Методы планирования, алгоритм разработки и контроля реализации

В процессе планирования используются определенные методы.

»> Под методом планирования следует понимать совокупность приемов и способов, используемых при разработке и контроле реализации планов.

Метод планирования состоит из отдельных элементов:

  • ? балансовый метод представляет совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей (равновесие);
  • ? нормативный метод основан на использовании норм и нормативов живого и овеществленного труда для определения переменных величин;
  • ? сетевой метод применяется при планировании подготовки производства новой продукции;
  • ? графические методы могут иметь различные формы: сетевой; линейный и др., которые составляются с использованием осей координат;
  • ? программно-целевой метод применяется при разработке сложных, многокомпонентных проектов, в которых участвует большое количество исполнителей;
  • ? экономико-математические модели в планировании применяются в различных модификациях. Их смысл состоит в том, что составляется модель из ряда показателей и коэффициентов. Находится переменная планируемая величина (у) как зависимая от других факторов (х,; х2; х3 и т.д.).

Разработки и обоснования стратегического плана развития фирмы происходят поэтапно. Обычно выделяют несколько этапов:

  • 1. Определение миссии и целей организации.
  • 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
  • 3. Выбор стратегии.
  • 4. Реализация стратегии.
  • 5. Оценка и контроль выполнения.

Миссия представляет собой концептуальное намерение развивать определенную деятельность для получения намеченных результатов. Обычно в ней детализируется статус фирмы, описываются основные принципы и направления деятельности, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее и указывает, на что будут направляться ресурсы фирмы, какие ценности будут при этом при оритетными. Миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли — важнейший фактор функционирования предприятия.

Цель фирмы — это формализация миссии фирмы в доступной форме, используемая для целей управления. Разработка цели осуществляется с учетом набора требований, к которым относят:

  • ? четкую ориентацию на определенный интервал времени;
  • ? конкретность и измеримость;
  • ? непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
  • ? адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации разрабатывается стратегия развития и определяется внутренняя и внешняя политика фирмы.

Стратегический анализ, или, как его еще называют, портфельный анализ (в случае анализа диверсифицированной компании), является основным элементом стратегического планирования. Портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство фирмы выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления. Основным методом портфельного анализа служит построение двумерных матриц. С помощью таких матриц сравнивают производства, подразделения, процессы, продукты по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

  • 1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
  • 2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
  • 3. Логический подход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой подход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, так как его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

  • ? внешней среды;
  • ? непосредственного окружения;
  • ? внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ре сурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

  • ? кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
  • ? организация управления;
  • ? производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
  • ? финансы фирмы;
  • ? маркетинг;
  • ? организационная культура.

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Me Kincey и др.).

»> Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

  • ? конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
  • ? перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
  • ? в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

  • ? цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
  • ? руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
  • ? в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

  • ? соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
  • ? соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
  • ? приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

  • 1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
  • 2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >