Изучение и анализ конкурентной среды

Изучение и анализ конкурентной среды начинается с осуществления трех предварительных процедур.

Первая - это оценка в отраслевом и территориальном разрезе конкурентных характеристик целевого рынка, на котором работает или предполагает действовать провайдер.

Суть второй процедуры состоит в том, чтобы предварительно очертить два контура. Необходимо выяснить, кто является реальным — первый контур, и кто может быть потенциальным конкурентом — второй контур.

К сожалению, при выявлении конкурентов в области делового обслуживания достаточно часто в качестве конкурирующих рассматриваются только провайдеры, оказывающие клиентам сходные услуги. При этом упускаются из виду сервисные структуры, продвигающие на рынок альтернативные модели предложений, которые предназначены для получения аналогичных конечных результатов.

Конкурентам нужно "отдавать должное". Они в значительной степени оказывают влияние на весь комплекс маркетинговых стратегий продуцента услуг, в том числе в отношении структуры ассортимента, определения целевого рынка, формирования ценовой политики, продвижения на рынок деловых услуг, паблик рилейшнз и т.д.

На развитых отраслевых и территориальных рынках сферы профессионального обслуживания, где функционирует множество одно- и разноотраслевых сервисных структур, сложно постоянно отслеживать все действия реальных и потенциальных конкурентов. Для этого прибегают к выделению своеобразных стратегических групп.

Стратегическая группа представляет собой перечень сервисных структур, действующих на определенной территории или в отрасли, которые являются прямыми конкурентами продуцента деловых услуг

В первую очередь к стратегической группе принято относить конкурентов со схожими или альтернативными моделями предложения. Особое внимание уделяется тем из них, кто использует схожие стратегии функциональной деятельности — продвижения на рынок, ведения конкурентной борьбы, реализации ценовой политики, паблик рилейшнз и т.д.

Часто стратегические группы выделяются по принципу наличия ограничивающих барьеров выхода на рынок. В качестве таких барьеров могут служить специальные лицензии, уникальные технологии, квалификация и специализация рабочей силы, развитость филиальной сети, привязка клиентуры и пр.

Третья процедура включает несколько аспектов.

Изучение конкурентной среды охватывает широкий круг вопросов и требует серьезного информационного обеспечения. Информация для этих целей может быть получена разными способами и из различных источников, например, общеэкономических и отраслевых изданий, рекламных проспектов, буклетов, каталогов. Часто необходимая информация может быть получена путем общения с клиентами или с помощью маркетинговой разведки. При изучении конкурентной среды следует учитывать политику государства в отношении развития того или иного типа услуг, отрасли профессионального обслуживания, а также систему регулирования (запреты, налоги, лицензирование и т.д.).

Обзорное представление об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, регионе, о стратегических целях и потенциале, а также об их склонностях к подходам, способам и методам ведения конкурентной борьбы.

Кроме того, в рамках указанной процедуры специалисты предприятия должны уделять время изучению маркетинговой истории. В качестве объектов исторического анализа избираются: собственное предприятие, конкуренты, отрасль, региональные рынки.

В маркетинговой истории применительно к объекту изучения равное внимание следует уделять как событиям, так и их причинам.

После проведения предварительной работы необходимо целенаправленно приступать к углубленному изучению конкурентной среды.

Обобщенно этот процесс разбивается на гри этана.

  • 1. Предварительные исследования;
  • 2. Подробный анализ характеристик основных конкурентов;
  • 3. Оценка конкурентоспособности продуцента деловых услуг по основным факторам относительно ведущих конкурентов. Рассмотрим более детально содержание данных этапов и их объективную необходимость.

Предварительные исследования проводят для определения типа сложившегося рынка с точки зрения его конкурентной структуры. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов.

  • - Кто является или может быть потенциальным конкурентом по структуре сервиса или пакета деловых услуг; территориальному распределению, целевому рынку, ценовой политике, способам продвижения, производства и реализации?
  • - Кого можно считать основными конкурентами и какую долю обусловленного рынка в сфере услуг они занимают, а также какова доля рынка, охватываемого продуцентом услуг?
  • - Как характеризуется общая корпоративная политика выделенных и структурированных по рейтингу конкурентов?
  • - Какие стратегии, способы и методы используют основные конкуренты в борьбе за клиентов?
  • - Каково финансово-экономическое состояние конкурентов?
  • - Каковы особенности организационной структуры и менеджмента конкурентов?
  • - Как отражаются па эффективности деятельности применяемые конкурентами маркетинговые программы в разрезе товарного предложения, цены, организации процессов продвижения, производства, потребления, системы стимулирования, коммуникации, формирования имиджа?
  • - Какова возможная реакция конкурентов на маркетинговую деятельность провайдера?
  • - По каким аспектам и каким образом осуществляется регулирование конкуренции государственными и местными органами управления?

С точки зрения конкурентной структуры, обычно выделяют четыре возможных типа рынка деловых услуг (мы говорили об этом выше - в рамках рассмотрения базовых понятий экономической теории), которые определяют выбор конкретным провайдером соответствующих маркетинговых стратегий.

1. Рынок чистой или совершенной конкуренции

На нем действует много предприятий, оказывающих и потребляющих определенный тип (вид) деловых услуг. В этом случае влияние каждой отдельно взятой сервисной структуры на положение на рынке очень оірапичено, так как ее доля на нем незначительна. Нет жесткого контроля цен, качества, стандартов. Нет устойчивости в составе клиентуры и структуре моделей предложения. Чтобы работать в таких условиях провайдерам к своей маркетинговой деятельности необходимо предъявлять повышенные требования практически по всем направлениям (товарному, потребительскому, ценовому, по продвижению, стимулированию и т.п.).

Для клиентов преимущество данного типа рынка в том, что провайдеры стараются максимально учесть все проявления потребительских ожиданий. В сфере деловых услуг рынок данного типа встречается довольно часто, например, в области послепродажного сервиса, оказания некоторых видов юридических, бухгалтерских услуг, услуг перевозки автомобильным транспортом и т.п.

2. Рынок разных предложений для разных клиентов

Это также распространенный в сфере деловых услуг тип конкурентной структуры рынка. В данном случае к маркетинговой деятельности предъявляются несколько иные требования (приоритеты: состав клиентуры, качество, надежность, идентифицированность обслуживания, комплексность). Это связано с тем, что некоторые рынки сильно сегментированы. Четкое, но сложное структурирование на целевые рынки представляет собой ориентацию провайдеров на ограниченные сегменты и ниши, где конкуренция очень слаба или отсутствует вовсе. При этом деловые услуги, пакеты услуг, системы профессионального обслуживания обладают хорошо выраженными отличиями. Примерами могут служить производственные услуги, оперативный лизинг, инжиниринг, консалтинг, проведение экспертиз и т.п.

3. Рынок олигополистической конкуренции

Олигополистическая конкуренция возникает на тех рынках, где господствует несколько крупных сервисных структур. Данная конкурсная структура возникает в том случае, когда проявлен массовый спрос, требуется высокая степень концентрации производства или когда услуги отличаются высокой науко-емкостью, капиталоемкостью и т.д.

Проникнуть на олигополистический рынок новым конкурентам очень трудно, так как для этого требуется преодолеть ряд барьеров, связанных с патентной защищенностью услуг; сложной технологией их производства, высокой стоимостью выхода на рынок и т. и.

На рынке данного типа к маркетинговой деятельности, как и в первом случае, предъявляются высокие требования почти по всем направлениям, так как жизнедеятельность нескольких сервисных структур проходит в постоянной борьбе между собой. Именно борьба на олигополистическом рынке заставляет продуцентов деловых услуг удовлетворять потребности клиентов на значительно более высоком качественном уровне, чем в условиях совершенной конкуренции, а тем более монополии.

Примерами олигополистической конкуренции могут служить рынки банковских, страховых, трастовых, информационных услуг, деловых услуг по операциям с недвижимостью, финансовому лизингу, охране и обеспечению безопасности и проч.

4. Монополия

Данная конкурентная ситуация в сфере профессионального обслуживания, в принципе, представляет собой редкое явление. На отраслевом рынке доминирует один провайдер. Монополизация некоторых рынков деловых услуг может быть естественной или искусственной. (В общем случае - типы рынков подробнее - см. выше, в Главе 1 данной работы).

Естественной она является в силу природных условий или народнохозяйственной целесообразности, например, услуги железнодорожного или водного транспорта.

Искусственно монополия может быть создана в интересах государства или местных властей (проведение различного рода экспертиз), а также для защиты отечественного рынка от импорта услуг, создания благоприятных условий национальным производителям. Иногда монополия возникает благодаря уникальности услуг

На монополизированном рынке продуцент имеет полную свободу действий. Он контролирует процессы, происходящие на о траслевом или территориальном рынке, и осуществляет свою маркетинговую политику.

При массе недостатков монополия в то же время подстегивает потенциальных конкурентов к поиску возможностей любым способом обойти временную монополию, будь то рыночную, сырьевую, патентную или какую-либо другую. В итоге выигрывает потребитель, а сфера профессионального обслуживания развивается новыми путями в новых направлениях, например, созданием в сфере деловых услуг конкурирующих отраслей.

На втором этапе осуществляется подробный анализ характеристик основных конкурентов. Данную работу целесообразно проводить по следующим взаимосвязанным направлениям.

  • 1. Рынок
  • - Какая доля обусловленного рынка приходится на каждого из основных конкурентов и на всех их вместе?
  • - В каких сегментах рынка действуют конкуренты?
  • - Каким образом конкуренты внедряются на рынок?
  • - Каковы приоритеты конкурентов на обусловленном рынке?
  • - Как быстро основные конкуренты приспосабливаются к различным ситуациям на рынке? Насколько гибкими являются их конкурентные стратегии?
  • - Как действуют конкуренты при создании, выявлении и заполнении новых рыночных ниш?
  • - До какого уровня и за счет чего, а также кого, конкуренты пытаются увеличить свою долю на рынке?
  • 2. Предложение
  • - Как оценивается эффективность реакции конкурентов на требования и пожелания деловых клиентов различных категорий?
  • - Как конкуренты реагируют на развитие сервиса, диверсификацию и дифференциацию моделей предложения?
  • - Насколько шире ассортимент и качественнее услуги (модели предложений), предлагаемые на рынке основными конкурентами, по сравнению с ассортиментом и качеством услуг (моделей предложений) провайдера?
  • - Насколько гибкими являются производственно-коммерческие мощности конкурентов с позиций:
  • - управления ассортиментом,
  • - регулирования объемами производства и продаж,
  • - удовлетворения идентифицированных потребностей и пр.?
  • - Как реагируют конкуренты на разработку новых видов деловых услуг и моделей предложения вообще и в частности данного провайдера?
  • 3. Цены
  • - Какую политику цен осуществляют конкуренты по отношению к СВОИМ услугам (моделям предложения)?
  • - Какую политику цен осуществляют конкуренты в целях противостояния соперникам?
  • — Какие подходы используют конкуренты в области ценообразования на новые разновидности деловых услуг (моделей предложения)?
  • 4. Система продвижения и коммуникаций
  • - Насколько эффективна система продвижения и маркетинговых коммуникаций конкурентов на обусловленном рынке?
  • - Что включают системы продвижения и коммуникаций конкурентов? Какие их элементы используются наиболее продуктивно?
  • - Какой форме рекламы отдают предпочтение конкуренты?
  • - Какова интенсивность рекламы, осуществляемой конкурентами? В чем специфика их рекламных кампаний?
  • - Какую роль играет паблик рилейшнз в успехах конкурентов?
  • - Каково значение адресных (персональных) продаж, директ-мейл и телемаркетинга в продвижении конкурентами своей продукции на рынок?
  • 5. Реализация-производство
  • — Какой стратегии придерживаются конкуренты для организации процесса реализации-производства?
  • - Какие особенности процесса реализации-производства используются конкурентами?
  • - Каковы отличия технологических процессов, используемых провайдером и его конкурентами?

Оценка конкурентоспособности продуцента деловых услуг по основным факторам относительно ведущих конкурентов является третьим этапом изучения и анализа конкурентной среды.

На данном этапе необходимо найти ответы на следующие важнейшие вопросы.

  • 1. Какое место занимает провайдер на отраслевом или территориальном рынке, а также в корпоративном сообществе среди основных конкурентов?
  • 2. Какова прочность позиции провайдера, которую он удерживает в настоящее время?
  • 3. Чего следует ожидать при сохранении применяемых в настоящее время стратегий - укрепления или ослабления конкурентных позиций?
  • 4. Имеет ли сервисная структура в настоящее время одно или несколько конкурентных преимуществ?
  • 5. Отстает ли провайдер по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов и если да, то в чем и насколько?
  • 6. В какой степени подготовлена сервисная структура к защите своих позиций в контексте движущих сил отрасли (региона), общего конкурентного давления, предполагаемых действий конкретных конкурентов стратегической группы?

Если в процессе изучения и анализа выявляются хотя бы мелкие недостатки и упущения в работе конкурентов на отраслевом (территориальном) рынке, то эти знания, если ими правильно распорядиться, помогут технологически и коммерчески совершенствовать предложение, сделать его более привлекательным для клиентов по сравнению с предложениями конкурентов.

Конкурентоспособность предполагает несколько направлений конкурентного преимущества (превосходства). Например, разработка и освоение новых видов услуг делового характера, новой технологии, новых способов продвижения, реализации и производства, а также уровень издержек, связанных с этими процессами, новые цены и удобная система скидок, выгодные клиентам условия платежей и кредитов и т.д.

Конкурентное преимущество (превосходство) - это совокупность уникальных осязаемых и неосязаемых активов, которыми владеет провайдер. Это те сферы и области, которые стратегически важны для его деятельности и которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентное преимущество считается явно выраженным тогда, когда предприятие получает прибыль (рентабельность) выше средней для сервисных структур данного (отраслевого, территориального) рынка.

К осязаемым активам относят материальные и финансовые активы, которые отражаются в бухгалтерском балансе (основные фонды, денежные средства).

Под неосязаемыми активами понимают, как правило, качественные характеристики предприятия, например, сервисную марку (знак обслуживания), имидж, престиж, квалификацию персонала, опыт, компетенцию, деловые связи, выгодное местоположение, эффективную рекламу и т.п.

Имеется и другой подход в группировке факторов, создающих конкурентные преимущества (превосходство). В зависимости от среды, в которой проявляются обусловленные факторы, выделяют факторы:

  • 1) внешнего;
  • 2) внутреннего порядка.

Факторами внешнего порядка, или, проще, внешними конкурентными преимуществами считаются тс, которые базируются на отличительных качествах деловых услуг (моделей предложения), образующих повышенную ценность для клиента, либо за счет сокращения его текущих или будущих издержек, либо за счет повышения эффективности его производственно-коммерческой деятельности.

Внешние конкурентные преимущества увеличивают рыночную силу продуцента услуг. Часто определенные конкурентные преимущества провайдера не срабатывают при получении заказов. Причина может быть в том, что не всегда о них знают целевые клиенты. Поэтому очень важно умело представить все преимущества потенциальным заказчикам. Главное требование — сделать их реальными, выразительными, существенными для клиентов.

К факторам внутреннего порядка, или, иначе, к внутренним конкурентным преимуществам относят те, которые связаны со снижением издержек производства, управления сервисной структурой, ассортиментом, персоналом.

Внутренние конкурентные преимущества представляют собой ценность для производителя услуг, так как увеличивают его потенциал и позволяют добиться меньшей себестоимости, чем у конкурентов.

Создание и развитие конкурентных преимуществ сначала предполагает решение вопроса о том, какой тип конкурентного преимущества сервисная структура желает получить или усилить и в какой среде (внешней или внутренней), а также при каких условиях это возможно. Только после этого можно выбрать наиболее эффективную стратегию и интегрированные с ней стратегии по другим направлениям.

Многие сервисные структуры, желая во всем быть лучшими, пытаются параллельно использовать стратегии, которые в процессе их реализации могут вза-имопоглощать создаваемый эффект, делая все усилия и затраты напрасными. Используя несколько противоречивых стратегий одновременно, сервисная структура не сможе т как следует извлечь выгоду ни от одной из них.

Те, кому удалось избежать этой ошибки, могут совершить другую. Имея конкурентные преимущества, надо продолжать поиски новых. Практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Поэтому если продуцент хочет сохранить превосходство, он должен быть способен создавать новые преимущества как минимум с такой же скоростью, с какой конкуренты могут перенимать имеющиеся.

Важно также усиливать имеющиеся преимущества. Сервисная структура должна неустанно улучшать показатели своей производственно-коммерческой деятельности. Надо стремиться увеличить отрыв настолько, чтобы у конкурентов не хватило сил догнать и перегнать.

Чтобы удержать конкурентное преимущество, важно, с одной стороны, не разбрасываться, но, с другой, вес же расширять набор его источников. Самым лучшим стратегическим решением является переход к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются.

И последний аспект: конкурентное поведение. Важно понимать, что конкуренция между провайдерами нс всегда ведет к конфликту и маркетинговым войнам на рынке. Принято выделять несколько форм конкурентного поведения. Вот некоторые из них (Подробнее [24]):

1. Конфликт

Данная форма поведения характеризуется агрессивной конкуренцией, главной целью которой является вытеснение опасных соперников с рынка. У многих руководителей, предпринимателей и должностных лиц зачастую, к сожалению, конкуренция ассоциируется именно с данной формой поведения, что приводит к событиям, которых можно было бы избежать благодаря другим моделям взаимоотношений с реальными и потенциальными соперниками.

2. Соревнование

Эту форму противостояния можно характеризовать как наиболее созидательную, в отличие от предыдущей, которая считается деструктивной. Определяющая цель соревнования состоит нс в прямом устранении конкурентов с рынка, а в том, чтобы работать лучше, чем они. Данной цели можно добиться более эффективным продвижением своих услуг (моделей предложений) на рынок, расширением производственно-коммерческой деятельности, улучшением качества обслуживания, завоеванием большей доли рынка, расширением ассортимента и т.н. В соревновательном поведении уровень агрессии ограничен определенными рамками. В то же время при выборе соревновательной конкурентной стратегии важно учитывать реакцию соперников, чтобы соревнование не переросло в открытый конфликт, чреватый ценовыми войнами, компаниями антирекламы, различными формами дискредитации и т.п.

3. Сосуществование

Наиболее пассивная форма конкурентного поведения. Выделяют несколько причин сосуществования. В отношении делового обслуживания можно выделить три наиболее распространенные:

  • - провайдеры не распознают своих конкурентов из-за сложности определения границ рынка,
  • - провайдеры по различным причинам нс способны или нс желают признавать в качестве конкурентов другие сервисные структуры,
  • - провайдеры в отношении друг друга могут пойти на признание определенных прав, позиций, закрепленных за конкурентами.

Позиционирование моделей предложения (услуг, пакетов услуг, сервиса) на отраслевом или территориальном рынке является началом работы провайдера по формированию своего целевого рынка, так как позиция услуг на одном сегменте рынка может существенно отличаться от позиции на другом. Для проведения позиционирования моделей предложения в его структуре выделяют основную (базовую) услугу и дополнительные услуги.

Основными факторами, определяющими позицию модели предложения на отраслевом или территориальном рынке, являются:

  • - приемлемая цена,
  • - устойчивость качества,
  • - оперативность оказания услуг,
  • - структура комплекса дополнительных услуг,
  • - формы материальной поддержки,
  • - скидки и система оплаты,
  • - уникальность базовой услуги (трудоемкость, паукоемкость, квалификация исполнителей, патентная защита, естественная или искусственная монополия и т.д.),
  • - способы и методы обслуживания,
  • - дополнительные гарантии,
  • - имидж провайдера,
  • - система внешнего представления и стимулирующие мероприятия (внимание персонала, материальные реквизиты, знак обслуживания, быстрота реакции на заказ и т.д.),
  • - контингент потребителей,
  • - мобильность провайдера.

Факторы, определяющие позицию модели предложения, являются одновременно факторами повышения конкурентоспособности продукции производителя.

Конкурентоспособностью модели предложения в сфере профессионального обслуживания является степень притягательности услуги, пакета услуг, системы обслуживания для потребителя.

Важно, что конкурентоспособность здесь связана не с прекрасными характеристиками модели предложения как таковыми, а именно с ее привлекательностью для клиента. Таким способом в сфере профессионального обслуживания проявляется независимость потребителя. Последнее слово всегда остается за ним, даже если объективно он не прав.

В маркетинге деловых услуг имеется много примеров, когда услуги, пакеты услуг, системы обслуживания, получившие очень хорошие оценки экспертов, не нравились конкретным заказчикам. И наоборот, предложения сомнительных структур легко привлекали клиентов.

Обеспечение конкурентоспособности и позиционирование деловых услуг дает возможность наглядно доказать потенциальному потребителю, что предлагаемая модель (комплекс услуг) разработана специально для данного клиента и что он делает наилучший выбор.

Деловые клиенты не склонны платить за ценность, которую они не осознают. При этом реальная и осознанная потребителями ценности модели предложения нередко различаются. Недостаточность знаний потенциальных клиентов о моделях предложения является причиной того, что они судят об их ценности, основываясь на совокупности внешних признаков, например: цене, интенсивности рекламы, настойчивости продавцов, списке клиентов провайдера, доле фирмы на обусловленном рынке, продолжительности деятельности, профессионализме торгового персонала и т.п.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >