Направления оценки эффективности управления продуктовым портфелем корпорации

Управление продуктовым портфелем есть одна из задач маркетинговой деятельности. Следовательно, для оценки эффективности управления набором имеющихся у корпорации продуктов (бизнесов) целесообразно использовать показатели оценки эффективности управленческих действий в сфере маркетинга, определяя целесообразность паращивания маркетинговых возможностей. В настоящее время сложилось два основных подхода к оценке эффективности менеджмента, как показал анализ ряда информационных источников [81, 118, 155, 199, 210, 234, 235, 241, 268, 280]. Первый основан на том, что показатели эффективности деятельности организации отражают качество и рациональность системы управления. Второй подход связывает эффективность менеджмента со способностью выполнять запланированные индикаторы. На наш взгляд, второй подход является более комплексным, однако эффективность управленческих действий должна измеряться на основе сравнения достигнутых показателей не только с плановыми, но и с показателями прошлых периодов. Таким образом, можно будет измерить эффективность не только в статике, но и в динамике. Кроме того, методически важным вопросом является выбор тех показателей, которые характеризуют именно эффективность управления маркетинговым потенциалом. Выделяются следующие маркетинговые драйверы, которые в довольно сильной степени влияют на рыночную устойчивость и/или рыночную адаптивность предприятия (рис. 4.16)

Связь показателей эффективности управления маркетинговой

Рис. 4.16. Связь показателей эффективности управления маркетинговой

деятельностью [303]

Пунктирными линиями отмечены менее сильные связи. Пояснения, касающиеся данных связей, а также порядок расчета приведены ниже.

Так, если речь идет о показателе доли рынка, то он отражает силу конкурентной позиции фирмы и, в первую очередь, влияет на стабильность функционирования фирмы. Вместе с тем, чем выше размер фирмы и ее устойчивость, тем более спокойно она переживает колебания рыночной конъюнктуры, то есть появляется более высокая рыночная адаптивность как результат положительного влияния рыночной устойчивости. Расчет доли рынка традиционен и осуществляется через сопоставление показателей продаж компании с показателем совокупных продаж всех фирм на рынке.

Что касается лояльности покупателей, то, чем больше ipyinia приверженцев, тем более устойчива компания к изменениям, потому что покупатели данной группы обладают гораздо менее эластичным спросом, чем остальные типы клиентов. Вместе с тем, нельзя исключать и связь лояльности с адаптивностью, потому что ресурсы, получаемые от постоянных покупателей, могут использоваться на приспособление фирмы к изменениям, на развитие технологий. Существует множество методов определения лояльности, однако мы полагаем, что вполне показательным является расчет доли постоянных покупателей, под которыми в данной работе понимаются те лица, с которыми сложились систематические отношения в сфере продаж в течение двух лет и более.

Доля новых клиентов свидетельствует в большей степени об уровне гибкости компании, хотя в стратегическом плане значительная группа новых покупателей может стать основными клиентами, что приведет к повышению рыночной устойчивости. Определять данный показатель предлагается по формуле:

где Вик - выручка, полученная от новых клиентов; В общ ~ общая выручка предприятия.

Уровень удержания показывает долю покупателей, совершивших покупку впервые и возвратившихся во второй раз в течение среднего для компании цикла покупки. Как нам представляется, данный параметр в значительной мере отражает связь с рыночной устойчивостью предприятия, хотя он также показывает эффективность маркетинговых действий по приспособлению к изменениям предпочтений и других параметров спроса.

Удовлетворенность является конечной целью маркетинговой деятельности с точки зрения рынка. Рост числа удовлетворенных покупателей ведет к увеличению числа повторных покупок, что, в свою очередь, положительно сказывается на рыночной устойчивости организации. Оценку удовлетворенности целесообразно проводить с использованием оценочной шкалы (например, пятибалльной), в которой респондент будет выбирать соответствующее его ощущениям значение в ответ на вопрос о степени его удовлетворенности приобретенным товаром,

Индекс коммерческо-технологической гибкости, в первую очередь, показывает, насколько компания способна приспосабливаться к меняющимся требованиям покупателей. В то же время фактор гибкости можно использовать как один из источников конкурентного преимущества, позволяющий привлечь большее количество лояльных клиентов. Рассчитывается данный показатель как отношение числа выполненных заказов к числу запросов, сделанных покупателями.

Известность бренда/марки продукции предприятия является показателем рыночной силы, а, следовательно, напрямую связан с рыночной устойчивостью компании. С другой стороны, нельзя отрицать его влияния на привлечение новых клиентов, для которых популярность марки является одним из основных критериев выбора. Определять известность бренда предлагается через уровень осведомленности, соотнося количество потребителей/респондентов, знакомых с маркой товара, и общее количество потребителей/респондентов. Рассчитать данное отношение можно по результатам опроса. Если у фирмы несколько марок, под которыми продается продукция на данном рынке, то необходимо определять среднюю взвешенную известность, используя в качестве веса долю каждой марочной (брендовой) группы в общей выручке предприятия (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Оценка показателей эффективности управления продуктовым портфелем в ОАО «Кондитерская фабрика «Белогорье»

Показатели

Текущий

год

Прошлый

год

Темп изменения (гекущ. год /

прошл.год

)

Плановый

показатель

Темп изменения (текут, год/ план)

Доля рынка, %

31

27

1,168

40

0,778

Лояльность, %

72

68

1,059

80

0,900

Доля новых клиентов, %

9

7

1,286

12

0,750

Уровень удержания,

%

57

54

1,056

60

0,950

Удовлетворенность,

%

86

82

1,049

95

0,905

Индекс коммерческо-технологической гибкости, %

78

76

1,026

80

0,975

Известность бренда,

%

91

84

1,083

95

0,958

Средний темп изменения

-

-

1,104

-

0,888

Средний темп изменения маркетинговых драйверов, определенный на основе сопоставления данных текущего и прошлого года отражает, на наш взгляд, динамическую эффективность управления маркетинговой активностью. Тогда как средний темп изменения тех же показателей, определенный на основе сравнения фактических значений и запланированных, отражает статическую эффективность.

Результаты расчетов можно занести в матрицу эффективности управления маркетинговой деятельностью (рис. 4.17). Для показателя статической эффективности зона допустимых отклонений изменения показателей эффективности находится в интервале (0,9; 1,1). В данном случае мы исходим из соображения, что значительное отклонение фактических показателей от запланированных свидетельствует о нарушении устойчивости, о разбалансированности в управлении маркетингевыми ресурсами, даже если имеет место отклонение в лучшую сторону. В свою очередь любое позитивное отклонение показателя динамической эффективности считается положительным.

Матрица эффективности управления маркетинговой активностью

Рис. 4.17. Матрица эффективности управления маркетинговой активностью

корпорации

Интегральный показатель рыночной устойчивости сложно определить в силу различия в критериях отнесения изменений к позитивным. Поэтому разработана матрица, в которой выделены зоны: I - зона высокой эффективности управления маркетинговой деятельностью; II - зона недостаточной эффективности управления маркетинговой деятельностью; III - зона низкой эффективности управления маркетинговой деятельностью; IV - зона крайней неэффективности управления маркетинговой деятельностью.

Как видно, ОАО «Кондитерская фабрика «Белогорье» находится в зоне II (недостаточной эффективности) управления маркетинговой деятельностью.

Таким образом, описанная методика позволяет определить уровень менеджмента в сфере маркетинга с точки зрения его способности формировать и усиливать имеющиеся ресурсы с целью повышения рыночной устойчивости и адаптивности предприятия. Кроме того, с ее помощью можно видеть, по какому аспекту управленческой деятельности имеется проблема. В рассмотренном примере основной акцент в совершенствовании управленческих функций необходимо сделать на планирование. В дополнение к методике, рассмотренной в данном параграфе, можно использовать выше описанный подход для выявления более конкретных путей совершенствования управления продуктовым портфелем Так, для ОАО «Кондитерская фабрика «Белогорье» можно предложить: 1) повысить соответствие ассортимента структуре рыночного спроса; 2) увеличить рекламную активность; 3) повысить качество и систематизировать разработку плана маркетинга; 4) проводить комплексные маркетинговые исследования; 5) усилить работу по оценке эффективности маркетинговых программ; 6) привести структуру отдела маркетинга в соответствие со спецификой бизнеса (бизнес диверсифицирован, следовательно, должна быть реализована интегральная концепция маркетинга, а нс действующая на данный момент сбытовая концепция).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >