Обобщенный алгоритм принятия решений. Типы условий при принятии решений

Типы условий при принятии решений

Обобщенный алгоритм принятия решений

В общем случае, экспериментируя с моделью, анализируя результаты, мы можем выявить наиболее предпочтительный курс действий и избавить себя от лишних ошибок в условиях жесткой рыночной конкуренции. Для этого мы должны уметь, однако, не только моделировать. Для принятия верного решения в условиях наличия рисков, мы должны действовать по следующему алгоритму:

  • 1. Смоделировать ситуацию или конечный продукт нашей деятельности.
  • 2. Построить «дерево решений» - для выбора наилучшей альтернативы.
  • 3. Оценить типы условий, существующих при принятии решений.
  • 4. Особо рассмотреть варианты принятия решений в условиях: риска, в состоянии неуверенности (при использовании критерия Лапласа или критериев - пессимизма, оптимизма, сожаления), наличия объективной или субъективной вероятности.
  • 5. Кроме того, к поиску верного решения в различных ситуациях неопределенности, необходимо привлекать методы принятия решений, которые активизируют творческие резервы коллектива. (Методы: «мозговой штурм», «метод синектики», «метод дневников», «метод Гордона», «метод Дельфи», «метод 635», «метод голосования «за и против», «метод утопических игр», «метод

Дсльбска» и др). Они подробно описаны в различной литературе. Ниже мы дадим им краткую характеристику.

  • 6. Оценить эффективность результата. Независимо от подхода, которому решает следовать человек, принимающий решения, существуют определенные шаги, которые он непременно проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть поделен на следующие шаги (с учетом сформулированного выше алгоритма):
  • 1) определение проблемы,
  • 2) установка целей,
  • 3) разработка альтернативных решений,
  • 4) выбор альтернативы,
  • 5) осуществление решения,
  • 6) оценка эффективности результатов.

Этот же путь проходи т и студент, осуществляющий дипломное проектирование, т.к. он является при этом разработчиком идей и менеджером исследовательского или практического проекта.

Приведем некоторые комментарии к пунктам 1-6.

1. Определение проблемы. Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении.

Обнаружение проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых мы можем узнать о существовании проблемы, включают в себя : личный обзор литературы; анализ публикаций в интернете; анализ данных и документов компании; кроме того, общественное мнение, включая мнение покупателей и их замечания и т.п., и т.п. Проблема обнаруживается там, где есть некоторое противоречие (т.с., жизнь требует наличия продуманных подходов, методик, технологий для решения определенного круга задач, а реально - они отсутствуют, требуют поиска, проработки и т.п.).

  • 2. Постановка целей. За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Разработчик новой идеи или проекта должен спросить себя: “Чего я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?”.
  • 3. Разработка альтернативных решений. Альтернативные решения - два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все сковывающие разработчика факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того, чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе.

Мы можем сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее - мы можем повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой и далее - выбирается более выгодное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но н относительно других вариантов.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и се анализу.

  • 4. Выбор альтернативы. Мы должны уметь оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов:
  • 1) как реальна альтернатива в условиях поставленных целен и ресурсов организации и
  • 2) как хорошо она сможет решить проблему.

При выборе альтернативы мы должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем, оценить, какой эффект альтернатива произведет в других сферах нашей организации.

Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

5. Осуществление альтернативы. Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие.

Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого осуществления.

Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим образом. Но принятие вытекающего решения может быть частью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществление решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном рынке.

6. Оценка результатов решения. После того как решение осуществлено, мы должны оценить его эффективность.

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

Типы условий при принятии решений

Принятие решений не происходит в вакууме. Вернее, решения принимаются под влиянием различного рода степеней и ограничений.

Существуют три основных условия, в которых принимаются решения: состояние уверенности является одной крайностью, состояние полной неуверенности - это другая крайность, и условие риска - это условие, которое занимает положение между ними.

Состояние уверенности существует, когда менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято и осуществлено то или иное решение. Уверенность оказывает значительное влияние на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достоверно и надежно предсказан, менеджер, как правило, выберет альтернативу с более приемлемым предсказанным результатом. Однако большинство организационных решений не принимается в состоянии уверенности.

Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры нс имеют информации, которая могла бы помочь им предсказать исход осуществления решения. В подобных условиях решение может с таким же успехом приниматься с помощью подбрасывания монетки. Иногда некоторые организационные решения принимаются именно таким образом.

Состояние риски существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных исходов осуществления решений. Элемент же риска существует в любой ситуации.

Очень трудно определить точно, насколько велик риск, связанный с тем или другим решением. Менеджеры довольно редко могут определить, что какое-либо конкретное решение имеет, скажем, один шанс из четырех быть действительно эффективным; шансы здесь не могут быть подсчитаны. Однако риск, присущий любому из альтернативных решений проблемы, может быть обычно сравнен в относительном смысле, даже если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами. Таким образом, в самых крупных деловых решениях процесс выбора вариантов включает рассмотрение того, как много шансов имеет каждый вариант, сравнительно с другими, чтобы добиться успеха.

I. Принятие решений в условиях риска

Если бы менеджер мог определить, какую стратегию примут его конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решения, процесс принятия решения был бы прост. Менеджер подсчитал бы эффект, который каждый вариант приносит, и затем выбрал ту стратегию, которая предлагает самую высокую отдачу.

К сожалению, управленческие решения редко принимаются в состоянии подобной уверенности. Компания обычно не может быть уверена, что предпримут ее конкуренты или какие экономически условия будут существовать в будущем. Вместо этого она руководствуется предложениями о том, какие условия, известные как “состояние экономики”, будут иметь место. Состояние экономики - это условия, в которых принимаются решения. В подобных случаях менеджер принимает решение в условиях риска.

Различные уровни роста ВНП зависят от различных состояний экономики, таких как рост или падение производственной конкуренции или недружелюбная политика государственных учреждений в осуществлении законодательства, затрагивающего деловые операции. Чтобы помочь менеджеру принять решение при условии риска, существуют различные концептуальные инструменты. Здесь мы рассмотрим два из них.

А. Ожидаемая стоимость

В спокойной, исключающей риск окружающей обстановке менеджеры могли бы базировать свои решения на стоимости, которую они назначили бы предсказываемому наступлению события. Эта стоимость известна как условная стоимость. Однако, так как внешние условия и действия конкурентов почти всегда влияют на исход того или иного выбора, менеджеру необходимо использовать концепцию ожидаемой стоимости в своих решениях.

Ожидаемая стоимость — это условная стоимость события, умноженная на вероятность того, что оно произойдет. Выраженная в форме уравнения ожидаемая стоимость (EV) равна условной стоимости (CV), умноженной на вероятность наступления этого события (Р):

EV=CV*P

Представьте себе компанию, чья прибыль зависит от стоимости конкурирующих между собой строительных контрактов. Эта компания сталкивается с необходимостью выбрать контракт А или контракт В. Она может выбрать только один из двух контрактов. Контракт А оценен в 250000 долл, и вероятность его получения оценивается в 25 % (или 1 шанс из 4). Контракт В стоит 175000 и вероятность оценивается в 30 % (или 3 из 10). Ожидаемая стоимость каждого варианта высчитывается следующим образом.

Контракт A: EV= 250000 • 0,25 = 62000.

Контракт В: EV= 175000 • 0,3 = 52000.

Ожидаемая стоимость контракта А превышает ожидаемую стоимость контракта В на 10000 долл., т.с. компания должна заключить контракт А, если се цель - получить максимальное количество прибыли. Однако менеджер должен помнить, что нс существует гарантии, что компания получит доход в 250000 долл., если она выберет контракт А. Она может получить 250000 долл., а может ничего не получить, в зависимости оттого, сможет ли она заключить этот контракт. Поэтому, если целью компании является получение любой работы, независимо от ее ценности, администрация должна выбрать вариант В из-за большей вероятности, что это событие произойдет (30 > 25).

Б. Подход к эффекту

Подход к эффекту - это метод оценки возврата инвестиций с различными степенями риска. Этот подход может быть использован для оценки возврата различных инвестиций в различных условиях. Это расширение подхода ожидаемой стоимости, так как он полагается на вероятность, связанную с возможным поступлением события. Например, организация, владеющая сетью мелких ресторанов, рассматривает три варианта роста:

  • 1) строительство новой точки,
  • 2) аренда дополнительной площади,
  • 3) расширение существующих точек.

При подсчете возврата инвестиций менеджеры, которые используют этот метод, рассматривают различные, в большинстве своем нс подвластные контролю, внешние факторы, относящиеся к состоянию экономики. Например, выручка ресторана по нашим ожиданиям может изменяться в зависимости от таких состояний экономики, как спад, стабилизация и подъем.

Важно отметить две особенности. Во-первых, человек, принимающий решения, должен оценить эффект, который вероятен для каждого варианта при каждом состоянии экономики. Во-вторых, менеджер должен оценить вероятность того, что каждое состояние экономики наступит в данном примере, эти вероятности показаны как N1 =0,3; N2= 0,4 и N3= 0,3. Хотя возможно больше состояний экономики, вышеперечисленные обычно принимаются как единственные. Таким образом, сумма их вероятностей равна единице.

Чтобы подсчитать выгоду, которая может быть получена при выборе каждою варианта, человек, принимающий решения, просто умножает эффект каждою варианта на вероятность его наступления. Затем результаты складываются и мы получаем ожидаемый эффект от каждого варианта. Эти общие ожидаемые эффекты затем сравниваются и определяется наиболее благоприятный вариант.

В табл. 4 вариант 0-2 наиболее предпочтителен, его эффект (45000 долл.) намного выше, чем в вариантах 1 (-10000) и 3 (20000).

Таблица 4

Подход по эффекту (в тыс. долл.)

Состояние экономики

Ожидаемый эффект

Варианты

т спад

N2 стабилизация

N3 подъем

1: строительство новой точки

-1000*

200

700

-10**

2: аренда дополнит. помещения

-500

300

250

45

3: расширение существующих точек

-400

200

200

20

Вероятность наступления каждого состояния

0,3

0,4

0,3

Ожидаемый эффект месячной чистой прибыли: **ER= -10000,3+20010,4+70010,3= -Ю

Таблица 5

Варианты

Состояние экономики

N1

N2

N3

1

-1000

200

700

2

500

300

250

3

-400

200

200

II. Принятий решений в состоянии неуверенности

Рассмотрим метод оценки вариантов каждым из четырех отборочных критериев (А-Д).

А. Критерий Лапласа

В нашей задаче предполагалось, что вероятность была переменная для трех различных состояний экономики: спада, стабилизации и подъема. Используя же критерий Лапласа, менеджеры принимают одинаковую вероятность наступления каждого состояния экономики и затем выбирают вариант, который имеет самую высокую ожидаемую стоимость. При вероятности каждого состояния экономики, принятой за 0,33, менеджер должен выбрать вариант 2, то сеть арендовать дополнительную площадь. В формуле подхода по эффекту, используемой в таблице 5, вариант имеет самую высокую ожидаемую стоимость (16,67 долл.), как показано в таблице 6.

Б. Критерий пессимизма

Используется, когда менеджеры хотят обосновать решение на предположении, что случится самое худшее. По этому критерию менеджер, которому поручено решить судьбу организации, имеющей сеть мелких ресторанов, предполагает, что его выбор между тремя вариантами происходит в условиях N1, то есть спада экономики. Согласно этому критерию (см. таблицу 5), менеджер выбирает вариант, который, предположительно, будет наиболее прибыльным (или наименее убыточным).

1

Таблица 6

Принятие решения, используя критерий Лапласа* (в тыс. долл.)

Вариант

Общий эффект на равную вероятность

Выбор

1

-100-0,33 =-33,33[1]

2

50-0,33 = 16,67

3

0-0,33 = 0

  • * Принцип — каждое состояние экономики берется с равной вероятностью наступления.
  • ** Формула для подсчета была следующая:
  • (-1000 + 200 + 700) -0,33 = -33,33

Таблица 7

Принятие решения, используя критерий пессимизма* (в тыс. долл.)

Вариант

Худшее условие

Эффект

Выбор

1

1

-1000

2

1

-500

3

1

-400

Таблица 8

Принятие решения, используя критерий оптимизма* (в тыс. долл.)

Вариант

Лучшее условие

Эффект

Выбор

1

N3

700**

2

N2

300

3

N2, N3

200

  • * Принцип - максимизировать выручку.
  • ** 700-, более прибыльна, чем 200 или 300

Г. Критерий сожаления

Предлагает способ выбора варианта, который минимизирует максимум возможного сожаления. Сожаление из-за выбранного варианта - это эффект, полученный при любом состоянии экономики, вычтенный из максимально возможного эффекта, который мог бы быть получен в этих условиях. Например, если в примере, показанном в таблице 3.2, имеет место состояние N2 (стабилизация), фактор сожаления в варианте 1 = 100 тыс. долл. Эта цифра получена путем вычитания 200 тыс. долл, эффекта, ожидаемого от варианта 1 в условиях стабилизации, из максимально возможного в этих условиях эффекта (300 тыс.), ожидаемого от варианта 2. Максимальное сожаление каждого варианта определяется простым выбором самого высокого фактора сожаления каждого варианта и сравнением их. В нашем примере (см. таблицу 9) максимальное сожаление равно 800 тыс. долл, варианта 1,450 тыс. для варианта 2 и 500 тыс. для варианта 3. Находя минимум максимального сожаления, менеджеры выбрали бы варианте наименьшим сожалением, то есть вариант 2 (аренда).

Таблица 9

Принятие решения, используя критерий сожаления* (в тыс. долл.)

Вариант

Высокая минус низкая условная стоимость

Максимум сожаления

Выбор

N1

N2

N3

1

600**

100

0

600

2

100

0

450

450

3

0

100

500

500

  • * Принцип — выбрать вариант так, чтобы независимо от того, какое состояние экономики наступит, сожаления человека, принимающего решения, если он даже нс был настолько предусмотрительным, чтобы выбрать лучший вариант, были бы минимальны.
  • ** Лучший исход для данного состояния экономики минус исход, который оцениваем, т.с. (-400) - (-1 000) = 600.

Д. Объективная и субъективная вероятности

Так как вероятность является очень важным элементом в вышеуказанном методе, необходимо охарактеризовать ее более четко. Существуют два вида вероятностей — объективная и субъективная.

Объективная вероятность — это вероятность, которая базируется на прошлом опыте. Например, менеджеры могут оценить из прошлого опыта, как будут работать служащие на той или иной работе, используя результаты отборочного теста. Однако в некоторых случаях менеджеры не в состоянии оценить вероятность наступления события на базе прошлого опыта. Их оценки вероятностей в подобной ситуации являются субъективными. Субъективная вероятность — это та вероятность, которая базируется на обшей оценке конкретной ситуации. Хотя она менее точна, чем объективная вероятность, ее нельзя игнорировать.

Популярные методы принятия решений, мобилизующие творческие ресурсы коллектива

Мозговой штурм. В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод “мозгового штурма”.

Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками и творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты обычно в количестве 5-6 человек. Они знакомятся с предложенными во время “мозгового штурма” идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать.

Обычно отбираются примерно 10 % выдвинутых идей, а остальные отбрасываются.

Выбор идеи связан с обсуждением сс специалистами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени. Существуют различные варианты метода “мозгового штурма”. Одним из них является метод синектики. Он позволяет не затягивать принятые решения на длительный срок.

Метод синектики. Метод синектики отличается от метода “мозгового штурма” организацией работы творческой группы. Процедура применения метода синектики содержит четыре фазы работы.

На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свои варианты они фиксируют на бланке (в рабочих тетрадях).

На второй фазе участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи.

На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по оводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером.

В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к выработке общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования.

На последней, четвертой, фазе высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов-экспертов. Три этом разрешается присутствовать членам творческой группы.

Метод дневников. Если решаемая задача настолько сложна, что требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени, то создается специальная группа экспертов.

Членам группы разрешается работать как коллек тивно, гак и порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель.

Результаты этой работы обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то они собираются им для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

Метод Гордона. Некоторые специалисты по проблемам управления считают, что метод “мозгового штурма” стимулирует активность участников творческой группы до того момента, когда группа завершает формирование 4 модели решения задачи. После этого активность участников снижается. Автор этого метода Гордон считает, что нс нужно ставить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

Метод Дельфи. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы содержатся в условии задачи. Это разновидность коллективного метода принятия решения.

Он состоит из трех этапов. На первом этапе участник оценивает каждое основание по субъективному предпочтению в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается I (единица, а не 10). Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и для каждой подсчитывается средняя величина.

На втором этапе работы участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина.

На третьем этапе перемножаются две средние величины по каждой альтернативе и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, то есть одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений /2, 3, 5/.

Метод “635”. Одним из вариантов мозгового штурма является метод “635”. В пределах одной группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. Данный метод отвечает требованиям:

  • а) возросшей степени связей, имеющихся между отдельными идеями, в дальнейшем участники группы углубляют идеи, предложенные на первом этапе;
  • б) более ограниченной свободы действий, следствием чего является более высокая конкретность в проработке идей.

Метод “635” реализуется следующим образом. Основные идеи сообщают поочередно членам группы. Каждый добавляет свои мысли по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно 6 человек. Каждому участнику творческой іруппьі раздаются специальные бланки, где отражаются 18 идей (6 чел. и 3 идеи). После этого у всех 6 участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы, требуется не так уж много времени - порядка 30 минут.

При этом методе создаются следующие условия:

  • - обеспечивается неоднородность состава группы;
  • - проблемы формулируются до начала работы группы;
  • - проблемы сообщаются за 2-3 дня до начала работы;
  • - запрещается устный обмен информацией между участниками творческой группы.

Метод “635” может комбинироваться с другими методами, например с методом “мозгового штурма”. Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке идеи обоснованы и четки в большей степени, чем устные предложения. Поскольку работа осуществляется письменно, группа активно участвует в проработке идеи.

Метод голосования “за и против”. Этот метод используется для обсуждения с помощью экспертов определенных концепций или элементов задачи управления, полученных при помощи метода дневников или метода “635”. Для применения данного метода формируется группа из 15-20 человек. Каждый представляет в схематическом виде возможные варианты решения задачи, чтобы все члены группы могли наглядно увидеть их.

Вырабатываются несколько вариантов, оцениваются в балльной системе членами экспертной группы (жюри). К каждому обсуждаемому варианту выделяют двух представителей концепции “за” (то есть защитников этого варианта решения) и двух представителей “против” (отвергающих данный вариант).

Все сторонники концепции “за” и “против” получают слово и предлагают свои аргументы, которые фиксируются экспертами на специальном табло доводов для наглядности. Продолжительность первого этапа работы — 10-15 минут.

На втором этапе представители концепции “за” и “против” меняются местами и приводят дополнительные доводы “за” и “против” рассматриваемых вариантов, которые также фиксируются на табло доводов.

На третьем этапе все доводы обсуждаются экспертами и, если это необходимо, дополняются новыми. После обсуждения эксперты распределяются по 4-6 человек для дальнейшего совершенствования предложенных вариантов.

Подгруппы стремятся усовершенствовать варианты решения разными способами: методами “мозгового штурма”, методом “635” или методом дневников.

Метод утопических игр. Сущность этого метода заключается в том, что высказываются различные идеи, которые в данное время не могут быть реализованными. Это — высказанные нереалистичные (утопические) утверждения в виде некоторых идей.

Единственным требованием, которому должны следовать члены группы, является гребование перспективы.

Все идеи делятся на две категории (с помощью балльных оценок): на модель “утопий” и на модель “неутопий”. В модель “утопий” попадают прогнозы желаемого будущего, а в модель “неутопий” - прогнозы нежелаемого будущего. Причем модель “утопий” дополняется факторами, препятствующими реализации утопических идей. К модели “неутопий” предъявляется список факторов, вызывающих нежелательные тенденции.

Все высказанные идеи оцениваются при помощи матрицы предпочтений. Такой способ оценки заключается в суммировании индивидуальных оценок. Он может быть использован также в ряде других форм коллективного творчества. К методу “утопических игр” может быть подключен метод “мозговой атаки” или метод “за - против”.

Метод Дельбека. Применяется в решении задач, требующих знаний в различных областях: при сборе информации и контроле за содержанием; при составлении прогнозов, а также при выявлении взаимосвязанности сложных задач. Данный метод предполагает активный творческий подход всех членов группы в решении проблем. Пассивное участие членов группы исключается. Исходная задача в виде изменения организованной структуры состоит в ликвидации разрыва между желаемой и фактической сторонами. Перечисляемые методы хорошо описаны в литературе, однако, все же уточним здесь следующее.

Настоящий метод включает несколько этапов:

  • а) определение проблемы;
  • б) выявление факторов, способствующих и препятствующих выполнению данной цели, а также установление связи между ними;
  • в) нахождение вариантов решения проблемы и выбор оптимального варианта.

Предполагается следующий порядок работы:

1. Каждый член группы независимо друг от друга кратко описывает конкретную управленческую ситуацию. На это отводится 15 минут.

  • 2. Зачитываются самые характерные предложения. Модератор их фиксирует.
  • 3. С помощью вопросов и ответов модератор исправляет ошибки 1 неточности формулировок.
  • 4. Фиксирует число одинаковых предложений.
  • 5. Число отличающихся предложений сводится к минимуму.
  • 6. Модератор обобщает предложения, выражающие мнение группы.
  • 7. Каждый член группы описывает в кратком виде желаемое положение вещей.
  • 8. Проводится дискуссия в течение 20 минут. Цель ее - выводы, оценивающие данную ситуацию.
  • 9. После дискуссии каждый член группы вносит три предложения, ранжируя их по степени важности.
  • 10. Цель формулируется в виде предложения, с которым соглашается большинство участников.
  • 11. Составляется список факторов, препятствующих достижению цели.
  • 12. Определяются факторы, способствующие достижению цели.
  • 13. Составляется план реализации организационного изменения.
  • 14. Мы взяли лишь некоторые, наиболее часто употребляемые на практике методы решения управленческих задач. Более подробное знакомство с методами, применяемыми при решении управленческих задач, может быть осуществлено при изучении литературы по практическим вопросам менеджмента.

Некоторые выводы:

  • 1. Стратегия решения задачи управления имеет непосредственное отношение к поставленной цели. В понятии “стратегия решения задач управления” заключено противоречие между актуальным и реальным, то есть желаемым и действительным.
  • 2. В выборе тактики решения руководитель исходит из оценки значимости задач, временной перспективы и соотношения перспективных и текущих задач.
  • 3. Индивидуальный опыт руководителя, а также объективные требования и личностные особенности лежат в основе использования определенных тактик.
  • 4. Причины выбора стратегий и тактик решения управленческих задач во многом носят психологический характер.
  • 5. В практике управления насчитывается достаточно большое количество методов решения задач управления, выбор которых диктуется организационными целями и ситуационными факторами.

  • [1] Принцип — выбрать вариант, который окажется лучшим, если наступит наименее благоприятное состояние экономики. В нашем случае это вариант 3 (расширение), который имеет наименьшие ожидаемые потери (400 тыс. долл.). В. Критерий оптимизма 2 Выбирается, когда менеджер желает действовать, основываясь на предположении, что произойдет самое лучшее. В нашем примере это означало бы предположить, что если мы выберем вариант I, произойдет событие N3, если выберем 2, произойдет N2, если выберем, то наступит или N2 или N3 (см. таблицу 8). В данном случае менеджер выбрал бы вариант 1 (строительство нового ресторана), который имеет самый большой эффект.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >