план развития или план работ на следующий период, направить на стажировку, поручить обучение других сотрудников.

Данные, полученные в результате оценки персонала можно использовать следующим образом:

• 1. Планирование кадров на ближайшую и стратегическую перспективу.
• 2. Проведение реструктуризации предприятия или его отдельных подразделений.
• 3. Создание стандартов выполнения работ.

Таким образом, оценка трудовых показателей призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

• 1. Административные цели;
• 2. Контроль качества управленческой деятельности;
• 3. Предоставление трудящимся обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации;
• 4. Квалификационное развитие сотрудников;
• 5. Совершенствование процесса управления персоналом организации.

Любая оценка деятельности должна отвечать на вопрос: «Что мы оцениваем?»

Итак, различают три варианта деловой оценки:

•S оценка личных качеств работника;

J оценка результатов груда;

J оценка самого труда.

Оценивая личные качества сотрудника необходимо определить:

A) Какие качества следует выбрать из общего перечня.

Б) Какие из выбранных качеств будут являться основными для работника, занимающего конкретную должность.

B) Помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить всех подчиненных с использованием одной методики, или потребуются отдельные методики для каждой категории персонала.

Так, например, при оценке личных качеств начальника следует оценить требования к знаниям и умениям, а также свойства характера работника. Проверка опыта и навыков руководителя производится по результатам практической деятельности.

Оценку труда также можно производить с различных позиций, поскольку она способна отразить как сам процесс труда по его внешним признакам, так и затраты труда и его сложность. Последний вариант оценки позволяет определить, что сделал служащий для получения тех или иных результатов.

Процедура оценки включает выбор места ее проведения. Лучше всего проводить оценку там, где будет принято окончательное решение по результатам проверки.

Этапы оценки труда на рабочем месте предполагают:

J описание функций;

J определение требований;

J оценку по факторам конкретного исполнителя;

расчет общей оценки;

сопоставление с эталоном (стандартом);

J оценку уровня работника;

J доведение результатов оценки до аттестуемого сотрудника.

Для того чтобы процедура оценки эффективно использовалась в каждой организации, она должна соответствовать следующим требованиям:

S используемые критерии должны быть понятны проверяемому работнику;

J информация, используемая для оценки сотрудников, должна быть доступной;

результаты оценки труда необходимо увязывать со стимулированием трудовой деятельности;

S система оценки должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся на предприятии, в организации.

Для проведения оценки создается комиссия, в состав которой входят: руководитель предприятия, представитель службы управления персоналом, непосредственный руководитель, коллеги проверяемого служащего из других подразделений. При этом к мнению коллег следует относиться с осторожностью, так как их оценки могут быть субъективными.

Определяют три основных уровня оценки.

Первый уровень представляет собой повседневную оценку профессиональной деятельности, т.е. сильных и слабых сторон исполнителя. Проводится с периодичностью один раз в день или один раз в неделю с помощью метода анкетирования по фактическим действиям или методом обсуждения. Как правило, используется для установления обратной связи с оцениваемым служащим с целью возможной модификации его поведения и обучения.

Второй уровень предполагает периодическую оценку исполнения обязанностей. Подобная проверка осуществляется один раз в полгода или в год методом анкетирования по фактическим действиям и результатам труда, а также с помощью метода интервью и обсуждения. Целью данной оценки является определение перспективы и разработка совместных задач.

Третий уровень - это оценка потенциала. Может быть разовой или перманентной. Оценка потенциала проводится путем тестирования и служит для построения кадрового прогноза, планирования карьеры.