Конкурентные стратегии

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.

Сколько времени понадобится для создания новых конкурентных преимуществ, зависит от состояния конкурентной среды.

Особенность делового сервиса по данному аспекту в том, что период создания и срок действия новых конкурентных преимуществ в ходе наступательных стратегий по сравнению с производством и реализацией материальных товаров являются минимальными.

Наступательные стратегии должны как можно быстрее создавать определенные дополнительные конкурентные преимущества, чтобы конкуренты не успели разгадать намерения сервисной структуры, оценить потенциальные возможности ее стратегии и предпринять упреждающие меры.

Если наступательная конкурентная стратегия развивается успешно и в ходе ее реализации созданы конкурентные преимущества, то для продуцента услуг наступает время "жатвы". В этот период провайдер старается получить максимум выгод и использовать свое превосходство как можно эффективнее. Поэтому так важно создавать не второстепенные, а серьезные преимущества. Чем выше сложность их воспроизводства конкурентами, тем дольше срок использования выгодной ситуации.

Сервисная структура должна очень внимательно следить за развитием контрнаступления противников, преследуя прагматичные цели.

Во-первых, желательно глубже втянуть соперников в противостояние, вынудить их затратить максимум усилий и ресурсов, чтобы при необходимости смены ими конкурентных стратегий это происходило как можно болезненнее и с наибольшими потерями.

Во-вторых, сервисной структуре необходимо выбрать самый удобный момент для того, чтобы предпринять следующее стратегическое наступление, которое было подготовлено в период "жатвы". При этом содержание новой конкурентной стратегии может быть иным. Чем больше разнородность предыдущих и последующих стратегических действий, тем большее шокирующее воздействие они оказывают на соперников и тем дольше период, который им понадобиться, чтобы оправиться и перестроиться.

Выделяют несколько основных типов наступательных стратегий:

  • 1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.
  • 2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.
  • 3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).
  • 4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.
  • 5. Стратегия отвлечения.
  • 6. Партизанская война.

Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т.е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т.п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

  • 1) стратегии подавления.
  • 2) стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех об ластях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена...) очень хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над нс менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту меряться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает "сведение на нет" конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его.

В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть "приличные" шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем наматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Нужно заметить, что при победе в борьбе с равными или превосходящими противниками периоды затишья бывают, обычно, короткими. Поэтому сервисной структуре необходимо постоянно быть в боевой готовности, ожидая возможного "возмездия" или готовя следующий выпад, потому что способность застать соперника врасплох является одним из определяющих факторов успеха применения силовых стратегий.

Вторым фактором успеха выступает то, как быстро и насколько сужаются "бреши", пробиваемые конкурентом у обороняющегося соперника. Если разрывы достаточно велики, то это стимулирует нападающего и даст ему основания еще более активизировать военные действия. Если же разрывы невелики, нападающий рано или поздно сам изматывается и теряет интерес к малоэффективной для него стратегии. Тогда от него можно ожидать смены типа наступательной стратегии. С одной стороны, это победа для защищающегося, но, с другой, он попадает в ситуацию неопределенности — неизвестно, чего ожидать от агрессивного противника. Лучший способ выиграть время и выяснить обстановку, чтобы подготовиться к будущим формам борьбы, - это не оставлять навязанной противником силовой стратегии, а взять инициативу на себя по тем направлениям, которые не принесли желаемого успеха агрессору. Таким образом, роли могут поменяться. Бывший нападающий вынужден будет продолжать концентрировать свои усилия и ресурсы на тех участках, которые его и так уже измотали, что значительно замедлит перегруппировку его сил. Когда обстановка будет выяснена, можно ослабить давление и встретить противника там, где он планировал напасть. Однако лучше всего иметь в запасе собственную наступательную стратегию, чтобы перевести борьбу в иное русло, более удобное для сервисной структуры.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

Достоинства таких стратегий определяются тем, насколько расходы на них сопоставимы с предполагаемыми выгодами.

Если захват рынка является основной целью и провайдер готов на долгосрочное снижение прибыли, то осуществление вышеназванных действий вполне оправдано. Постановка такой цели в сфере профессионального обслуживания встречается довольно часто. Как правило, к этому стремятся фирмы, которые являются дочерними структурами более мощных хозяйственных субъектов, обеспечивая их основную деятельность или подготавливая почву для отраслевой, территориальной, международной диверсификации. Эти материнские компании, обладая достаточными финансовыми ресурсами, обеспечивают соответствующую поддержку своих фирм-агрессоров.

Однако если провайдер помимо захвата доли рынка рассчитывает на соответствующее относительно долгосрочное увеличение прибыли, то тогда ему придется применить стратегию "выше качество - ниже цена". То есть кроме снижения цен предусмотреть явное для потенциальных клиентов улучшение качества обслуживания.

Данная стратегия способна обеспечить рост прибыли лишь в двух случаях. Первый, когда выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода. Второй, когда сначала добиваются преимуществ по издержкам и только потом наносят удар, резко снижая цепы. Снижение цен, основанное на снижении издержек, является самым лучшим из вариантов силовых стратегий.

Во всех случаях использования рассмотренных стратегий уровень качества обслуживания должен, как минимум, оставаться прежним, но лучше - повышаться.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

  • 1. Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.
  • 2. Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.
  • 3. Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.
  • 4. Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.
  • 5. Попытаться "обложить" клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры. Умело используя маркетинговый инструментарий, провайдер может очень многого добиться и одержать победу не только над более слабым или равным, но даже над противником значительно сильнее себя.
  • 6. Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места - считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка.

Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму.

Наиболее распространенные случаи - освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

- безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

  • - долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);
  • - удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);
  • - презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);
  • - выгодны.

Кроме перечисленных стратегий могут быть такие, в которых предполагается создание радикально новых технологий или продукции, которые способны сразу привлечь большое количество клиентов. Это может повлечь за собой формирование не одного, а целой структуры сегментов рынка, которые в перспективе могут стать базой для образования нового отраслевого направления. Разработка же новых менее затратных технологий производства и продвижения ведет к резкому сокращению издержек, что позволяет значительно снизить цены. Используя стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков, производитель деловых услуг получает весомые преимущества на свободных территориях и в новых областях делового сервиса.

Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру "захватить" этого второго клиента.

Партизанская война

Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их с удовольствием используют не только малые и средние продуценты услуг; чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать, насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.

Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах "удар - отход - еще удар" и на использовании "диверсий" как способа парализовать на время деятельность противника. Особенность данных стратегий в том, что "партизан" свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.

Таким образом, для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В 155

бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется вызывающее поведение и угрожающий оскал. Не всегда это срабатывает, но зато уменьшает число агрессивных проявлений в несколько раз.

Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей.

Во-первых, как уже отмечалось, они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.

Во-вторых, если нападения нс удастся избежать, то перенести его с меньшими потерями.

В-третьих, оказать неформальное давление па бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

В-четвертых, попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а также сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества.

Резюме

Рыночной конкуренцией называется борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, которая ведется фирмами на доступных им сегментах рынка.

Сервисная структура вряд ли сможет переиграть своих соперников, если она не отслеживает их действия и не пытается предугадать их последующие шаги.

Изучение и анализ конкурентной среды начинается с осуществления трех предварительных процедур.

На развитых отраслевых и территориальных рынках сферы профессионального обслуживания, где функционирует множество одно- и разноотраслевых сервисных структур, сложно постоянно отслеживать все действия реальных и потенциальных конкурентов. Для этого прибегают к выделению своеобразных стратегических групп.

Стратегическая группа представляет собой перечень сервисных структур, действующих на определенной территории или в отрасли, которые являются прямыми конкурентами продуцента деловых услуг

Один из способов проверить обоснованность принципов конкурентного маркетинга своего предприятия заключается в том, чтобы взглянуть на эволюцию отрасли и рынка, а затем проанализировать основные шаги конкурентов с точки зрения этих принципов.

С точки зрения конкурентной структуры обычно выделяют четыре возможных типа рынка деловых услуг, которые определяют выбор конкретным провайдером соответствующих маркетинговых стратегий.

На втором этапе осуществляется подробный анализ характеристик основных конкурентов.

Конкурентное преимущество считается явно выраженным тогда, когда предприятие получает прибыль (рентабельность) выше средней для сервисных структур данного (отраслевого, территориального) рынка. (Райс Эл, Траут Джек. Маркетинговые войны. - СПб.: Питер, 2000. - С.99).

Большинству сервисных структур, добившихся успеха, очень трудно решиться менять стратегию, особенно когда для этого нет явных поводов. Успешная стратегия приобретает ореол святости и непогрешимости.

Факторы, определяющие позицию модели предложения, являются одновременно факторами повышения конкурентоспособности продукции производителя.

Конкурентоспособностью модели предложения в сфере профессионального обслуживания является степень притягательности услуги, пакета услуг; системы обслуживания для потребителя.

Целью конкурентной борьбы является получение конкурентных преимуществ для мирного сосуществования продуцента услуг с его конкурентами на условиях, определяемых продуцентом.

Если сервисная структура является лидером рынка, то мир означает признание всеми остальными ее лидирующего положения на рынке.

В сфере обслуживания все сервисные структуры могут стать объектом нападения конкурентов. Вопрос в том, использует ли конкретная сервисная структура защитные механизмы для снижения риска интервенций со стороны, создает ли конкурентные преимущества, которые могут быть положены в основу оборонительных стратегий. Если да, то производитель услуг может рассчитывать не только на сохранение, но и на улучшение в перспективе своих позиций на рынке. Если нет, то найдутся фирмы, которые обязательно захотят отвоевать часть рынка или вовсе захватить добычу целиком.

Таким образом, для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется вызывающее поведение и угрожающий оскал. Не всегда это срабатывает, но зато уменьшает число агрессивных проявлений в несколько раз.

Для разработки и реализации товарной политики необходимо соблюдать три обязательных условия.

  • 1. Иметь четкую систему целей и задач деятельности провайдера в текущий период, а также в ближайшей и отдаленной перспективе.
  • 2. Хорошо знать внешнюю среду, особенности отраслевого или территориального рынков, а также требования и специфику своего целевого рынка деловых услуг.
  • 3. Реально оценивать собственный потенциал в текущий период и в перспективе с позиций:
    • - материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
    • - производственно-сбытовых мощностей;
    • - формальных и неформальных возможностей.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >