Культурные изменения

Одно из стратегических изменений, которые организация должна осуществить при реализации на практике философии всеобщего качества, — изменение своей культуры. Культура (culture) — это совокупность взглядов и ценностей, разделяемых всем персоналом организации. Это то, что связывает людей друг с другом и помогает им понять, что происходит в компании (см. рамку «Путь Eastman»). Культура может варьироваться в широких пределах, в каждой компании она своя. В некоторых фирмах явные амбиции воспринимаются как само собой разумеющееся, в то время как в других на первое место выходит субординация и ожидается, что люди станут подчинять свои интерес интересам организации. Некоторые компании создают статусную иерархию, напоминающую двор Людовика XIV, в то время как в других к статусным различиям относятся пренебрежительно.

Культура служит мощным рычагом влияния на поведение людей. Не так давно сотрудники IBM всегда носили только белые рубашки, в то время как большинство сотрудников Apple Computer, вероятно, так не оделись бы даже на похороны. Культура оказывает такое влияние потому, что она охватывает всю организацию и реально влияет на нее, хотя о ней редко говорят напрямую, а фактически о ней и не думают, поскольку она уже стала неотъемлемой частью жизни.

Организации в какой-то степени похожи на кружок школьников, которые одинаково воспринимают, какая деятельность, какие люди и какая музыка подходят, а какие нет. Новый сотрудник, который сделал что-то противоречащее внутренней культуре, может услышать: «Здесь так не поступают». Конечно, этого человека за ошибку обычно прощают, так как правила культуры часто неписаные, и поэтому нужно время, чтобы с ними познакомиться.

Несмотря на нематериальный характер организационной культуры, человек может усвоить ее самыми разными способами. Один из них — обратить внимание на то, как люди одеваются и как они обращаются друг к другу. Расположение офисов, рабочих помещений и мест отдыха на предприятии также может показать, что в организации важно. Например, выделены ли в ней места для парковки, зарезервированы ли они только для менеджеров, где сотрудники не могут оставлять свои машины? имеются ли в офисах двери? имеют ли отдельные кабинеты сотрудники некоторых категорий? Культура выражается и в том, какие истории и шутки рассказывают друг другу люди, как они работают, что имеется в офисах. В целом о культуре свидетельствует множество самых разных поступков, как крупных, так и самых обыденных. Культура компании также проявляется в политике и действиях менеджеров. Поэтому организация, которая верит в принципы всеобщего качества, скорее всего реализует их и на практике. К тому же здесь процесс двухсторонний, так как и действия влияют на характер культуры. Обычное поведение заставляет людей думать определенным образом. По мере того как приемы всеобщего качества используются в организации все более рутинно, работники все больше доверяют этим принципам, в результате чего могут наступить некоторые изменения культурного характера.

Из этого описания должно быть ясно, почему компании, решающие добиваться всеобщего качества, нуждаются в изменениях культуры. Если усилия, связанные со всеобщим качеством, не совместимы с организационной культурой, они будут осуществляться не в полную меру и не дадут желаемого результата. Например, сотрудники в компании, в которой статусные положения ревностно соблюдаются, будут чувствовать себя некомфортно, участвуя в совещаниях команд, члены которых представляют три разных уровня менеджмента. Люди, считающие, что источником успеха для бизнеса служит стабильность, будут скептически относиться к политике постоянного совершенствования. В подобных ситуациях всеобщее качество напоминает орган, несовместимый, пересаженный донорский, который организм рано или поздно отторгнет.

С культурой тесно связана еще одна концепция — организационный климат. Хотя некоторые авторы считают эти две концепции взаимозаменяемыми, многие специалисты уверены, что организационный климат отличается от культуры. Климат сравнивают с организационной индивидуальностью: царящими там надеждами, ожиданиями и заблуждениями, то есть, в сущности, с настроением. Некоторые исследователи высказывают предположение, что организации имеют одну общую культуру, но много лежащих в ее основе базовых разновидностей климата, проявляющихся на различных участках. Например, может быть климат, способствующий качеству, климат, работающий на безопасность, климат, на первое место выдвигающий этические вопросы, и каждый из них подпитывается своими, особенными приемами и действиями менеджеров⁶. Поэтому, хотя организация может иметь культуру, способствующую командной работе и вовлеченности, из этого вовсе не следует, что в ней создан климат, позволяющий адаптировать политику всеобщего качества.

Путь Eastman⁴

В Eastman Chemical Company считают, что ценность создают люди. Поэтому здесь взяли на вооружение философию, известную как Eastman Way (Путь Eastman). Eastman Way описывает культуру, в основе которой лежат ключевые понятия и принципы: уважение, сотрудничество, справедливость, доверие и командная работа. Формирование такой культуры зависит не только от усвоения того, как надо признавать и вознаграждать поведение, но и от понимания сущности процессов и процедур, препятствующих достижению корпоративных целей.

В конце 1970-х годов в компании раздался тревожный звонок: один из ключевых заказчиков сообщил, что ее продукция хуже, чем у конкурентов, и предупредил, что, если ситуация не изменится, бизнес Eastman умрет. В Eastman сразу поняли, насколько важна обратная связь с потребителями для ее выживания. В 1983 г. компания разработала политику качества и вскоре начала подготовку сотрудников, обучая их статистическому контролю процессов, составлению карт процессов и работе с другими основными инструментами качества. Производственные работники должны были вывешивать на специальных досках свои результаты по показателям качества. По этому поводу один из работников говорил: «Вы просите всех нас вывешивать листки со всеми нашими прошлыми ошибками. Но разве ими как-то можно воспользоваться?» Это столкновение традиционной, иерархически строгой и дисциплинированной организационной культуры с открытой, требующей большей честности средой, необходимой для всеобщего качества, привело к модели Eastman Way, которая состоит в следующем⁵.

Сотрудники Eastman — это основа для достижения успеха. На протяжении всей нашей истории мы признавали важность справедливого и уважительного отношения друг к другу. Мы будем придерживаться этого убеждения и дальше исходя из следующих ценностей и принципов.

Честность и целостность. Мы честны как перед собой, так и друг перед другом. Наша целостность проявляется в одинаково справедливых отношениях с коллегами, заказчиками, поставщиками и соседями. Наша цель — правда во всех взаимоотношениях.

Справедливость. Мы относимся друг к другу так, как хотели бы, чтобы относились к нам.

Доверие. Мы уважаем друг друга и в нашей работе полагаемся друг на друга. Справедливое отношение, честность в наших отношениях и уважение друг к другу порождают доверие. Командная работа. Мы имеем достаточно полномочий, чтобы управлять участками, за которые мы отвечаем. Мы работаем вместе, чтобы достичь общих целей ради успеха в бизнесе. Рецепт выдающихся результатов — полная вовлеченность, сотрудничество и открытые коммуникации.

Разнообразие. Мы ценим разные точки зрения. Мужчины и женщины разных национальностей, культур, воспитания и образования обогащают зарождение и полезность разных точек зрения. Мы создаем атмосферу, позволяющую всем нашим сотрудникам реализовать свой потенциал и одновременно добиваться целей, поставленных перед компанией.

Благополучие сотрудников. Наши рабочие места надежны, безопасны и комфортны. Стабильность занятости имеет высокий приоритет. Мы ценим развитие навыков и умений наших сотрудников. Признание вклада каждого и полное использование его способностей приводят к удовлетворению от работы. Гражданская позиция. Местные сообщества ценят нас за вклад в их деятельность как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Мы поддерживаем здравоохранение и безопасность и защищаем окружающую среду, стараясь хорошо управлять нашими продуктами и нашими процессами.

Дух победителя. В основе нашей политики постоянного совершенствования лежат наше отношение к бизнесу, которое можно охарактеризовать словами «мы можем сделать это», и желание добиваться все более высоких результатов, что позволяет нам становиться победителями во всем, что мы делаем.