Этапы исследования и управления развитием корпоративной культуры

Одними из главных направлений управленческой практики для руководителя (менеджера) выступают:

  • - осознание необходимости обновления (действие первое);
  • - создание нового видения организаций (действие второе);
  • - институциональные изменения организации (действие третье).

Для связки этих действий применяются:

  • техника управления (комбинация ресурсов посредством планирования и организационного проектирования по критерию прибыльности);
  • политика управления (распределение и комбинация власти, вознаграждения и доходов по критерию стимулирования);
  • культура управления (создание системы ценностей управляющих и исполнителей по критерию соответствия целям организации).

Осознание необходимости обновления включает в себя, во-первых, осознание лидером возрастающей угрозы со стороны внешней среды и, во-вторых, преодоление сопротивления переменам.

Создание нового видения организации предполагает:

  • •диагноз проблем;
  • • создание мотивирующего видения;
  • •мобилизацию приверженности.

Главные задачи и объекты влияния руководителя - это необходимость:

  • • разглядеть раньше других необходимость перемен и определить их суть;
  • • осуществить реорганизацию путем воздействия на психику сотрудников: достичь осознания ими необходимости перемен;
  • • сформировать их позитивное отношение к предстоящим изменениям;
  • • провести рекрутирование единомышленников;
  • • нейтрализовать противников;
  • • закрепить изменения.

Управление культурой корпорации — это, по сути, управление ее развитием, поскольку корпоративная культура в широком смысле - это все материальное и духовное, чем располагает, что использует организация, включая и то, как это используется, с какими целями, каким образом.

Этапы научного управления культурой корпорации - это:

  • • предварительный анализ состояния и тенденций развития культуры;
  • •определение и возможно более точная формулировка проблем;
  • •исследование проблем, выявление причин их возникновения, характера, движущих сил (факторов), субъектов, причастных к их возникновению, и т. д.;
  • •выдвижение гипотез, определяющих возможные пути, способы решения проблем;
  • • проверка гипотез, проведение экспериментов;
  • • анализ и интерпретация результатов проведенных экспериментов;
  • •разработка механизмов реализации мероприятий, проведение которых способствует (что обосновано уже не только теоретически, но и экспериментально) решению проблем: разработка и/или внесение изменений в нормативные документы типа Коллективного договора, Трудового распорядка, Положения о стимулировании, Положения о социальной защите, Положения о подразделениях, должностных инструкций и т. п.;
  • •институционализация решений: проведение реорганизационных мероприятий, закрепление их приказами, распоряжениями; назначение ответственных лиц, рабочих групп, определение их статуса, определение стимулов за образцовое исполнение и санкций за неисполнение корпоративных норм и правил;
  • • разработка памяток новичкам, программ адаптации новичков с учетом необходимости усвоения корпоративной культуры;
  • • выход «на рабочий режим», превращение мероприятий в элемент культуры;
  • • организация постоянного мониторинга состояния культуры, диагностики состояния ее элементов.

Следовательно, исследование корпоративной культуры один из важнейших этапов изучения организации в целом. Его начинают с рассмотрения наиболее доступных факторов внешней среды, таких как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, а также наблюдаемые образцы поведения и способы вербальной и невербальной коммуникации. Их легко обнаружить и интерпретировать.

На втором этапе изучаются ценностные ориентиры и верования, разделяемые членами организации, которые несут в себе смысловое назначение первого уровня, носят сознательный характер и зависят от желания людей. Третий этап исследования предусматривает исследования базовых предположений, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Целостность процесса изучения корпоративной культуры представлена на рисунке 4.

Этапы изучения корпоративной культуры

Рис. 4. Этапы изучения корпоративной культуры

Организация решения проблем, связанных с совершенствованием и развитием корпоративной культуры, является для менеджера задачей непростой и она не имеет единственно правильного решения, нет возможности дать рецепты на все случаи жизни.

Организационные системы сложны, уникальны; они живые, постоянно меняющиеся. Так же уникальны и переменчивы ситуации, в которых они находятся.

Однако можно предложить целесообразный перечень этапов разработки проблемы, который используется в науке, а ее достижения показывают, что научный метод решения проблем достаточно эффективен.

Научный подход к решению проблем в менеджменте принимает вид системного управления, управления по целям, управления по отклонениям, и, хотя в этих методах управления есть различия, все они базируются на системном и ситуативном подходе.

Приведем в качестве примера коллективную разработку поэтапного стратегического плана-программы развития компании.

Процесс сбора информации и планирования должен проходить в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, трех специалистов со стороны и советника.

Итак, рекомендуемый план-программа:

  • 1 .Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.
  • 2.Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и времени на их рассмотрение.
  • 3.Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.
  • 4.Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных. (Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы - это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.)
  • 5. Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование динамики их ожиданий.
  • 6. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов.
  • 7.Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т.п.
  • 8. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробная разработка.
  • 9. Оценка степени вероятности наступления критических событий.

Ю.Оценки степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.

  • 11 .Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т.п., доработка проекта.
  • 12. Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике:
    • • произойдут радикальные изменения на рынке услуг;
    • • произойдут радикальные изменения в правительстве и

административных органах;

•произойдут радикальные экономические события, типа кризиса

экономики.

  • 13. Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.
  • 14. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, активной внешней, комбинированной.
  • 15. Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.
  • 16.Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов развития и действий фирмы.

Правомерно рассматривать приведенную здесь методологию реализации интегративной стратегии, сочетающей достоинства активной внешней и активной внутренней стратегии, как пример управления по целям, или целевого стратегического управления.

Эта последовательность процедур, на наш взгляд, подходит и для решения проблем, относящихся к корпоративной культуре и ее отдельным элементам.

Рассмотрим этапы такого научного целевого исследования культурологических проблем корпорации.

  • 1. Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:
    • • слухи;
    • • сплетни;
    • • низкая производительность, ее дальнейшее падение;
    • • неспособность к коллективной работе;
    • •прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае «взять бюллетень»;
    • • повышенный уровень травматизма;
    • •разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»;
    • •«утечка информации», коммерческой и служебной тайн и др.

Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

  • 2. Анализ и выявление места локализации возможных причин недостатков:
    • • исследование отношения к труду;
    • • исследование содержания и условий труда;
  • •исследование наличия, специфики, восприятия корпоративной культуры и ее элементов;
  • •исследование социально-психологического климата (СПК);
  • •исследование качества трудовой жизни (КТЖ) как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;
  • •исследование имеющихся и желаемых полномочий. Методы анализа, необходимые менеджеру, разработаны в области таких наук, как социология, социальная психология, психология, экономические социология и психология, педагогика, экономика труда, научная организация труда, организационное поведение, управление персоналом и др.
  • 3. Формулировка проблем (проблемы): что происходит «не так», в чем противоречие, между чем и чем «неувязка». Выдвижение гипотез: что может быть решением проблемы.
  • 4. Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение ее структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин и факторов). Кстати, участие специалистов не будет лишним и на стадии анализа проблемы.

Пример декомпозиции. Допустим, исследование показало, что причиной недостатков является, скорее всего, низкое КТЖ. В этом случае следует скрупулезно исследовать известные факторы, влияющие на КТЖ:

  • •недостатки в содержании труда, его разделении, кооперации, специализации (возможные решения проблемы лежат в области теории обогащения труда, делегирования полномочий, создания частично автономных рабочих групп, совершенствования нормирования, организации труда и т. п.);
  • •недостатки в гуманизации рабочей среды, негодная идеология руководства:
  • •неприемлемый стиль управления, отсутствие индивидуального подхода, восприятие людей в качестве ресурса, невнимание к потребностям и особенностям работников;
  • • недостаточная мотивация работников к труду;
  • • отсутствие преданности работников организации;
  • •слишком сильное влияние людей, негативно настроенных против организации;
  • • плохой социально-психологический климат в коллективе.

При выявлении неудовлетворенности таким аспектом корпоративной культуры, как КТЖ, возможна и другая операционализация - через факторы отношения к труду:

  • • производственные факторы, в числе которых содержание труда, организация труда и управления, условия труда;
  • • социальные факторы (групповые отношения);
  • •психологические факторы (связаны с особенностями личности: известно, что небольшое, но достаточно влиятельное число работников может быть отнесено к конфликтным личностям, за ними по жизни «тянется шлейф конфликтов», в любом новом для них коллективе они умеют организовать склоки, наушничество, в мутной воде которых «ловят свою рыбку»).

Методы операционализации, поиска факторов обычно таковы: литературные источники по соответствующим областям знаний, социологические и психологические исследования, в том числе экспертные опросы, анкетирование, интервью, тесты и т.п. Кто их применяет? Специалисты соответствующих областей науки и практики.

Но это еще не все. Возьмем для примера один выявленный фактор -недостаток преданности организации. Хотя он подчинен более крупному фактору, такому как отношение к труду, КТЖ, недостаток преданности приводит нас опять-таки к необходимости рассмотреть и содержание труда, и условия труда, и организацию труда, и качество руководства, и особенности группы, и особенности личности руководителя.

В свою очередь, рассматривая условия труда, мы вынуждены исследовать санитарно-гигиенические, психофизиологические, социальные, эстетические условия, режим труда и отдыха. А, рассматривая психофизиологические условия труда, мы должны дать оценку уровню материальных факторов корпоративной культуры.

Это естественно: в системе все взаимосвязано, и вид связей может быть типа «каждое с каждым»: тяни за любую нить - вытянешь весь клубок, тянем «за культуру» - вытягиваем и производство, и управление, и организацию труда, и все остальное.

Но чем привлекателен подход «от культуры». Ведь и системный подход, и ситуативный дают в конечном счете такие же результаты.

Преимущества этого подхода: идя от культуры, мы поневоле выводим на первый план человека, учимся апеллировать к его душе, воздействовать на него психологически, воспринимать как уникальное, интересное, постоянно меняющееся явление.

Вместе с этим подходом «от культуры» мы повышаем нравственную культуру собственной личности. Возможно, он поможет нам прийти к правильной мысли, что смысл жизни - в заботе о людях, а ценность жизни определяется той памятью, что остается в сознании других людей.

Нравственная культура личности - знание общих моральных принципов, способность «переплавлять» их в глубоко прочувствованные убеждения, умение применять нормы поведения, находить адекватную им форму поступка. Высший уровень нравственной культуры - «нравственная мудрость», способность обеспечить оптимальность и гармонию нравственной деятельности, готовность к достойным поступкам в любых ситуациях.

Нравственную культуру личности составляют:

• культура этического мышления - способность морального суждения, умение пользоваться этическим знанием, различать добро и зло, применять нравственные нормы к особенностям сложившейся ситуации и т. п.;

  • • культура чувств - способность к моральному резонансу, сопереживанию, сочувствию;
  • • культура поведения - конкретный образ осуществления в моральной практике помыслов и чувств, степень их превращения в повседневную норму поступка;
  • • этикет - уровень приверженности правилам, регламентирующим форму, манеры поведения личности в общении.

Возвращаясь к этапам научного исследования культурологических проблем корпорации, отметим, что декомпозировать проблему, определить причины и факторы, влияющие на нее, - это еще не все. Стоит только проранжировать эти факторы по силе воздействия на систему, обратить пристальное внимание на самый, по нашему мнению, существенный, как снова встает ряд вопросов или «мини-проблем».

Допустим, что наша проблема должна решаться в первую очередь путем повышения преданности сотрудников нашей корпорации, т.е. следует повышать уровень этой преданности.

Это наша идеальная, пока неконкретная цель. В связи с ней сразу возникнут проблемы:

  • •как измерять преданность, каков «нормальный», стандартный, устраивающий нас уровень преданности;
  • • какой вариант декомпозиции проблемы повышения преданности на факторы принять за основу, т.е. какие факторы считать существенными для формирования и поддержания преданности, а какие - нет;
  • • как расставить приоритеты - что самое важное, с чего начинать;
  • • каков прогноз применения различных подходов к решению проблемы и т. п.

Существуют полезные рекомендации по завоеванию преданности работников:

  • • на стадии планирования потребности фирмы в персонале -предпочтение внутреннему рынку труда, т.е. первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;
  • • на стадии найма - ценностная ориентация, т.е. включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости для кандидата;
  • • на стадии профессиональной ориентации - социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;
  • • на стадии управления производительностью и качеством -использование возможностей для обогащения труда, повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством.

В процессе управления развитием корпоративной культуры руководителю рекомендуется придерживаться следующего алгоритма решения любой проблемы корпоративной культуры:

  • • определить «портрет» вашего работника;
  • •определить цели кампании;
  • •определить основную идею кампании (новой системы ценностей работников);
  • • определить критерии достижения целей выбрать форму воздействия на работников (конечно, с привлечением специалистов в области педагогики, управления персоналом, паблик рилейшнз, маркетинга, рекламы и др.);
  • • определить все необходимые виды обеспечения мероприятий -

научно-методическое, кадровое, финансовое, правовое, организационноэкономическое, информационное, материально-техническое,

скоординировать все мероприятия во времени, определить приоритеты, очередность;

•подсчитать все возможные расходы, соотнести с возможностями корпорации и еще раз рассмотреть приоритеты и взаимосвязанность ресурсов;

  • • составить подробный план мероприятий;
  • •назначить ответственных исполнителей, стимулировать их работу, достижения, определить рамки ответственности;
  • • организовать работу;
  • • обеспечить мониторинг и анализ промежуточных результатов, коррекцию программы, управление по отклонениям;
  • •институализировать управление развитием культуры корпорации, т. е. создать структурные подразделения для проведения анализа корпоративной культуры и возможностей ее развития. Внести соответствующие дополнения в документы, регламентирующие их деятельность (положения о подразделениях, должностные инструкции).
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >