Содержательные аспекты управления продуктовым портфелем корпорации

корпорации

Управление продуктовым портфелем в системе задач менеджмента корпорации

Развитие корпораций определяется нс только наличием финансовых, трудовых, технологических и других ресурсов, описывающих факторы производства, но и существующими потребностями рынка, которые проявляются в формировании спроса на качественные, количественные и структурные характеристики товаров. Управление продуктовым портфелем основано на планировании и учитывает внешние и внутренние факторы функционирования предприятия, которые, в конечном счете, находят отражение в производственной программе. Производственная программа является тем документом, в котором отражен баланс между факторами производства и рыночными требованиями.

Планирование является одной из функций управления любым предприятием и как самостоятельная деятельность изучается со времен основания классической школы управления. Как отмечается в работах Куприянова С.В. и Чижовой Е.Н., планирование деятельности организации заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и в определении наилучших способов достижения намеченных целей [145]. Планирование решает три основные задачи: 1) определяет место организации в окружающей ее среде в настоящее время, 2) помогает выяснить, куда организация предполагает двигаться (с помощью планирования происходит постановка целей), 3) определяет, как предполагается достигнуть целей в общем и конкретном виде [299].

В широком смысле планирование - это принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями. В узком - планирование - это выявление будущих событий [289]. В целом можно сказать, что планирование отражает систематическую подготовку к формированию будущего предприятия и понимается как совокупность плановых процедур, осуществляемых в рамках управления фирмой. Существуют различные формы внутрифирменного планирования (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Классификация форм внутрифирменного планирования [321]

Классификационный

признак

Формы планирования

Содержание

1

2

3

1. С точки зрения обя- зательности плановых заданий

директивное

планирование

имеет обязательный характер для объектов планирования

индикативное

планирование

носит рекомендательный характер

2. По горизонту планирования

долгосрочное

(перспективное)

охватывает период более 5-ти лет и определяет долговременную стратегию предприятия

среднесрочное

планирование

осуществляется на период от 1 года до 5 лет, в нем первый год детализируется, и его реализация является основой детализации плана следующего года

краткосрочное (текущее) планирование

охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное и суточное планирование

3. По содержанию плановых решений (по срокам получения конечного результата)

стратегическое

ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития организации и ее основных составляющих, исходит от высшего уровня управления фирмой

тактическое

охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды, является процессом создания предпосылок для реализации стратегических возможностей, исходит из функциональных подразделений

оперативно-

календарное

состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы структурных подразделений, подразумевает доведение заданий тактического плана до каждого подразделения, организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, обеспечение сплошного контроля производственного процесса

4. В зависимости от форм представления планов

сетевое планирование

форма графического отображения содержания работ и продолжительности выполнения планов

бизнес- планирование (деловое планирование)

форма планирования предпринимательской деятельности при разработке предпринимательского проекта

Окончание табл. 2.1

1

2

3

5. По ориентации и базе планирования

реактивное планирование

базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития деятельности, опирается на старые традиции

6. По сферам деятель- пости

планирование

производства

направлено на полное использование имеющихся производственных возможностей для удовлетворения потребностей рынка в выпускаемой продукции

планирование

сбыта

связано с определением наиболее перспективных методов и каналов сбыта продукции

планирование

персонала

определяет потребность в численности и квалификации персонала, необходимом для выполнения целей организации

финансово планирование

связано с созданием бюджета, планированием кредитов, минимизацией стоимости займов

маркетинговое

планирование

направлено на привлечение и сохранение лояльной группы потребителей, завоевание или сохранение конкурентных позиций на рынке посредством планирования товара, цены, сбыта, коммуникаций фирмы

инактивное планирование

исходит из текущего положения в организации и не предусматривает ни возвращения к прошлому состоянию, ни продвижения вперед (цель - сохранить позиции)

преактивное

планирование

непрерывные изменения в различных сферах деятельности организации

Каждый вид планирования имеет характерные отличия, которые заключаются в точности устанавливаемого промежуточного и конечного интервала планирования, в степени внутренней интеграции или дифференциации, а также в количестве показателей планирования, в степени точности расчетов затрат и результатов производства, в порядке распределения обязанностей между исполнителями [321].

Внутрифирменное планирование предполагает распределение заданий между подразделениями в соответствии с их профилем и внутрифирменной специализацией. В мировой практике, как отмечает В.Д. Маркова, внутрифирменное планирование ориентировано на разработку плана маркетинга, производственной программы, потребности в перс онале, инвестиционного плана, плана выручки и издержек, финансового плана [165J. Оценка деятельности отечественных предприятий позволяет нам утверждать, что система их внутрифирменного планирования связана с разработкой плана производства и реализации продукции, плана развития, плана повышения эффективности производства, плана капитального строительства, плана материально-технического обеспечения, плана по труду и зарплате, плана по себестоимости, прибыли и рентабельности, финансового плана, плана внешнеторговой деятельности, плана природоохранных мероприятий и т.д. Иными словами, все типы планов выделяются по функциональному принципу. В отличие от них производственная программа и товарный портфель корпорации планируется еще и но продуктовому принципу. В случае выделения бизнес-подразделений по регионам при формировании продуктового портфеля может дополнительно использоваться региональный принцип.

Различные формы планов отличаются взаимопроникновением и взаимосвязями. В частности, в планировании продуктового портфеля могут использоваться стратегические, тактические и оперативные планы, а также разные типы планов по горизонту планирования. Задачи производственного планирования товарного портфеля различаются в соответствии с уровнями планирования. Так, на нормативном уровне планирования определяются долгосрочные технологические цели развития и нормы их учета, на стратегическом уровне выбирается технология по принципу эффективности и устанавливаются ограничения технологического потенциала, на оперативном уровне происходит сосредоточение на конкретных научно-исследовательских и конструкторских проектах с их кадровым и финансовым обеспечением [262].

От уровня планирования зависят и выбираемые методы формирования продуктового портфеля корпорации:

- на оперативном уровне - расчет календарно-плановых нормативов;

на уровне текущего (краткосрочного) планирования - объемные расчеты, нацеленные на оптимизацию;

- на уровне стратегического планирования - портфельный анализ [209].

Бухалков М.И. считает, что в условиях рыночной неопределенности для целей производственного планирования продуктового портфеля могут применяться такие методы, как уровневое прогнозирование, создание ситуационных планов, линейное программирование, диверсификация продуктов и рынков, последовательное принятие плановых решений [42].

Наряду с ним и другие авторы [24, 47, 60, 93, 145, 207] выделяют некоторые методы, используемые при производственном планировании продуктового портфеля (табл. 2.2)

Таблица 2.2

Методы планирования продуктового портфеля

Наименование

Содержание метода

Характеристики

1

2

3

Уровневое

прогнозирование

Ориентировано на планирование по трем точкам: максимальный, вероятный и минимальный объем продаж и прибыли

  • - помогает увеличить число плановых альтернатив и подготовится к возможным отрицательным последствиям;
  • - представляет плановикам реальные значения показателей, что позволяет избежать составления недостаточно обоснованных проектов;
  • - способствует разработке системы раннего предупреждения, чтобы предотвратить снижение плановых и фактических показателей деятельности предприятия.

Управление но целям

Цели производства и сбыта поддерживают общие цели организации, выработанные и контролируемые высшим руководством

  • - разработка реалистичных планов и производственной про- граммы на основе четко сформулированных целей;
  • - систематический контроль и измерение результатов для внесения корректировок в производственную программу.

Управление по результатам

Связано со стремлением персонала к достижению определенных результатов

  • - необходимость определения ключевых результатов коммерческой и производственной деятельности;
  • - приоритетное распределение ресурсов по ключевым направлениям, дающим главный результат.

Окончание табл. 2.2

1

2

3

Ситуационное

планирование

Устанавливаются ключевые факторы среды, влияющие на планируемые результаты предприятия. Составляется нормативный план, исходящий из наиболее вероятного допущения комплексного воздействия системы производственных факторов на результат. Отбирается для каждого продукта несколько определяющих допущений, отличных от наиболее вероятной ситуации, и составляется автономный план. Определяется ситуация перехода к данному плану в процессе текущей производственной деятельности, уточняется момент переключения на ситуационный план.

  • - позволяет учитывать в процессе разработки множество критериев формирования производственной программы;
  • - руководители и исполнители получают возможность быстро реагировать на неблагоприятную ситуацию;
  • - требует дополнительные ресурсы для разработки производственных программ, так как фактически составляется несколько вариантов планов.

Бюджетирование

Распределение ресурсов в количественной оценке для достижения целей, также представленных в количественном виде

  • - цели должны быть четко определены руководством;
  • - участие производственных подразделений в подготовке смет;
  • - необходимость контроля исполнения бюджета в сопоставлении с оценкой результатов работы каждого подразделения.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard)

Производственное планирование осуществляется по ключевым показателям функционирования (KPI), разрабатываемым для реализации стратегии

  • - наряду с KPI по внутренним процессам выделяют КР1 по финансам, взаимоотношениям с клиентами и инновациям;
  • - эффективность использования данного метода зависит от полноты отражения требований бизнеса в KPI.

Интуитивный

метод

Предполагает активное использование опыта и интуиции разработчика

- зависимость от нескольких опытных сотрудников;

необоснованность решений.

Математические методы оптимизации объема и структуры портфеля

Исходят из максимизации или минимизации целевой установки и ряда ограничений, значимых в конкретной ситуации

  • - формализованная процедура позволяет автоматизировать процесс разработки производственной программы;
  • - сложность расчета и сбора данных для использования мето- да.

В любом случае на каждом уровне планирование продуктового портфеля можно рассматривать как внутрифирменный процесс достижения компромиссов:

  • - между возможностями выпуска и сбыта товаров;
  • - между расходами на хранение и затратами на транспортировку товаров;
  • - между возможностями старой и новой продукции удовлетворять потребности;
  • - между выгодами и рисками освоения новых продуктов и услуг;
  • - между инвестициями и доходами, между издержками и прибылью;
  • - между потенциалом развития и капиталовложениями и т.д.

Обобщение трудов авторов, занимающихся проблемами производственного менеджмента f 145, 215], позволяет констатировать, что планирование продуктового портфеля использует такие принципы, как: полнота и комплексность планирования; эластичность и гибкость (адаптивность) планирования; конкретность и измеримость планов; ориентированность во времени; непротиворечивость (согласованность) различных видов планов; преемственность стратегического и текущего планов; достижимость показателей плана (реалистичность плана), жесткость распределения полномочий, регулярность информационного обеспечения; согласованность с параметрами внешней среды.

Для дальнейшего описания проблем управления продуктовым портфелем необходимо обозначить используемую терминологию и раскрыть ее содержание. В менеджменте существует ряд родственных понятий: «производственный план», «производственная программа», «производственная стратегия», «товарный портфель», «ассортимент», «номенклатура». Последовательно рассмотрим каждый термин.

В литературе встречается два подхода к определению производственного плана:

  • 1) производственный план - системное представление всех аспектов разработки и развития продукции фирмы, включая создание торговой марки и упаковки [320]. В данном случае производственный план представляется как часть маркетингового плана, связанная с процедурой создания новых продуктов;
  • 2) производственный план - это производственная программа [240]. Данный подход является преобладающим. Поскольку производственная программа должна быть увязана в комплексную систему планирования предприятия и должна обеспечивать сбалансированность плановых показателей по видам потребляемых ресурсов и по срокам выполнения планов, считаем целесообразным рассматривать категории «производственная программа» и «производственный план», как синонимы. Тем более что словарное определение термина «программа» (от греч. programma - объявление, распоряжение) - это содержание и план деятельности.

Иными словами, в широком смысле, производственная программа включает в себя вопросы создания распределения всех производственных ресурсов между новыми и ранее производимыми наименованиями продукции. Она является комплексным для предприятия документом, решения о различных позициях в котором принимаются с учетом планов маркетинга и сбыта. Несмотря на то, что мы ставим знак равенства между понятиями «производственный план» и «производственная программа», можно на основе обзора ряда определений (табл. 2.3) выявить те отличительные признаки, которые все же имеют место и определяют более узкое понимание производственной программы.

Таблица 2.3

Подходы к трактовке «производственной программы»

Авторы

Определение производственной программы

В.Д. Маркова [165]

Годовой план производства продукции и использования ресурсов, который устанавливает объем и сроки поставки продукции по всему ассортименту

М.И. Бухалков [42J

Развернутый или комплексный план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска зребуемых рынком товаров и услуг

А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина [280]

Документ, который определяет перечень, количество, сроки и стоимость изготовления изделий

О.И.Волков. В.К.Скляренко [57]

План производства продукции, являющийся ведущим разделом перспективного и текущего плана предприятия

Большая Советская энциклопедия [40]

Задание по производству и реализации определённого количества продукции установленной номенклатуры и качества

Действительно, в трудах ряда авторов встречаются различные трактовки понятий «производственный план» (или план выпуска) и «производственная программа». На наш взгляд существующая дифференциация мнений требует уточнения. Поэтому, обобщив определения производственного плана и производственной программы [58. 165], мы выделили основные их характеристики (табл. 2.4)

Таблица 2.4

Основные отличительные признаки производственного плана и производственной программы

Производственная программа

Производственный план

Документ, составляемый, как правило, на один год

Документ, который может быть рассчитан на срок до пяти лет

Составляется при маркетинговой ориентации предприятия и основывается на прогнозе продаж и плане маркетинга

Используется при производственной ориентации предприятия и связан с планом использования ресурсов

Распределяет годовые (месячные) объемы производства по подразделениям и продуктам

Распределяет не только годовые (месячные) объемы производства по подразделениям и продуктам, но и количество рабочих, используемых в данный период

В большей степени учитывает потребности покупателей

Учитывает, главным образом, ресурсные ограничения

Взаимодействие сравниваемых в таблице документов внутрифирменного планирования порождает проблему «производительность- представленность на рынке», которая связана с тем, что в соответствии с требованиями экономической целесообразности предприятие должно стремиться к повышению эффективности производства, но с точки зрения рынка оно также должно обеспечивать удовлетворение интересующих групп потребителей, что связано с увеличением разнообразия выпускаемых товаров и часто ведет к снижению эффективности производства в целом.

Итак, в более узком смысле, производственная программа - это документ, в котором определяется перспективный план производства различных наименований товаров с указанием объема их выпуска. Основным вопросом разработки производственной программы предприятия, таким образом, является определение в каждой товарной группе наименований продукции, планируемых к производству, и оценка их объемов производства.

Необходимость развития бизнеса определяет задачи формирования производственных планов, к которым, в частности, относятся:

  • - выбор и обоснование важнейших направлений предпринимательской деятельности;
  • - расчет потребности во всех видах экономических ресурсов (материальных, кадровых, финансовых и г.д.);
  • - обеспечение сбалансированности производственной программы, производственных возможностей и спроса на продукцию;

конкретизация объемов, видов продукции, сроков выполнения, исполнителей;

- оперативное регулирование производственной деятельности и корректировка исходных показателей.

По своему содержанию производственная программа, понимаемая в широком смысле, обычно содержит такие элементы, как:

основная цель производственной деятельности фирмы и ее отдельных подразделений на плановый период;

  • - объемы и сроки производства продукции с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре;
  • - расчет производственной мощности предприятия, цехов и участков, подтверждающий ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесие спроса и предложения;
  • - определение потребности в ресурсах на выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;
  • - распределение планируемых работ по основным цехам, срокам изготовления и поставки продукции на рынок;
  • - выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей;

обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ, услуг и контроля выполнения планов производства и реализации продукцию [42].

Стратегия производства, которая, как правило, связывается с разработкой и реализацией основных направлений деятельности предприятия в области выпуска продукции [262], может быть представлена как часть общей экономической стратегии. Поскольку производственный процесс является наиболее стабильным видом деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными, разработка производственной стратегии и производственных планов на ее основе становится первоочередной задачей предприятий, особенно в ситуации нестабильности экономических систем.

А.Н. Петров отмечает, что стратегию производства в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из вида даже западные специалисты по планированию [252]. Наряду с этим представлением о необходимости разработки производственной стратегии, А.Н. Петров выделяет такие ее элементы, которые скорее можно отнести к уровню текущего планирования, то есть к разработке производственных программ, как например:

  • - планирование и контроль производства: определение возможности использовать имеющееся оборудование и необходимость его реконструкции, определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и зарплаты, проведение экспертизы деятельности других подразделений для обеспечения производственного процесса
  • - повышение производительности груда: проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких» мест, повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием, разработка программы мероприятий по повышению производительности труда и пр.

На наш взгляд производственная стратегия должна охватывать более широкий перечень вопросов, а ее разработка должна быть связана с другими функциональными стратегиями. Можно развить идею

А.П. Петрова [262] о существовании различных типов производственных стратегий и вариантов их реализации (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Виды производственных стратегий

Вид стратегии

Основные

характеристики

Варианты

реализации

Базовая

стратегия

Установление интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией

  • а) полное удовлетворение спроса (запасы продукции минимальны, а затраты на се производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска);
  • б) производство продукции по среднему уровню спроса (накопление запасов при падении спроса и удовлетворении возрастающих потребностей за счет накоплений);
  • в) производство продукции по нижнему уровню спроса (недостающие на рынке товары производят конкуренты)

Производственно-

инженерная

стратегия

Участие производственных подразделений в формировании решений по проектированию и модификации продукции. Направлена на избежание конфликта между подразделениями

  • а) создание новых товаров координируется на уровне стратегического менеджмента (маркетинга);
  • б) создание новых товаров координируется в сфере производства;
  • в) создание новых товаров координируется в сфере сбыта

Стратегия

размещения

производства

Учитывает факторы величины транспортных расходов, наличия квалифицированной рабочей силы, наличия источников сырья и рынков сбыта, политическую стабильность, наличие экономических льгот.

  • а) размещение вблизи источников сырья;
  • б) размещение вблизи рынков (конечного) потребления

Итак, производственная стратегия предприятия связана с определением основных вариантов удовлетворения производством требований рынка, вариантов взаимодействия подразделений предприятия в процессе производственного планирования, вариантов расположения производств.

Основными типами базовой стратегии планирования объема производства по М. Мсскону, М. Альберту, Ф. Хсдоури являются: стратегия постоянного объема производства при постоянной численности персонала, которая предполагает компенсацию разницы между спросом и объемом выпуска за счет варьирования уровня запасов, либо существование возможности отложить заказ на более поздний срок. Данную стратегию целесообразно использовать в капиталоемких производствах с низкими затратами на хранение (рис. 2.1);

Планирование производства при постоянном объеме и постоянной численности персонала 1174)

Рис. 2.1. Планирование производства при постоянном объеме и постоянной численности персонала 1174)

стратегия переменного объема производства при постоянной численности персонала предполагает приведение в соответствие спроса и предложения за счет организации сверхурочных работ или неполной занятности персонала. Такую стратегию целесообразно использовать в трудоемких отраслях (рис. 2.2);

Планирование производства при переменном объеме и постоянной численности персонала [ 174]

Рис. 2.2. Планирование производства при переменном объеме и постоянной численности персонала [ 174]

- стратегия переменного объема выпуска при переменной численности персонала может быть применена в трудоемких производствах, нс требующими высококвалифицированного персонала, в отраслях со значительными (часто сезонными) колебаниями спроса (рис. 2.3).

Планирование производства при переменном объеме и переменной численности персонала [ 174]

Рис. 2.3. Планирование производства при переменном объеме и переменной численности персонала [ 174]

Итак, производственная стратегия включает комплекс перспективных планов, определяющих производственную программу и влияющих на изменения в товарном портфеле предприятия.

Мы присоединяемся к мнению американских авторов, предложивших данные стратегии, относительно того, что на практике данные стратегии в чистом виде нс используются, чаще встречается их сочетание.

Производственная стратегия и текущая программа производства должны быть согласованы, так как неэффективность той или иной составляющей ведет к появлению проблем выживания организации (рис. 2.4).

Преимущества составления производственных программ и производственных стратегий сводятся, на наш взгляд, к следующим:

- обеспечивается высокий уровень координации между подразделениями предприятия;

необходимость разработки производственной программы приводит к выявлению всех рыночных изменений;

- предварительное планирование уменьшает риск потерь от нерациональных скоропалительных решений;

Матрица функционирования предприятия [ 161J

Рис. 2.4. Матрица функционирования предприятия [ 161J

- обеспечивается эффективное сопоставление ресурсов и возможностей;

практика формирования производственной программы способствует проведению регулярного мониторинга внутренних и внешних показателей деятельности.

Анализ имеющихся источников показал отсутствие единой трактовки продуктового портфеля как экономической категории (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Подходы к трактовке понятия «продуктовый портфель»

Авторы

Дефиниция

1

2

Селезнева Г.А., Салашснко Т.И., Чилибьева О.Б. 12331

Удовлетворяющее потребности разнородных сегментов многообразие продуктов, экономические характеристики которых позволяют судить о тактических и стратегических перспективах корпорации

Мухина Н.Р. [185]

Совокупность товаров отдельной фирмы, формируемая с учетом требований потребителя

Хижина А.М. [292]

Портфель, включающий как отдельные бренды, так и все продуктовые линейки компании

Окончание табл. 2.6

I

2

Силаков А.В., Иващенко Н.С. [237]

Совокупность товарных групп, для производства и реализации которых имеются возможности в рамках организационно- экономических и технологических условий функционирования корпорации

Лапицкая Л.В., Лапицкий А.В. [153]

Такое состояние состава и структуры товаров предприятия, которое, во-первых, соответствует уровню и структуре спроса на рынке, а во-вторых, обеспечивает достижение поставленных целей предприятия на рынке

Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. [91]

Совокупность видов товаров, выпускаемых на предприятии

Королев И.В. [128]

Совокупность продуктово-рыночных направлений предприятия, предполагаемая к сбыту на длительную перспективу и обладающая наибольшей способностью по обеспечению потенциала прибыли предприятия

Можно заключить, что в отличие от термина «ассортимент», который чаще всего характеризуется как набор ассортиментных групп, предлагаемых фирмой [254] или группа товаров, тесно связанных в силу схожести их функционирования, потребления, рынков сбыта, принципов реализации, ценовых характеристик [132], продуктовый портфель обладает свойствами:

  • - сбалансированности по различным параметрам: по степени риска, по срокам жизненного цикла, по технологическим, рыночным аспектам;
  • - максимизации ценности (стоимости) на основе такого сочетания используемых ресурсов, которое способствует своевременному достижению целевых показателей долгосрочной рентабельности, совокупного дохода NPV, EVA), вероятности успеха, периода возврата инвестиций;
  • - стратегической направленностью, обусловленной системным соответствием продуктов, составляющих портфель, стратегии корпорации;
  • - рациональностью распределения ресурсов в соответствии с кривой рыночного спроса на продукты.

Сбалансированность продуктового портфеля влияет: на эффективность деятельности предприятия за счет формирования набора стратегически важных видов продукции;

  • - па динамику денежного потока;
  • - на репутацию компании и долгосрочную лояльность к бренду;
  • - на рыночную устойчивость предприятия.

Проблема формирования продуктового портфеля является объектом стратегического управления предприятием. Необходимость адаптации продуктового портфеля связана с различием в жизненном цикле производимых товаров и с имеющейся на современных рынках общей тенденцией к его сокращению. Вопросы анализа и контроля эффективности диверсифицированных корпорация не являются новыми с научной точки зрения. Однако имеющийся арсенал методов постоянно расширяется, что свидетельствует о недостаточности учета существующими моделями всех факторов, влияющих на сбалансированность и прибыльность продуктового портфеля.

Производственная программа предприятия, как элемент текущего планирования, определяется продуктовым портфелем, который является стратегической категорией. Номенклатура и ассортимент, в свою очередь, характеризуют производство с точки зрения соответствия потребительским свойствам. Как известно, номенклатура продукции - это наименование (перечень) изделий (работ, услуг), подлежащих к выпуску, в то время, как ассортимент продукции - это состав этих изделий, подразделяемых по видам, сортам, размеру и т.п. в разрезе номенклатуры [2401.

Ассортимент можно считать структурированной номенклатурой выпускаемых изделий. В этом смысле нельзя согласиться с Марковой

В.Д., которая предлагает рассматривать понятия «товарный ассортимент», «продуктовый ряд», «номенклатура», как синонимы [165]. Мы разделяем мнение А.В. Короткова о том, что можно выделить иерархию понятий, связанных с ассортиментом (рис. 2.5). Число уровней ассортимента, выделяемых на предприятии, зависит от уровня диверсификации товарного портфеля.

Иерархия понятий, связанных с ассортиментом 1129|

Рис. 2.5. Иерархия понятий, связанных с ассортиментом 1129|

В целях производственного планирования продуктового портфеля анализу подвергаются ассортиментные группы, так как входящие в них товарные единицы, как правило, имеют одинаковые размерности для исчисления натуральных показателей объема. Кроме того, различные номенклатурные позиции внутри ассортиментных групп имеют сходство технологического процесса, тенденций развития спроса и конкуренции. В целом следует понимать, что структура товарного портфеля зависит от правильного подбора ассортимента и методов его анализа.

Взаимосвязь родственных понятий представлена на рис.2.6.

Связь понятий производственного планирования со смежными понятиями

Рис. 2.6. Связь понятий производственного планирования со смежными понятиями

В реальных условиях формирование продуктового портфеля подчиняется стратегическим и тактическим целям и связано с такими областями деятельности предприятия, как:

  • - снабжение: определение потребности в ресурсах, учет ценовых изменений, оценка возможности бесперебойной поставки, степени гибкости и надежности поставщиков и др.;
  • - производство: оценка мощности предприятия, степени износа оборудования, технической возможности переключения линий с производства одного наименования на другое и пр.;
  • - кадры: определение кадровых возможностей, степени соответствия квалификации персонала и др.;
  • - финансы: оценка финансовых ресурсов для развития производства, оценка рентабельности активов (продаж), уровня платежеспособности;
  • - сбыт: учет динамики развития сбыта, возможностей выхода на другие рынка и сегменты;

маркетинг: учет конкурентной позиции компании, динамики спроса, изменения структуры потребностей, перспективы открытия новых «рыночных окон»;

- инновации: оценка сроков поступления новинок в серийное производство, вероятность технологических прорывов в отрасли.

Наличие множества взаимосвязей диктует необходимость учета множества факторов при формировании продуктового портфеля.

Проблема управления продуктовым портфелем имеет первостепенное значение для диверсифицированных компаний. Не каждая корпорация отождествляется только с одним бизнесом. Современные предприятия продают свой ассортимент продукции на разных рынках, пытаясь конкурировать в разных видах бизнеса. Диверсификация становится константой современного предпринимательства. Типичное развитие корпораций описывается в виде роста по одной (или более) из трех осей:

  • - географической оси;
  • - оси вертикальной интеграции;

оси продукции.

Стремление к диверсификации, действительно, не всегда объясняется только снижением риска, обусловленным более высокой стабильностью результатов из-за функционирования в нескольких видах деятельности. Еще одним аргументом за диверсификацию является возможность продолжения роста в условиях, когда существующий бизнес уже достиг точки насыщения. При этом вариантами диверсификации бизнеса на практике могут быть выход на зарубежные рынки с традиционным для корпорации продуктом, интеграция дополнительных видов деятельности в систему хозяйствования компании, вход в разные виды бизнеса.

Практические способы управления диверсифицированными компаниями и их продуктовыми портфелями появились в 1950-х годах, когда применялась процедура дивизионализации, состоявшая в делении компании на практически независимые подразделения, объединенные только на верхнем уровне управления - уровне корпоративного менеджмента. Возникавшая новая организационная структура предполагала разработку более эффективной стратегии для каждого из видов деятельности, потому что задачи продажи непохожих между собой продуктов с конкретными характеристиками на непохожих между собой рынках разделялись между автономными подразделениями, каждое из которых имело своего генерального директора, директора по маркетингу, персоналу, производству и т.д. Вместе с тем, в рамках данной организационной структуры оставалась нерешенной типичная для корпоративного менеджмента проблема распределения ресурсов для развития разных направлений деятельности. В начале 1990-х годов появились методики планирования портфеля, в которых компания рассматривалась как портфель видов деятельности, и роль руководства состояла в максимизации совокупных прибылей от этого портфеля. Для этого необходимо устанавливать приоритеты в распределении средств и постоянно диверсифицировать деятельность. Основная проблема диверсификации состоит в том, что на практике прибыльность бизнеса напрямую зависит от высоты барьеров входа на рынок. Бизнес выгоден именно потому, что в него трудно проникнуть [290]. Необходимо понимать, что появление у компании дополнительного подразделения, как и выход в еще одну страну или возникновение нового вида деятельности, само по себе ие создает стоимость, а скорее разрушает ее. Стоимость создается, когда рост привносит особую ценность в виде более высоких цен или более низких расходов. Считается, что диверсификация полезна, если она не выходит за рамки основной области знаний корпорации. С одной стороны, диверсификация призвана уменьшить риск хозяйственной деятельности. С другой стороны, операционный риск возрастает, когда менеджеры пытаются управлять видами бизнеса, в которых плохо разбираются.

Таким образом, менеджеры не должны превращаться в инвесторов, диверсифицирующих свои сбережения, вкладывая их в несвязанные между собой виды бизнеса. Менеджеры должны концентрироваться на задаче создания стоимости: на сокращении затрат, повышении цен за счет создания новой ценности и развитии новых направлений деятельности, дающих преимущества над конкурентами.

Можно выделить ряд трендов, характерных для процессов управления продуктовым портфелем корпораций:

  • - «пролиферация» [330], характеризующая тенденцию к постоянному росту продуктового портфеля, что усложняет проблему эффективного управления;
  • - в основе формирования продуктовых портфелей лежит диверсификация, которая основывается не только на технологическом различии, но и становится результатом маркетинговых усилий и базироваться на различии сегментов покупателей;
  • - компании стремятся уйти от конкуренции по издержкам, увеличивая дифференциацию внутри продуктовых портфелей.

Стремление корпорации снизить коммерческий риск за счет диверсификации способствует росту числа координирующих функций в части управления развитием продуктов. Насыщение продуктового портфеля объективно обусловлено и развитием рынка и характерным для его эволюции длительным периодом, идентифицируемым глубокой сегментацией покупателей и дифференциацией продуктов, а также стремлением ограничить возможности конкурента по расширению ассортимента или выходу на рынок. Вместе с тем, увеличение ассортимента производимой корпорацией продукции выше критической точки может вызвать потерю различительных способностей брендов внутри портфеля и увеличить риск марочного каннибализма. Поэтому основной целью управления корпоративным портфолио в стратегическом смысле является поддержание баланса между его детализацией и централизацией.

В системе задач корпоративного планирования продуктовый портфель определяет объем и номенклатуру выпускаемой продукции. Задача планирования объема выпуска связана с согласованием объемов производства и объемов сбыта. В значительной степени ее сложность зависит от того, выпускает предприятие один или несколько видов изделий, а также от постоянства объема сбыта на протяжении длительного периода (т.е. от наличия цикличности в потреблении).

Задачей планирования ассортимента является нахождение компромисса между сбытом, который заинтересован в изготовлении по возможности широкого ассортимента, и производством, которое не заинтересовано в частой переналадке оборудования и использовании разных технологических режимов и схем. Проблема управления ассортиментом продукции тесно связана с формированием производственных программ. Предприятия различных направлений экономической деятельности в разной степени испытывают влияние данной проблемы. Многономенклатурные производства, в первую очередь заинтересованы в учете складывающихся потребностей рынка (в том числе с помощью учета изменения запасов) для формирования такой производственной программы, которая будет способствовать целям развития бизнеса.

В экономической науке вопросы определения объемов и структуры выпуска продукции исследуются на протяжении столетий. Поэтому существует множество подходов к формированию производственных программ.

С позиций экономической теории в условиях рынка основным ограничением планируемых объемов производства товаров и услуг служит редкость ресурсов. Кривая производственных возможностей включает совокупность точек, каждая из которых отражает варианты производства двух продуктов при полном расходовании ресурсов. Все точки вне кривой либо недостижимы, либо оставляют ресурсы недоиспользованными. Выражением производственных возможностей фирмы является производственная мощность, которая характеризует максимально возможный годовой объем выпуска продукции, выполнения работ и услуг в запланированной номенклатуре при полном использовании всех имеющихся ресурсов на основе применения прогрессивной технологии, передовых форм и методов организации труда и производства [42].

Многие теории, разработанные на разных этапах становления экономической науки, находят приложение в вопросах формирования производственных программ и продуктовых портфелей предприятия. Согласно теории трудовой стоимости (А.Смит, Д.Риккардо) стоимость товара определяется трудом, затраченным на его производство. Представители классической школы также раскрыли роль рынка и его влияние на поведение экономических агентов [238]. В теории факторов производства Э. Денисона, Ф. Махлупа, Р. Солоу, Я. Тинбергена используется производственная функция, которая позволяет определить такую комбинацию производственных ресурсов, при которой возможно максимизировать выпуск продукции при заданных затратах, или минимизировать затраты при заданном выпуске. Производственная функция позволяет определить минимально эффективный масштаб выпуска и рациональное число одновременно производимых разнородных изделий. Наиболее известны производственные функции Леонтьева-Стоуна, Кобба-Дугласа [59]. Теория фирмы определяет объем выпуска с точки зрения достижения целей предприятия, в число которых может входить максимизация (или достижение удовлетворительной величины) прибыли, максимизация выручки, максимизация полезности, максимизация стоимости фирмы [308].

Рынок как совокупность потребителей задает множество ограничений и целей в системе производственного планирования. 11оэтому производственные программы и продуктовые портфели должны учитывать выводы таких теорий, как теория убывающей предельной полезности К. Менгера, Ф.фои Визера, Е. фон Беем-Баверка, теория показного потребления Г. Зиммеля, теории статусных групп М. Вебера, теории символического интеракционизма И. Гофмана, П. Бурдье, Ж. Бодрияра и пр.

Таким образом, существующие общетеоретические подходы подчеркивают различные аспекты проблемы определения объемов и номенклатуры выпуска. Однако формирование продуктового портфеля требует создания универсальных и детализированных подходов, доведенных до уровня конкретных алгоритмов. Поэтому в управленческих науках разрабатываются прикладные методы планирования, предоставляющие предприятиям рекомендации по поводу разработки производственных программ.

В теории стратегического управления проблема определения продуктового портфеля связывается с анализом рынков и прогнозом продаж. Для разработки производственных программ используются, в частности, методы портфельного анализа, модель жизненного цикла, матрица И. Ансоффа. Вопросы формирования производственных программ и продуктовых портфелей также изучаются в теории организации производства [196, 230], управления запасами [29], которые часто объединяются в рамках производственного менеджмента [68. 265, 297], а также в теории маркетингового анализа[36]. Существует множество математических методов оптимизации товарного портфеля [138], которые используют ограничения по сбыту продукции, по безубыточному объему продаж, по размеру запасов, по производственной мощности и пр.

Все разнообразие существующих инструментов, рассматриваемых в перечисленных теориях, учитывается при разработке продуктового портфеля корпорации. Однако алгоритмы применения данных инструментов для изучаемых проблем не всегда проработаны. Вместе с тем, значимость эффективного владения инструментарием планирования и оптимизации продуктового портфеля обусловлена рядом аспектов. Во- первых, являясь инструментом внутрифирменного планирования, программирование производства и продуктового портфеля позволяет нормировать производственные и финансовые результаты работы предприятия. Во-вторых, аналитическая работа, проводимая на этапе планирования продуктового портфеля, позволяет улучшить использование ресурсов. В-третьих, управление продуктовым портфелем позволяет установить целевые ориентиры, что дает возможность оценивать эффективность работы подразделений. В-четвертых, рациональная структура производственной программы способствует быстрой реализации произведенных товаров, ускорению обращения средств предприятия и, в конечном счете, улучшению итоговых экономических показателей.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >