Обобщенный алгоритм принятия решений и анализ типов условий при принятии решений

ОБОБЩЕННЫЙ Л 1Г0РНТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В общем случае, экспериментируя с моделью, анализируя результаты, мы можем выявить наиболее предпочтительный курс действий и избавить себя от лишних ошибок в условиях жесткой рыночной конкуренции. Для этого мы должны уметь, однако, не только моделировать. Для принятия верного решения в условиях наличия рисков, мы должны действовать по следующему алгоритм у:

  • 1. Смоделировать ситуацию или конечный продукт нашей деятельности.
  • 2. Построить «дерево решений» — для выбора наилучшей альтернативы.
  • 3. Оценить типы условий, существующих при принятии решений.
  • 4. Особо рассмотреть варианты принятия решений в условиях: риска, в состоянии неуверенности (при использовании критерия Лапласа или критериев — пессимизма, оптимизма, сожаления), наличия объективной или субъективной вероятности.
  • 5. Кроме того, к поиску верного решения в различных ситуациях неопределенности, необходимо привлекать методы принятия решений, которые активизируют творческие резервы коллектива. (Методы: «мозговой штурм», «метод синектики», «метод дневников», «метод Гордона», «метод Дельфи» (выше мы о них говорили), «метод 635», «метод голосования «за и против», «метод

Независимо от подхода, которому решает следовать человек, принимающий решения, существуют определенные шаги, которые он непременно проходит в процессе принятия решений. Напомним, что процесс может быть поделен на следующие шаги (с учетом сформулированного выше алгоритма):

  • 1) определение проблемы,
  • 2) установка целей,
  • 3) разработка альтернативных решений,
  • 4) выбор альтернативы,
  • 5) осуществление решения,
  • 6) оценка эффективности результатов.

Этот же путь проходит и студент, осуществляющий дипломное проектирование, т. к. он является при этом разработчиком идей и менеджером исследовательского или практического проекта.

Приведем некоторые дополнительные сведения к данным в предыдущей главе комментариям по пунктам 1—6, увязывая повествование с практическими примерами.

1) Определение проблемы. Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении.

Проблема обнаруживается там, где есть некоторое противоречие (т. е., жизнь требует наличия продуманных подходов, методик, технологий для решения определенного круга задач, а реально — они отсутствуют, требуют поиска, проработки и т. п.).

  • 2) Постановка целей. За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения и определяется желаемым результатом.
  • 3) Разработка альтернативных решений. Альтернативные решения — два или более способа рассмотрения проблемы. Суть процесса — см. в предыдущей главе.
  • 4) Выбор альтернативы.

Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов:

  • а) насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации,
  • б) насколько хорошо она сможет решить проблему. Подробнее см. предыдущую главу.
  • 11ри выборе альтернативы мы должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем, оцепить, какой эффект альтернатива произведет в других сферах пашей организации.
  • 5) Осуществление альтернативы. Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие.
  • 6) Оценка результатов решения.
  • 1. Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.
  • 2. Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

ТИПЫ УСЛОВИЙ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ. Принятие решений не происходит в вакууме. Вернее, решения принимаются под влиянием различного рода степеней и ограничений.

Выше мы обозначили т три основных условия, в которых принимаются решения: состояние уверенности являе тся одной крайностью, состояние полной неуверенности — это другая крайность, и условие риска — это условие, которое занимает положение между ними.

I. Принятие решений в условиях риска

Если бы менеджер мог определить, какую стратегию примут его конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решения, процесс принятия решения был бы прост. Менеджер подсчитал бы эффект, который каждый вариант приносит, и затем выбрал ту стратегию, которая предлагает самую высокую отдачу.

К сожалению, управленческие решения редко принимаются в состоянии подобной уверенности. Компания обычно не может быть уверена, что предпримут ее конкуренты или какие экономически условия будут существовать в будущем. Вместо этого она руководствуется предложениями о том, какие условия, известные как «состояние экономики», будут иметь место. Состояние экономики — это условия, в которых принимаются реи гения. В подобных случаях менеджер принимает решение в условиях риска.

Различные уровни роста ВНП зависят от различных состояний экономики, таких как рост или падение производственной конкуренции или недружелюбная политика государственных учреждений в осуществлении законодательства, затрагивающего деловые операции. Чтобы помочь менеджеру принять решение при условии риска, существуют различные концептуальные инструменты. Здесь мы рассмотрим два из них.

Л. Ожидаемая стоимость

В спокойной, исключающей риск окружающей обстановке менеджеры могли бы базировать свои решения на стоимости, которую они назначили бы предсказываемому наступлению события. Эта стоимость известна как условная стоимость. Однако, так как внешние условия и действия конкурентов почта всегда влияют на исход того или иного выбора, менеджеру необходимо использовать концепцию ожидаемой стоимости в своих решениях.

Ожидаемая стоимость — это условная стоимость события, умноженная на вероятность того, что оно произойдет. Выраженная в форме уравнения ожидаемая стоимость (EV) равна условной стоимости (CV), умноженной па вероятность наступления этого события (Р):

Представьте себе компанию, чья прибыль зависит от стоимости конкурирующих между собой строительных контрактов. Эта компания сталкивается с необходимостью выбрать контракт А или контракт В. Она может выбрать только один из двух контрактов. Контракт А оценен в 250000 долл, и вероятность его получения оценивается в 25% (или 1 шанс из 4). Контракт В стоит 175000 и вероятность оценивается в 30% (или 3 из 10). Ожидаемая стоимость каждого варианта высчитывается следующим образом.

Контракт A: EV= 250000 • 0,25 = 62000.

Контракт В: EV— 175000 • 0,3 = 52000.

Ожидаемая стоимость контракта А превышает ожидаемую стоимость контракта В на 10000 долл., т. е. компания должна заключить контракт А, если ее цель — получить максимальное количество прибыли. Однако менеджер должен помнить, что не существует гарантии, что компания получит доход в 250000 лолл., если она выберет контракт А. Она может получить 250000 долл., а может ничего не получить, в зависимости оттого, сможет ли она заключи ть этот контракт. Поэтому, если целью компании является получение любой работы, независимо от ее ценности, администрация должна выбрать вариант В из-за большей вероятности, что это событие произойдет (30 > 25).

Б. Подход к эффекту

Подход к эффекту — это метод оценки возврата инвестиций с различными степенями риска. Этот подход может быть использован для оценки возврата различных инвестиций в различных условиях. Это расширение подхода ожидаемой стоимости, так как он полагается на вероятность, связанную с возможным поступлением события. Например, организация, владеющая сетью мелких ресторанов, рассматривает три варианта роста:

  • 1) строительство новой точки,
  • 2) аренда дополнительной площади,
  • 3) расширение существующих точек.

При подсчете возврата инвестиций менеджеры, которые используют этот метод, рассматривают различные, в большинстве своем не подвластные контролю, внешние факторы, относящиеся к состоянию экономики. Например, выручка ресторана по нашим ожиданиям может изменяться в зависимости от таких состояний экономики, как спад, стабилизация и подъем.

Важно отметить две особенности. Во-первых, человек, принимающий решения, должен оценить эффект, который вероятен для каждого варианта при каждом состоянии экономики. Во- вторых, менеджер должен оценить вероятность того, что каждое состояние экономики наступит в данном примере, эти вероятности показаны как N1 = 0,3; N2 = 0,4 и N3 = 0,3. Хотя возможно больше состояний экономики, вышеперечисленные обычно принимаются как единственные. Таким образом, сумма их вероятностей равна единице.

Чтобы подсчитать выгоду, которая может быть получена при выборе каждою варианта, человек, принимающий решения, просто умножает эффект каждою варианта па вероятность его наступления. Затем результаты складываются, и мы получаем ожидаемый эффект от каждого варианта. Эти общие ожидаемые эффекты затем сравниваются, и определяется наиболее благоприятный вариант.

В табл. 3 вариант 0—2 наиболее предпочтителен, его эффект (45000 долл.) намного выше, чем в вариантах 1 (-10000) и 3 (20000).

Таблица 3

Подход по эффекту (в тыс. долл.)

Состояние экономики

Ожидаемый

эффект

Варианты

Т

спад

N2

стабилизация

N3

подъем

1: строительство новой точки

-1000*

200

700

-10**

2: аренда дополнит помещения

-500

300

250

45

3: расширение существующих точек

-400

200

200

20

Вероятность

наступления

каждого

состояния

0,3

0,4

0,3

Ожидаемый эффект месячной чистой прибыли:

**ER= -1000х0,3+200х0,4+700х 0,3 = -10

Таблица 4

Варианты

Состояние экономики

N1

N2

N3

1

-1000

200

700

2

500

300

250

3

-400

200

200

II. Принятий решений в состоянии неуверенности

Рассмотрим метод оценки вариантов каждым из четырех отборочных критериев (А-Д).

Л. Критерий Лапласа

В пашей задаче предполагалось, что вероятность была переменная для трех различных состояний экономики: спада, стабилизации и подъема. Используя же критерий Лапласа, менеджеры принимают одинаковую вероятность наступления каждого состояния экономики и затем выбирают вариант, который имеет самую высокую ожидаемую стоимость. 11ри вероятности каждого состояния экономики, принятой за 0,33, менеджер должен выбрать вариант 2, то есть арендовать дополнительную площадь. В формуле подхода по эффекту, используемой в таблице 5, вариант имеет самую высокую ожидаемую стоимость (16,67 долл.), как показано в таблице 5.

Б. Критерий пессимизма используется, когда менеджеры хотят обосновать решение на предположении, что случится самое худшее. 11о этому критерию менеджер, которому поручено решить судьбу организации, имеющей сеть мелких ресторанов, предполагает, что его выбор между тремя вариантами происходит в условиях N1, то есть спада экономики. Согласно этом}7 критерию (см. таблицу 5), менеджер выбирает вариант, который, предположительно, будет наиболее прибыльным (или наименее убыточным).

Принятие решения, используя критерий Лапласа* (в тыс. долл.)

Таблица 5

Вариант

Общий эффект на равную вероятность

Выбор

1

-100-0,33 =-33,33**

2

50-0,33 = 16,67

3

0-0,33 = 0

  • *) Суть главного принципа здесь (в подходе к принятию решения) — каждое состояние экономики берется с равной вероятностью наступления.
  • **) Формула для подсчета была следующая:
  • (-1000 + 200 + 700) -0,33 = -33,33

Принятие решения, используя критерий пессимизма* (в тыс.

долл.)

Таблица 6

Вариант

Худшее условие

Эффект

Выбор

1

1

-1000

2

1

-500

3

1

-400

*) Принцип данного подхода предполагает — выбрать вариант, который окажется лучшим, если наступит наименее благоприятное состояние экономики.

В нашем случае — это вариант 3 (расширение), который имеет наименьшие ожидаемые потери (400 тыс. долл.).

В. Критерий оптимизма выбирается, когда менеджер желает действовать, основываясь на предположении, что произойдет самое лучшее. В нашем примере это означало бы предположить, что если мы выберем вариант 1, произойдет событие N3, если выберем 2, произойдет N2, если выберем, го наступит или N2 или N3 (см. таблицу 8). В данном случае менеджер выбрал бы вариант 1 (строительство нового ресторана), который имеет самый большой эффект.

Таблица 7

Принятие решения, используя критерий оптимизма* (в тыс.

долл.)

Вариант

Лучшее условие

Эффект

Выбор

1

N3

700**

2

N2

300

3

N2, N3

200

*) Принцип — максимизировать выручку. **)700 — более прибыльна, чем 200 или 300.

Г Критерий сожаления предлагает способ выбора варианта, который минимизирует максимум возможного сожаления. Сожаление из-за выбранного варианта — это эффект, полученный при любом состоянии экономики, вычтенный из максимально возможного эффекта, который мог бы быть получен в этих условиях. Например, если в примере, показанном в таблице, имеет место состояние N2 (стабилизация), фактор сожаления в варианте 1 = 100 тыс. долл. Эта цифра получена путем вычитания 200 тыс. долл, эффекта, ожидаемого от варианта 1 в условиях стабилизации, из максимально возможного в этих условиях эффекта (300 тыс.), ожидаемого от варианта 2. Максимальное сожаление каждого варианта определяется простым выбором самого высокого фактора сожаления каждого варианта и сравнением их. В нашем примере (см. таблицу 7) максимальное сожаление равно 800 тыс. долл, варианта 1,450 тыс. для варианта 2 и 500 тыс. для варианта 3. Находя минимум максимального сожаления, менеджеры выбрали бы вариант с наименьшим сожалением, то есть вариант 2 (аренда).

Таблица 8

Принятие решения, используя критерий сожаления*

(в тыс. долл.)

Вариант

Высокая минус низкая условная стоимость

Максимум

сожаления

Выбор

N1

N2

N3

1

600**

100

0

600

2

100

0

450

450

3

0

100

500

500

  • *) Принципиальная суть подхода здесь — выбрать вариант так, чтобы независимо от того, какое состояние экономики наступит, сожаления человека, принимающего решения, если он даже не был настолько предусмотрительным, чтобы выбрать лучший вариант, были бы минимальны.
  • **) Лучший исход для данного состояния экономики минус исход, который оцениваем, т. е. (—400) — (—1 000) = 600.

Д. Объективная и субъективная вероятности. Так как вероятность является очень важным элементом в вышеуказанном методе, необходимо охарактеризовать ее более четко. Существуют два вида вероятностей — объективная и субъективная.

Объективная вероятность — это вероятность, которая базируется на прошлом опыте. Например, менеджеры могут оценить из прошлого опыта, как будут работать служащие на той или иной работе, используя результаты отборочного теста. Однако в некоторых случаях менеджеры не в состоянии оценить вероятность наступления события па базе прошлого опыта. Их оценки вероятностей в подобной ситуации шляются субъективными. Субъективная вероятность — это та вероятность, которая базируется на общей оценке конкретной ситуации. Хотя она менее точна, чем объективная вероятность, ее нельзя игнорировать.

Некоторые выводы:

1. Стратегия решения задачи управления имеет непосредственное отношение к поставленной цели. В понятии «стратегия решения задач управления» заключено противоречие между актуальным и реальным, то есть желаемым и действительным.

  • 2. В выборе тактики решения руководитель исходит из оценки значимости задач, временной перспективы и соотношения перспективных и текущих задач.
  • 3. Индивидуальный опыт руководителя, а также объективные требования и личностные особенности лежат в основе использования определенных тактик.
  • 4. Причины выбора стратегий и тактик решения управленческих задач во многом носят психологический характер.
  • 5. В практике управления насчитывается достаточно большое количество методов решения задач управления, выбор которых диктуется организационными целями и ситуационными факторами.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >