КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

В современном деловом мире понятие «корпоративная культура» воспринимается как одно из важнейших условий успешного развития любой организации. Формирование корпоративной культуры связано с целым рядом инноваций, направленных на достижение бизнес-целей и бизнес-репутации и, тем самым, на сохранение конкурентоспособности компании, на ее успех и процветание. В исследованиях западных и отечественных специалистов, посвященных этой тематике, особо подчеркивается, что привлекательность компании важна именно с точки зрения развитой корпоративной культуры, как для сотрудников компании, так и для позиционирования ее во внешней среде.

Понятие «корпоративная культура»

Современная организация превращается в сообщество со своими ценностями, нормами, принципами и социальной ответственностью. Фундаментальные ценности, принципы и нормы вырабатывают коллективное сознание, устанавливают и регулируют взаимоотношения между сотрудниками и задают основные направления развития организации. Данные процессы во многом зависят от особенностей корпоративной культуры.

Понятие «корпоративная культура» было введено в научный и управленческий оборот в 90-е годы XX века усилиями таких известных западных исследователей как, Р. Акофф, С. Дейвисп, Т. Дилл, А. Кеннеди, Дж. Коттера, Дж. Тернера и др. По мнению, специалистов, новое понятие отразило те серьезные инновационные процессы и изменения, которые происходят в современных организациях. Научно-технические достижения, возросшая роль информации и значения человека в общественном производстве кардинально изменили характер всей системы производства. В свою очередь, данные изменения затронули всю систему ценностно-нормативных принципов, на первый план выдвинулись такие ценности как: свобода, самореализация, творчество, профессионализм, человеческие эмоции и чувства.

Во второй половине XX века начали развиваться корпоративные отношения, которые были ориентированы на добровольное и легитимное согласование интересов различных групп, включенных в единый процесс производства. Особое внимание стали уделять социальному партнерству, формированию корпоративных сообществ, развитию принципов социальной справедливости. Данные процессы стали основой новой культуры взаимодействия — корпоративной культуры. Современные руководители крупных фирм, высказываются за необходимость развития корпоративной культуры, которая понимается как совокупность стратегических целей и ценностных ориентаций. В. А. Спивак в своей известной работе «Корпоративная культура» предлагает следующее определение данного феномена: «Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении»[1].

Формирование корпоративной культуры — это сложный, многоплановый процесс. Основными его этапами являются: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей; формирование стандартов поведения сотрудников в соответствии с базовыми ценностями; создание символов, традиций, и ритуалов, и, в целом, имиджевой политики фирмы, организации.

Типы корпоративной культуры

Современные исследователи предлагают разные типологии корпоративной культуры, среди них наиболее известной является классификация, разработанная известным голландским ученым Ф. Тромпе-наарсом и британским исследователем Ч. Хампендэн-Тернером. Они выделяют четыре основных типа корпоративной культуры.

«Инкубатор». Культура данного типа основной акцент делает на личность. Управление через развитие и индивидуальный профессиональный

рост сотрудников. Высокая степень делегирования полномочий, т. е. ярко выраженный демократический стиль управления.

«Управляемая ракета». Данная корпоративная культура ориентирована на решение конкретных задач. Управление осуществляется через призму миссии организации, ее стратегии.

«Эйфелева башня». Такая корпоративная культура строится на четком иерархическом разделении и управляется на основе существующей структуры. При таком типе корпоративной культуры чаще всего используется либеральный стиль управления.

«Семья». Корпоративная культура на основе четкого иерархического деления, но ориентирующаяся на личность. «Сотрудник фирмы — часть единой семьи». «Отец» не просто руководитель, но лидер (по статусу, знаниям, опыту), который строго следит за своими «детьми» и заботиться обо всех.

Данная классификация, как и другие, разработанные другими учеными, носят условный характер и в чистом виде встречаются крайне редко. Специалисты подчеркивают, что можно говорить о преимущественном проявлении того или иного типа корпоративной культуры в деятельности организации или их сочетании. Вместе с тем, необходимо учитывать, что динамичное развитие организации приводит к возникновению новых типов корпоративных культур. Корпоративная культура не является застывшим образованием, которое возникло на заре формирования организации и продолжает функционировать на всех этапах ее существования. Необходимость в изменении типа корпоративной культуры с необходимостью возникает на этапе роста организации, расширения ее бизнеса или изменения стратегии нахождения на рынке, это может быть связано с возникновением новых структурных подразделений, полностью состоящих из новых сотрудников. Новые сотрудники, приходящие в компанию, вносят в нее не только свои знания и умения, но и опыт работы в других организациях. Соответственно происходит постепенное расслоение сотрудников на «старых» и «новых», возникают «группировки», которые пытаются навязать оппонентам свой стиль. Важно также учитывать фактор «взросления» как сотрудников, так и руководства организации. Не секрет, что во многих компаниях новым сотрудникам руководители дают изначально больше полномочий и прав, чем сотрудникам, имеющим определенный опыт работы в данной компании, что, как правило, связано с желанием руководителя или владельца компании провести реформы и изменения как в структуре компании, так и в методах и стилях ее работы. В то же время, происходящие изменения корпоративной культуры внутри организации не затрагивают ее основные цели. Любая корпоративная культура стремиться к реализации следующих целей:

  • 1. адаптация к окружающей среде, а также проблемы роста и выживания фирмы в конкурентной борьбе;
  • 2. формирование базовых ценностей. Данные ценности задаются руководством компании как часть стратегии. Со временем эти ценности переходят на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.
  • 3. управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, ее границ; распределение властных и служебных полномочий; разработка правил общения; поощрения и наказания);
  • 4. стремление к формированию командного духа. Командный дух — это совокупность ценностей, мотивов, стремлений, ожиданий которыми управляется поведение работников и обусловливается сотрудничество многих в одной коллективной работе.

Структура корпоративной культуры

Основными структурными компонентами организационной культуры, на которые в первую очередь обращают внимание при выработке общекультурных принципов конкретной организации, являются:

  • 1. групповые нормы — свойственные работникам стандарты, ценности, стереотипы поведения;
  • 2. провозглашаемые ценности: артикулируемые принципы, к реализации которых стремится группа;
  • 3. климат: чувство, определяемое характерной манерой взаимодействия между членами группы, также клиентами или иными сторонними лицами;
  • 4. склад мышления, ментальные модели, т. е. принятые когнитивные модели, определяющие восприятие, язык, используемые членами группы и передаваемые ее новым членам на первом этапе включения в группу;
  • 5. интеграционные символы: чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые находят свое воплощение в офисной структуре, принципах взаимоотношения.

Корпоративная или организационная культура воплощает исповедуемые компанией ценности, как общечеловеческие, так и профессиональные. Среди специфических культурных ценностей организации, определяющих этические аспекты профессиональных и служебных отношений, можно выделить следующие:

  • • предназначение компании и ее «лицо» (лидерство, дух новаторства);
  • • старшинство и власть; (полномочия, уважение);
  • • значение различных руководящих должностей и функций;
  • • обращение с людьми (забота, уважение, возможность обучения, справедливость, мотивация);
  • • организация работы и дисциплина;
  • • стиль руководства и управления;
  • • пути решения конфликтов;
  • • характер контактов;
  • • оценка эффективности работы;
  • • отождествление с компанией (лояльность, дух единства).

В качестве отдельных компонентов корпоративной культуры, как правило, выделяют:

  • • деловую этику — совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется компания;
  • • деловой этикет — нормативно-этическая, многоуровневая система регуляции отношений и порядок поведения в организации и во внешней для организации среде;
  • • тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рамках коллективного труда и способ его организации.

Функции корпоративной культуры

Корпоративная культура выполняет ряд важнейших функций в организации. См. рис. 1.

Рисунок 1

Благодаря развитой корпоративной культуре фирма получает возможность не только позиционировать себя на рынке, но и успешно конкурировать на нем.

На разных стадиях организационного развития культура выполняет разные функции. На этапе формирования корпоративная культура положительно влияет на рост компании, но сама требует конкретизации и четкого доведения до работников ее основных принципов.

На стадии стабильной работоспособности фирмы культура выполняет в первую очередь следующие функции:

  • функцию воспроизводства лучших элементов культуры, продуцирование и накопление ценностей и функцию формирования сплоченности персонала (осознание сотрудниками себя как части единого целого, неизменно ведет к увеличению производительности труда и в целом к успешной деятельности компании), а также.
  • оценочно-нормативную функцию;
  • регламентирующую и регулирующую функции;
  • коммуникационную функцию;
  • функцию формирования и поддержания репутации и имиджа

компании.

Деловую репутацию можно определить как формирующуюся в процессе общественно значимой деятельности лица/организации оценку обществом, мнение общества о качествах достоинствах и недостатках этого лица/организации. Основной акцент в понятии «деловая репутация» делается на понятиях честь и доброе имя, которые имеют только положительное значение. Для формирования деловой репутации важно все: и культура речи, и внешний вид, и система ценностных установок, и знание правил делового этикета, и интерьер офиса, и внешний вид рабочего места и др. Деловая репутация — это базовое основание корпоративный культуры, которое формирует признание в современном обществе.

Особо следует сказать о функциях идентификации, самоидентификации и мотивирующей идентификации.

Функция идентификации позволяет идентифицировать себя с организацией, как отличное от других аналогичных организаций. Что, в свою очередь имеет, важное значение для удовлетворения одной из важнейших потребностей человека принадлежать группе.

Функция самоидентификации реализует другую важнейшую потребность человека — быть признанным в группе.

Мотивирующая функция. Культура организации способна стать инструментом эффективной мотивации персонала. Однако это возможно при условии, если:

  • а) ценности данной культуры искренно разделяются сотрудниками,
  • б) ценности данной культуры способны обеспечить эффективность производственной деятельности.

Существует также множество других функций, которые вытекают из основных функций. Например, функция создания героики организации и мифологическая функция. Данные функции являются одним из способов реализации функции создания ценностей. В этом же ракурсе работает функция обеспечения внепроизводственной деятельности. Степень, в которой в организации уделяют внимание праздникам, дням рождениям, юбилейным событиям, совместным досуговым мероприятиям, а так же их характер зависит от ценностей заложенных в корпоративной культуре данной организации.

На стадиях зрелости и упадка корпоративная культура нередко становится частично дисфункциональной и перестает выполнять свои основные функции. Именно на таких стадиях происходит преобразование основных принципов корпоративной культуры.

В целом корпоративная культура позволяет выстраивать новый тип взаимоотношений, как внутри организации, так и с внешней средой.

Критерии сильной корпоративной культуры

Эффективность корпоративной культуры, культурные изменения зависят от силы культуры: насколько она связана с индивидуальным и групповым поведением, насколько она важна для всех членов организации. Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений: работников к своей трудовой деятельности; сотрудников к организации в целом; межличностных взаимоотношений. В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую деятельность организации можно выделить «позитивные» и «негативные» корпоративные культуры. «Позитивные» стимулируют развитие организационной деятельности. Ее основными признаками являются: интегративность, стабильность, ориентация на личность. «Негативная» корпоративная культура тормозит деятельность. Основные признаки «негативной» корпоративной культуры: дезинтеграция, функциональная ориентация, нестабильность. Кроме данного деления в современной зарубежной и отечественной литературе по менеджменту можно встретить и другие характеристики корпоративной культуры, например: «сильная и слабая», «насыщенная и пустая», «мощная и слабая», «полноценная и неполноценная». Характеристики корпоративной культуры с позиций «сильная» и «слабая» встречается наиболее часто. Специалисты подчеркивают, что «понятие сильная корпоративная культура» базируется на системе ценностей, провозглашенных организацией и складывается из суммы трех составляющих:

  • - сильное лидерство
  • - степень, в которой работники разделяют ценности компании;
  • - степень преданности работников этим ценностям[2].

В качестве примера сильных корпоративны культур можно назвать корпоративные культуры таких крупнейших западных компаний как IBM, Maicrasoft, Apple, Starbucks и др.

В свою очередь «слабые» культуры не имеют четко определенных ценностей, либо ценности организации не разделяет большинство сотрудников, а следовательно провозглашенные ценности не затрагивают их поведения.

Однако проблемы корпоративной культуры связаны не только с ее «силой» или «слабостью», но и с тем, что культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных «субкультур». Администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно «под крышей» общей культуры компании. При выделении субкультуры топ-менеджеров, руководителей среднего звена, типовых сотрудников компании и т. п., субкультуры повторяют структуру самого предприятия.

Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы «второе измерение». В первом случае это будет некий «передовой отряд», в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно именно так функционирует субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

В организациях может существовать третий тип субкультур — оппозиция по отношению к организации в целом (руководство организации), или отдельным ее составляющим. Среди таких организационных «контркультур» могут быть выделены следующие разновидности:

  • а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
  • б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
  • в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным образом «выстраиваются» относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, видоизменяются,

Как Говард Шульц вернул Starbucks душу. — М.: Эксмо, 2011 и др. устанавливают некую иерархию. Поэтому, одним из главных требований, предъявляемых к современному руководителю, является умение работать с людьми, включая как непосредственное внимание к личности каждого отдельного сотрудника, так и умение регулировать все виды отношений, которые складываются в организации, в том числе и взаимодействие всех видов локальных субкультур, которые существуют в организации. Сильное лидерство имеет непосредственное влияние на создание позитивного морально-психологического климата в коллективе и, в целом, на формирование сильной корпоративной культуры. Главное богатство любой организации — это люди. Такое отношение руководства к сотрудникам характерно для процветающих компаний.

Литература

Арутюнова Л. М., Пирогова Е. В. Теория организации. — Ульяновск: УлГ-ТУ, 2007.

Галло К. Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от лидера Apple. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Гоулман Д. Эмоциональный интеллект на работе. — М.: ACT: АСТМО-СКВА, Хранитель, 2010.

Кови Ст. Р. Восьмой навык: От эффективности к величию. — М.: Альпина Паблишер, 2012.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. - СПб., 2000.

Персикова Т М. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. — М.: Логос, 2002.

Свейм Р. Стратегии управления от Питера Друкера. — СПб.: Питер, 2011.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001.

Спивак В. А. Организационная культура. — СПб.: Питер, 2004.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

Хофстеде Г. Организационная культура. — СПб.: Питер, 2002.

Капитонов Э. А., Зинченко Г. П., Капитонов А. Э. Корпоративная культура: теория и практика. — М.: Альфа-Пресс, 2005.

Мясоедов С. И. Основы кросскультурного менеджмента. Учеб, пособие. — М.: Дело, 2003.

Шульц Г. Полный вперед. Как Говард Шульц вернул Starbucks душу. — М.: Эксмо, 2011.

  • [1] Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 200. С. 27.
  • [2] Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента. Учеб.пособие. — М.: Дело , 2003. С. 167. 2 См., например: Роджерс Бак Ф.Дж. Путь успеха: как работает корпорация IBM. — СПб.: Азбука-Терра, 1997; Д. Ичбиа, С. Кнеппер. Билл Гейтс и сотворение Ьшскщыщае . — Ростов на Дону: Феникс, 1997; Галло К. Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от лидера Apple. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011, Шульц Г. Полный вперед.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >