Адаптивная стратегия управления продуктовым портфелем

Сущность и виды адаптивных стратегий управления продуктовым портфелем

Эффективная стратегия должна адаптировать корпорацию и ее продуктовый портфель к рыночным условиям за счет использования адекватных ресурсов. Адаптивная стратегия также должна быть направлена на достижение конкурентных преимуществ как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Под адаптивной стратегией управления продуктовым портфелем понимается последовательность шагов, намечаемых корпорацией на перспективу для приспособления своего продуктового портфеля к сложившимся условиям спроса и предложения на основе корректного выбора используемых ресурсов. Поскольку продуктовый портфель корпорации включает виды продуктов/бизнссов, рынки которых находятся на разных стадиях развития (имеют разный потенциал, несовпадающие темпы роста и уровень конкуренции), требуется разработка индивидуальных адаптивных стратегий для каждого направления деятельности.

Следует отметить, что практически все известные модели адаптивного стратегического поведения компаний учитывают какой-либо внешний (рыночный) фактор и внутреннюю составляющую, исходя из которых формируется стратегия адаптации. Можно выделить довольно большую группу различного рода стратегий, основанных на приведении в соответствие темпов роста рынка и темпов развития предприятия при формировании продуктового портфеля. Наиболее известным подходом в данной группе является предложенная И. Ансоффом матрица «товар-рынок» (рис. 3.1). Степень адаптации в ней коррелирует с уровнем риска рыночной деятельности. Так, если исчерпаны ресурсы роста за счет стратегии проникновения, которая, главным образом, использует инструменты маркетинга-микс для увеличения выручки, то необходимо переходить к стратегиям развития рынка и товара, предполагающим географическое расширение продуктового портфеля или его дифференциацию.

Матрица маркетинговых стратегий И. Ансоффа [14]

Рис. 3.1. Матрица маркетинговых стратегий И. Ансоффа [14]

Стратегия диверсификации считается наиболее трудной в реализации. Также с ростом риска растет и стоимость реализации данных стратегий. Иными словами, в данной матрице адаптивность стратегий проявляется в способности предприятия своевременно уловить необходимость изменения продуктового портфеля, если возможности расширения активности в прежних условиях ухудшаются.

В матрице Бостонской консультационной группы также рассматриваются возможности адаптации товарного портфеля и инвестиционных возможностей в зависимости от темпов роста рынка и относительной доли рынка предприятия (рис. 3.2).

Стратегии инвестиционной адаптации предприятия по модели «рост-доля рынка» [306]

Рис. 3.2. Стратегии инвестиционной адаптации предприятия по модели «рост-доля рынка» [306]

Ценность данной модели с точки зрения формирования продуктового портфеля заключается в возможности классифицировать имеющиеся в ассортименте продукты, а также разные виды бизнесов группы компаний и проанализировать достаточность прибыльных продук- тов/бизнесов для покрытия убыточных или инвестиционноемких направлений деятельности.

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ) была разработана в 1960-х гг. и позволяет сравнивать преимущества отдельных организационных единиц с целью определения подходящих конкурентных стратегий. Управленческие навыки рассматриваются в данной модели как движущая сила, которая делает стратегию корпоративного управления более эффективной, чем управление в рамках структур другого типа. Считается, что матрица БКГ объединяет две ранее установленные управленческие теории: кривую опыта и жизненный цикл товара [284]. Взаимосвязь с кривой опыта выражается в том, что затраты на единицу продукции сокращаются при увеличении объема продаж под влиянием обучения, специализации и масштаба. Увеличенная доля рынка приводит к увеличенному кумулятивному объему продаж, что влечет снижение затрат вследствие эффекта опыта, поэтому у фирмы появляется особое конкурентное положение и прибыльность. Поэтому доля рынка используется в качестве основной переменной в данной модели (она является косвенным показателем затрат на единицу выпуска). Рост рынка выбран в качестве относительного показателя этапов жизненного цикла товаров. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, так как фирма имеет возможность добиться увеличения своей рыночной доли за счет расширяющегося спроса (рис. 3.3).

Матрица БКГ

Рис. 3.3. Матрица БКГ

Стратегия фирмы заключается в том, чтобы максимизировать долю рынка на как можно большем числе рынков высокого уровня роста. Как видно из данной матрицы «темные лошадки» требуют затрат, которые превышают финансовую отдачу. Будущее их наиболее непредсказуемо, поэтому определение суммы инвестиций и достаточности потенциала СБЕ для отвоевания клиентуры у конкурирующей компании представляет сложную задачу. «Звезда» имеет высокую прибыльность, но не менее значительна потребность в инвестициях для поддержания лидерства.

Основной стратегической задачей для «звезд» является расширение рыночной доли. «Дойные коровы» устойчивы, а их потребность в финансовых ресурсах невысока. Они вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития остальных СБЕ. Стратегическая задача «дойных коров» - поддержание уровня продаж. «Собаки» могут приносить доход, достаточный лишь для поддержания собственного функционирования. Но, как правило, такие подразделения убыточны и для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, поэтому средства изымаются из такого бизнеса.

В долгосрочной перспективе компания нуждается в поддержании равновесия между СБЕ, приносящими доход, и СБЕ, требующими дополнительных инвестиций. Матрица БКГ может демонстрировать как моментальный срез стратегической ситуации, так и ее динамику, если последовательно с течением времени наносить новое положение каждой СБЕ. К. Фляйщнер предлагает всеобщую стратегическую последовательность действий, связанных с инвестированием отдельных СБЕ, выделенных по матрице БКГ (рис. 3.4).

Модель Дженерал Электрик - МакКинзи» (матрица экрана бизнеса) разработана в 1970-х гг. консультационной трупной МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric). Экран бизнеса (рис. 3.5) может быть использован, как для оценки эволюции набора бизнес-единиц компании, так и для разработки стратегий совершенствования деятельности. Факторами стабильности бизнеса являются доля рынка, сравнительные преимущества, стабильность качества, квалификация трудовых ресурсов, объем научных раз-

работок, лабильность, маркетинговые возможности, уровень менеджмента, охват дистрибьюторской сети, преданность потребителей продукции.

Стратегическая последовательность управления продуктовым

Рис. 3.4. Стратегическая последовательность управления продуктовым

портфелем [284]

Экран бизнеса

Рис. 3.5. Экран бизнеса

Факторами привлекательности рынка служат размер и потенциал рынка, уровень роста рынка, структура конкуренции, прибыльность рынка, барьеры выхода и входа, сезонность, цикличность, воздействие внешней среды. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков, размер которых соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Данной моделью предлагается шесть вариантов конкурентных стратегий: инвестирование для удержания, инвестирование для проникновения, инвестирование для перестройки, выборочное инвестирование, незначительное инвестирование, отторжение. Предполагается увеличение инвестиций в те СБЕ, которые обладают высокой стабильностью и отраслевой привлекательностью. Также как и матрица БКГ данная модель основана на идее управления диверсифицированными компаниями с помощью выборочного перевода остаточных ресурсов от успешных на данный момент бизнес-единиц для финансирования многообещающих будущих возможностей. Однако экран бизнеса учитывает больше показателей для определения стабильности бизнеса и привлекательности рынка, она состоит из девяти ячеек и фокусируется на прибыли на инвестированный капитал (матрица БКГ сфокусирована на движении денежной наличности). Концептуально данная матрица является более совершенной и представляет собой обобщенную теорию конкурентного преимущества.

Матрица направленной политики компании Шелл/DPM разработана британско-голландской компанией Шелл в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи». По осям матрицы Шслл/ДПМ располагаются следующие показатели: перспективы отрасли бизнеса; конкурентоспособность бизнеса (рис. 3.6). В данной модели сделан больший упор на оценку количественных параметров и оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»). Метод ориентирован на то, что стратегия позиционирования должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом, для чего необходимо регулярного развивать новые перспективные направления бизнеса.

Матрица Шелл

Рис. 3.6. Матрица Шелл

По большому счету метод нс избавлен от тех недостатков, которые отмечаются в двух предыдущих моделях, поэтому его использование не стало более значительным, чем применение гораздо более известных матрицы БКГ и экрана бизнеса.

Значимым фактором способности предприятия быстро реагировать на происходящие изменения является наличие трудно копируемого конкурентного преимущества. Поэтому следует рассмотреть стратегии, позволяющие адаптироваться к конкурентной ситуации на рынке. М. Портер различает маркетинговые стратегии, исходя из типа конкурентного преимущества и масштаба деятельности компании (рис. 3.7).

Стратегии рыночного поведения по М. Портеру [203]

Рис. 3.7. Стратегии рыночного поведения по М. Портеру [203]

Следует отметить, что, несмотря на самостоятельность такого критерия, как масштаб деятельности, его можно рассматривать как потенциальный источник конкурентных преимуществ, так как, чем крупнее фирма, тем выше ее возможности определять конфигурацию и экономику цепочки создания ценности. Руководствуясь логикой М.Портера, можно утверждать, что устойчивость предприятия зависит от его способности снизить издержки в цепи создания ценности. Согласимся с данным автором [203] также в том, что основными направлениями деятельности, повышающими ценность, следует признавать не только производственный процесс, но и логистику, маркетинг, распределение продукции и сервис, остальные - являются обеспечивающими. Именно поэтому источники снижения затрат необходимо искать не только в производственной деятельности, но и, к примеру, в маркетинге. Вместе с тем, используя стратегию низких издержек, следует опасаться стирания отличительных свойств продукта. Что касается дифференциации, то она не должна приводить к чрезмерному росту цены за счет наличия отличительных свойств в товаре. Кроме того, необходимо задумываться о формировании преимуществ стоимостной цепочки, а не отдельного продукта, и добиваться информированности потребителей о существовании отличительных свойств.

Идея дифференциации и размера издержек отражена также в матрице типов бизнеса, представленной у М. МакДональда 1161]. Инструментом адаптации «патового» бизнеса (рис. 3.8) к конкурентной ситуации является снижение факторных затрат и перемещение капитала на рынки с более низкими производственными затратами.

Матрица типов бизнеса

Рис. 3.8. Матрица типов бизнеса

Адаптация «емкого» бизнеса редко бывает необходимой из-за стабильности рыночной ситуации и позиции фирмы на нем. Приемлемой стратегией «специализированного» бизнеса является фокусирование и лидерство в сегменте, «фрагментированного» бизнеса консолидация бизнеса.

Поскольку накопление конкурентного преимущества - процесс долговременный, можно заключить, что ресурс рыночной адаптации обладает свойством накапливаться со временем. В связи с этим хотелось бы выделить некоторые модели, позволяющие различать стратегии рыночного поведения в зависимости от стадии эволюции рынка. Матрица Артура Д. Литтла была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. Данная модель использует переменные, отражающие зрелость рынка (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Основное теоретическое положение модели состоит в том, что каждый вид бизнеса предприятия нужно анализировать в соответствии со стадией жизненного цикла. Направления бизнеса могут занимать, соответственно, конкурентную позицию: доминирующую (ведущую), сильную, благоприятную (заметную), прочную или слабую. Матрица А. Д. Литтла состоит из 20 ячеек (рис. 3.9). В целом анализируемые направления деятельности фирмы могут попасть в одну из четырех областей, отражающих относительные конкурентные позиции на рынке. По выводам, полученным в результате построения матрицы А. Д. Литтла, предлагается набор стратегических решений: 1) «простой выбор» стратегии осуществляется на основе оценки области, в которую «попал» бизнес; 2) «специфичный выбор» осуществляется в рамках каждого «простого выбора»; 3) осуществляется выбор уточненной стратегии (их предлагается двадцать четыре).

В описанной у Л.С. Шевченко модели А.Д. Литтла (ADL/LC, или Arthur D. Little Life-Cycle) предлагается 24 стратегии адаптации в зависимости от того, какую конкурентную позицию занимает предприятие и на каком этапе жизненного цикла находится рыночный спрос (рис. ): А - обратная интеграция, В - развитие бизнеса за рубежом, С - развитие производственных мощностей за рубежом, D - рационализация системы сбыта, Е - наращивание производственных мощностей, F - экспорт продукции, G - прямая интеграция, Н - неуверенность, J - развитие рынка, К - лицензирование за рубежом, L - проникновение на рынок, М

  • - рационализация рынка, N - повышение эффективности, О - новые продукты на новых рынках, Р - новые продукты на прежних рынках, Q
  • - рационализация продукции, R - рационализация ассортимента продукции, Т - прежние продукты на новых рынках, U - прежние продукты на существующих рынках, V - эффективная технология, W - снижение стоимости, X - отказ от производства [306].
Матрица Артура Д. Литтла [278, 306]

Рис. 3.9. Матрица Артура Д. Литтла [278, 306]

Основное теоретическое положение модели состоит в том, что не только продукты, но и отдельно взятый вид бизнеса диверсифицированного предприятия (корпорации) может находиться на одной из стадий жизненного цикла: рождение, развитие, зрелость, старение, а, следовательно, его нужно анализировать в соответствии с данными стаднями. Идея модели ADL, как и предыдущих матриц, состоит в том, что продуктовый портфель корпорации должен быть сбалансированным. Особенностями сбалансированного портфеля являются такие характеристики, как:

  • 1. Бизнес-единицы находятся на различных этапах своего жизненного цикла.
  • 2. Разница между денежной наличностью, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммами, расходуемыми на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса, должна быть положительной или нулевой.
  • 3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем бизнес-единицам холдинга должна удовлетворять общекорпоративным целям [278].

Заострим внимание на том, что сбалансированность продуктового портфеля в существующих моделях, как правило, рассматривается через показатели прибыли и рентабельности. Вместе с тем, нельзя оспаривать тот факт, что с точки зрения управления хозяйственными единицами любого масштаба важен баланс всех ресурсов. Иными словами, при определении уровня развития холдинга целесообразно учитывать сбалансированность загрузки производственных мощностей и работников, сбалансированность социальной политики, сбалансированность сбытовых показателей внутри временного периода и пр.

Схожая с предыдущей моделью матрица Ч.В. Хофера и Д. Шенделя также использует переменные: стадия эволюции рынка, конкурентная позиция продуктовой группы (рис. 3.10). Стратегия увеличения доли на рынке предполагает адаптацию за счет значительных инвестиций в развитие производства и в формирование явных конкурентных преимуществ. Стратегия роста предполагает поддержание конкурентоспособности предприятия. Стратегия увеличения прибыли допускает сохранение инвестиций и объема производства па прежнем уровне, но при этом преследуется цель увеличения рентабельности. Стратегия концентрации на рынке и стратегия сокращения активов адаптируют предприятие к условиям зрелого рынка, либо рынка, находящегося на спаде. Стратегия раскрутки предполагает улучшение конкурентной позиции бизнеса путем привлечения инвестиций.

Модель Хофера-Шенделя [86J

Рис. 3.10. Модель Хофера-Шенделя [86J

Стратегия ликвидации связана с продажей неиспользуемого оборудования, со снижением количества клиентов с длительным сроком погашения дебиторской задолженности, уменьшением производства малорентабельных продуктов. Стратегия отказа предполагает нулевую адаптацию и, как правило, ведет к банкротству или продаже бизнеса.

Стратегический подход к управлению продуктовым портфелем может быть продиктован уровнем сетевизации бизнеса.

Концепция стратегических групп сформулирована Майклом Хантом в 1972 г. исторически раньше модели отраслевого анализа. Она используется не только для оценки статики и динамики конкурентных позиций продуктовых направлений и видов бизнеса, но и для определения интенсивности конкурентного соперничества внутри группы и между стратегическими группами, потенциала доходности различных стратегических групп в отрасли (рис. 3.11). Стратегические группы состоят из конкурирующих фирм с аналогичными конкурентными подходами и положениями в отрасли. Различия между группами подиктованы различием в ресурсах и возможностях, уникальностью целей, сегментированием, степенью риска и прочими факторами. Конкурентная позиция фирмы в стратегической группе будет воздействовать на прибыльность составляющих эту группу компаний.

Последовательность анализа в концепции стратегических групп [ 284]

Рис. 3.11. Последовательность анализа в концепции стратегических групп [ 284]

Количество стратегических групп колеблется от одного (общие принципы конкуренции) до числа, равного общему количеству предприятий отрасли (индивидуальные принципы конкуренции). Стратегические группы чувствительны к изменениям и могут преобразовываться и распадаться.

Анализ стратегических групп и их воздействия на пять конкурентных сил М.Портера позволяет сделать фирме стратегические выборы. Данная концепция предполагает, что фирма имеет несколько стратегических возможностей для изменения:

  • - усовершенствовать существующую конкурентную структуру существующей стратегической группы или относительную позицию фирмы в данной lpyune;
  • - перейти к лучшей стратегической группе, в которой будет дос- тигнуто более строгое стратегическое соответствие;
  • - перейти к другой группе и усовершенствовать конкурентную структуру данной группы;
  • - создать абсолютно новую стратегическую группу [284].

Объединение значительных конкурентов в стратегические группы

происходит по характеристике, отражающей основу конкуренции (степень близости их конкурентной стратегии и конкурентной позиции), и по сегменту обслуживания. Если группы расположены близко друг к другу на полученной карте, то имеет место интенсивное групповое соперничество, и наоборот. Наилучшими источниками информации по мнению авторитетных исследователей являются руководители высшего уровня и функциональные эксперты.

В работе Антипова Е.А. [16] предлагается такой инструмент стратегического анализа, как рейтинг стратегического развития, который, учитывая множество конкретных и значимых параметров внешней и внутренней среды компании, позволяет дать сравнительную оценку позиций бизнес-единиц. При этом сам методический подход отличается универсальностью, а его гибкость обеспечивается возможностью замены параметров на более значимые в конкретный период времени. Методика построения рейтинга для анализа стратегического развития холдинга разбивается на несколько этапов:

1. Определение наиболее значимых для сравнительной оценки бизнес-единиц (групп продуктового портфеля) параметров внутренней среды. Наиболее полно характеризуют развитие следующие показатели, измеренные в динамике:

выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей);

  • - валовая прибыль
  • - прибыль (убыток) от продаж;
  • - чистая прибыль (убыток) отчётного периода;
  • - рентабельность продаж;
  • - рентабельность чистых активов;
  • - коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов);
  • - коэффициент финансовой зависимости;
  • - коэффициент текучести кадров;
  • - коэффициент обновления основных производственных фондов;
  • - размер инвестиций в развитие.
  • 2. Определение наиболее значимых для сравнительной оценки групп продуктового портфеля параметров внешней среды. К их числу можно отнести следующие:
    • - доля предприятия на рынке сбыта;
    • - темпы роста рынка;

сезонность продаж предприятия (спроса) - поскольку индекс сезонность, как правило, рассчитывается для каждого квартала или месяца, а его среднее значение всегда равно 1, то в качестве годового показателя необходимо выбрать среднее абсолютное отклонение продаж в каждом квартале (месяце) от среднеквартального (среднемесячного). Иными словами, чем меньше данный показатель, тем более устойчиво развитие предприятия;

- средний рост цен на рынке сбыта предприятия. Вариация цен классически является показателем устойчивости развития как рынка, так и предприятия. Чем меньше рост цеп, тем в лучшей степени это сказывается на развитии предприятия;

средний рост цен на закупаемое за пределами холдинга сырье и материалы (рассуждения аналогичны предыдущему показателю);

доля новых покупателей в портфеле предприятий холдинга рассчитывается как доля выручки, получаемой от новых покупателей, в общей выручке предприятия;

  • - движение покупателей, которое можно определить как частное от суммы новых и ушедших за текущий год и среднего числа покупателей за последние два года.
  • 3. Определение наиболее значимых для сравнительной оценки бизнес-единиц (групп продуктового портфеля) синтетических параметров, образованных на стыке внешней и внутренней среды. Выделяются следующие синтетические параметры развития:
    • - отношение темпа роста продаж предприятия к темпу роста рынка;
    • - выручка (или количество) новых клиентов на рубль затрат на продвижение за период;

выручка предприятия, соотнесенная с выручкой конкурента;

  • - доля целевого сегмента покупателей в портфеле заказов предприятия, деленная на долю данного целевого сегмента на рынке (при значении этого частного больше единицы имеет место более глубокая специализация на сегменте, большая концентрация усилий и эффективность обслуживания);
  • - дисперсия среднемесячных продаж предприятия, деленная на дисперсию среднерыночных продаж (если данный показатель больше единицы, то это свидетельствует об относительной неустойчивости продаж предприятия. Поэтому в идеале данный показатель должен стремиться к 0);
  • - размер инвестиций на рубль продаж по предприятию, деленный на размер инвестиций на рубль продаж по отрасли (превышение данным показателем единицы свидетельствует об относительно высоком уровне инвестирования в развитие).
  • 4. Оценка и нормирование показателей для всех групп продуктового портфеля корпорации осуществляется по технологии бенчмаркинга. Нормирование происходит на базе сопоставления фактических и идеальных значений показателей, причем в качестве идеальных показателей необходимо использовать максимальные значения среди предприятий, участвующих в оценке, если рассматривается показатель, рост которого свидетельствует о позитивном изменении экономического и рыночного потенциала корпорации. Нормированный индекс (/,) для каждого показателя к (к=1, ..., п) в данном случае находится по формуле:

где Zj - значение показателя, для которого происходит нормирование, для j-того предприятия (продуктовой группы) корпорации; Zmax - максимальное среди представленных по разным предприятиям (продуктовым группам) корпорации значение показателя, для которого происходит нормирование.

И, наоборот, для тех показателей, снижение которых свидетельствует о повышении экономического и рыночного потенциала предприятия (продуктовой группы) нормированный индекс (/,) рассчитывается по формуле:

где Zm/I, - минимальное среди представленных по разным предприятиям (продуктовым группам) корпорации значение показателя, для которого происходит нормирование.

Средний индекс (I. ) для каждого /-го предприятия (продуктовой

группы) корпорации по всем показателям отражает уровень развития предприятия (продукта) за рассмотренный период и может быть положен в основу определения рейтинга стратегического развития:

где п - число показателей, участвующих в расчете.

5. Определение рейтинга предприятий (продуктовой группы) корпорации в статике и сравнение с рейтингами, рассчитанными в предыдущие периоды. Определение рейтинга происходит на основе ранжирования полученных средних индексов в порядке их убывания. Знание рейтинга в динамике за несколько лет позволяет определить уровень стабильности развития х У-

а - дисперсия средних индексов стратегического развития j-го прсд-

приятия за несколько лет; Ijcp - усредненные за рассматриваемый период в несколько лет средние индексов стратегического развития.

Соответственно, чем ближе USj к единице, тем развитие рассматриваемого j-ro предприятия (продуктовой группы) корпорации можно считать более устойчивым в длительной перспективе.

Учитывая, что в практике оценки деятельности предприятий (продуктовых групп) на товарных рынках, считается нормальным уровень отклонения CP при определении устойчивости в 15%. При боль-

li

шем отклонении можно говорить о нестабильности. Следовательно, в случае оценки (Ду при значении данного показателя от 1 до 0,85 можно утверждать, что развитие рассматриваемых субъектов стабильно. При значении от 0,84 до 0,50 - среднеустойчиво. А в случае снижения U$j до

0,49 и ниже можно говорить о крайне неустойчивом стратегическом развитии.

Расчет, проведенный по данным промышленного холдинга «Металлоинвест» демонстрирует возможности данной методики (табл. 3.1)

Определение рейтинга предприятий холдинга но данным 2010 г.

Таблица 3.1

Показатели

Лебединский

ГОК

Михайловский

ГОК

Оскольский электрометаллургический комбинат

Комбинат

«Уральская

Сталь»

Наи

лучший

поката-

тсль

  • (max/mi
  • п)

Значение

Ин

декс

Значение

Ин

декс

Значе

ние

Ин

декс

Зна

чение

Ин

декс

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Показатели

внутренней

среды

0,84

0,59

0,53

0,41

выручка (нетто) от продажи товаров, млн.руб.

61 043

1

45 618

0.75

57 100

0.94

54 204

0.89

61043

валовая прибыль, млн. руб.

40 850

1

13 154

0.32

14 831

0.36

5 140

0.13

40850

прибыль (убыток) от продаж, млн.руб.

35 973

1

21 674

0,60

10 702

0,30

543

0,02

35973

чистая

прибыль

(убыток)

отчётного

периода,

мл н. руб.

22 630

1

5 255

0.23

7 086

0,31

0,55

0.00

22630

рентабельность продаж, %

58.8

1

47.6

0.81

18.7

0.32

1.1

0.02

58,8

рентабельность чистых активов.

%

6,4

1

3,8

0,59

5,2

0,81

4,9

0,77

6,4

коэффициент текущей ликвидности (общин коэффициент покрытия долгов)

0,30

0,31

0,51

0,52

0,98

1

0,46

0,47

0,98

коэффициент финансовой зависимости

4.19

0.13

0.86

0.63

1,52

0.36

0.54

1

0.54

Продолжение табл. 3.1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

коэффициент текучести кадров

0.04

0.75

0,03

1

0,06

0,50

0,07

0,43

0,03

коэффициент обновления основных производственных фондов

0,13

1

0.06

0.46

0,08

0,62

0,04

0.31

0,13

размер инвестиций в развитие, млн. руб.

518,2

1

315,8

0,61

184,4

0,36

275,3

0,53

518,2

Показатели

внешней

среды

0,76

0,69

0,84

0,69

доля рынка предприятия по рынку сбыта, %

  • 18.4
  • (по

концен

трату)

1

14,2 (по концен- грату)

0,77

5,2 (по стали)

0,28

  • 4.4
  • (по

стали)

0.24

18,4

темпы роста рынка сбыта предприятия, %

8

0,73

7

0,64

11

1

9

0,82

11

сезонность продаж, %

18

0,50

13

0.69

9

1

17

0,53

9

средний рост цен на рынке сбыта предприятия за год, %

11

0.82

11

0.82

9

1

11

0.82

9

средний рост цен на закупаемое за пределами холдинга сырье и материалы за год, %

15

1

24

0.63

16

0.94

17

0,88

15

доля новых покупателей в портфеле предприятии холдинга, %

4

0.57

2

0.29

7

1

6

0,86

7

движение покупателей. %

7

0,71

5

1

8

0.63

7

0,71

5

Синтетические показатели

0,92

0.91

0,75

0,70

отношение темпа роста продаж к темпу роста рынка

0.89

0,81

1,03

0.94

0.95

0.86

1.1

1

1.1

Окончание табл. 3.1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

выручка от новых клиентов на рубль затрат на продвижение за период, руб./руб.

2,45

0,72

3,42

1

1,16

0,34

0,58

0,17

3,42

выручка предприятия, соотнесенная с выручкой конкурента;

0.24

1

0,18

0.75

0.13

0.54

0,12

0.50

0.24

доля целевого сегмента покупателей в портфеле заказов предприятия, деленная на долю данного целевого сегмента на рынке:

1.4

1

0,9

0,64

1.1

0,79

0,8

0,57

1,4

дисперсия среднемесячных продаж фирмы, деленная на дисперсию среднерыночных продаж;

0,86

1

0,97

1,13

1,03

1.20

0,91

1,06

0,86

размер инвестиций на рубль продаж по предприятию, деленный на размер инвестиций на рубль продаж по отрасли.

1.05

1

1,03

0.98

0.84

0.80

0.97

0.92

1.05

Средний индекса по трем группам показателей

0.84

0.73

0.71

0.60

Рейтинг

1

2

3

4

Примечание. В таблице по показателям, строки которых выделены штриховыми линиями, расчет индексов осуществляется по формуле (3.2)

Из таблицы видно, что по показателям внутренней среды в 2010 г. лидирует ОАО «Лебединский ГОК», по показателям внешней среды - ОАО «Оскольский электрометаллургический комбинат», по синтетическим показателям - ОАО «Лебединский ГОК» и ОАО «Михайловский ГОК». Вывод сделан по максимальным значениям соответствующих ipyniiOBbix индексов.

Расчет показателей стабильности стратегического развития представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Показатели стабильности стратегического развития предприятий холдинга «Металлоинвест»

Бизнес-

подраздслснис

холдинга

Значения индексов стратегического развития по годам

Средний

индекс

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Лебединский

ГОК

0,82

0,92

0,85

0,9

0.95

0,84

0,9

0.05

0,95

Михайловский

ГОК

0,8

0.94

0.89

0,85

0,75

0,73

0,8

0.07

0,91

ОЭМК

0,74

0,91

0,8

0.79

0.62

0.71

0.8

0.09

0.88

Комбинат

«Уральская

Сталь»

0,62

0.86

0,75

0,75

0,82

0.6

0,7

0,10

0,87

Таким образом, из приведенного расчета видно, что наиболее стабильно из всех предприятий холдинга развивается ОАО «Лебединский ГОК». Вместе с тем, согласно разработанным критериям отнесения к группе устойчивого/среднеустойчивого/неустойчивого развития, можно утверждать, что для всех предприятий холдинга характерна высокая степень стабильности стратегического развития.

Преимуществами данной методики применительно к задаче адаптивного управления продуктовым портфелем корпорации являются:

  • 1) возможность определения отклонений в развитии по группам показателей: внутренние, внешние и синтетические;
  • 2) возможность расчета рейтингов подразделений (товарных групп), которые служат как инструмент оценки стратегического развития, если их рассматривать в течение нескольких временных периодов, а также являются инструментом мотивации к более эффективной работе, основанным на духе соревнования;
  • 3) возможность расчета уровня стабильности стратегического развития корпорации в целом.

Многообразие адаптивных стратегий управления продуктовым портфелем не позволяет привести все их типы в данном учебном пособии. Описанные выше модели дают представление о различных вариантах стратегического поведения и развития продуктов (бизнесов) корпорации в зависимости от акцентируемой характеристики функционирования, к числу которых относятся соответствие внутренних и внешних темпов развития, тип конкурентного преимущества, тип конкурентной позиции и нр.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >