ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ И СИТУАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Цели главы — узнать:

  • 1. Что такое функциональные планы и от чего зависит наличие у компаний тех или иных кадровых планов?
  • 2. Как использовать сегментный подход в планировании персонала?
  • 3. Зачем нужны планы гибкости и кадровых изменений и как они разрабатываются?
  • 4. Как разрабатываются планы привлечения персонала и персонал-маркетинга?
  • 5. Каковы важнейшие функционально-ситуационные планы и как они разрабатываются?
  • 5.1. Основные виды функциональных планов.

Основные виды функциональных планов. Сегментный подход как инструмент повышения эффективности кадрового планирования

От чего зависит наличие у компаний тех или иных кадровых планов?

Функциональное и ситуационное планирование персонала достаточно разнообразно. Оно представлено, например, планами по привлечению, по адаптации, но обучению и развитию, по гибкости, по удержанию (сохранению) персонала, по сокращению кадров, по мотивации, по оценке, по развитию отношений сотрудников и корпоративной культуры, по расходам на персонал, по производительности и др.

Такое разнообразие видов планирования связано с большим количеством функций управления персоналом, а также конкретных ситуаций, в которых находятся предприятия. Поэтому для одной компании может быть актуален план привлечения персонала, для другой — его сокращения, для третьей — и то, и другое в разной пропорции.

Элементы планирования включает по существу любая устойчивая, систематическая деятельность по управлению человеческими ресурсами. Однако это не означает, что для этого разрабатываются специальные ежегодные, иятилетние и т.д. планы. В реальной жизни многие даже крупные компании не составляют отдельные планы или разделы по планированию, например, адаптации, обучения, деловой карьеры персонала, сохранению его состава и т.д. Это связано с рядом причин.

К ним относятся:

  • • недостаточный уровень развития компании, ее неспособность глубоко анализировать ситуацию и свои возможности, прогнозировать будущее развитие, определять стратегические приоритеты. Известно, что в современной России большинство предприятий по существу не имеет стратегии УЧР, либо она остается преимущественно на бумаге. В таких компаниях обычно не развито и стратегическое общее (генеральное), и функциональное планирование персонала;
  • • сложность процедуры планирования, отсутствие необходимых финансовых средств и специалистов, способных разрабатывать реалистичные долговременные планы в условиях современной, весьма динамичной рыночной экономики;
  • • высокий уровень законодательной и иной нестабильности в современной России, побуждающей руководство компаний думать главным образом о сегодняшнем дне, не заботясь об отдаленных перспективах;
  • • позиция многих высших руководителей, слабо знакомых с менеджментом персонала и современными возможностями кадрового планирования, недостаточное понимание значимости такого планирования;
  • • отсутствие у предприятия актуальных потребностей в том или иной виде планирования вследствие стадии развития или особых обстоятельств (например, у растущей компании с высоким уровнем компенсации труда, высокой долей творческого труда нет особой потребности в планировании удержания персонала. В то же время у кризисной компании не выражена, например, потребность в планировании карьеры);
  • • высокий уровень динамизма среды, нс позволяющий с достаточной определенностью составлять прогнозы и планы. Это может быть вызвано, например, неустойчивостью законодательства, растущей международной конкуренцией, резкими колебаниями потребительского спроса и т.д.;
  • • стабильность тех или иных параметров или функций системы управления персоналом. Любое планирование связано с изменениями и возникающими отсюда проблемами. Поэтому если в компании создана, например, эффективная система мотивации персонала и она хорошо работает, то у нее нет потребности разрабатывать план по мотивации. И, напротив, если система мотивации персонала не удовлетворяет руководство, то оно разрабатывает план совершенствования системы мотивации или внедрения новой схемы мотивации труда. Это же в полной мере применимо и к функции оценки персонала и к некоторым другим функциям.

Действие этих и некоторых других причин объясняет сравнительную неразвитость многих направлений функционального планирования персонала в нашей стране. В наибольшей степени в современном деловом мире, помимо ресурсного планирования персонала (планирование потребности в персонале) все большее развитие получают:

  • • планирование кадровых изменений;
  • • планирование привлечения персонала;
  • • планирование маркетинга персонала;
  • • планирование адаптации и использования персонала;
  • • планирование обучения и развития персонала;
  • • планирование освобождения персонала;
  • • планирование профессионально-служебного продвижения и деловой карьеры;
  • • планирование сохранения кадрового состава;
  • • планирование расходов на персонал;
  • • планирование производительности труда (этот план выходит за рамки деятельности служб персонала).

Как уже частично отмечалось, существуют и другие виды планирования персонала, например, планирование системы мотивации персонала, планирование оценки персонала, планирование социального развития, планирование развития корпоративной культуры, планирование равенства прав сотрудников (такие планы имеются, например, у ряда американских компаний), планирование отношений и коммуникаций сотрудников и др.

Как уже отмечалось, многие планы вызваны особыми ситуациями или периодами в жизни компании. Так, например, если компания вводит новую систему мотивации, то готовится соответствующий детальный план, если предполагается реструктуризация, то составляется план по изменению организационной структуры и совершенствованию организации груда и т.д.

При подготовке различных кадровых планов целесообразно учитывать следующие рекомендации:

1. Исходить из реальных потребностей компании в кадровом планировании, ее стратегических целей и задач. Не следует рассматривать кадровое планирование как дань моде или лишь как средство повышения имиджа компании. Любые планы должны работать, помогать повышать эффективность управления персоналом.

  • 2. Подходить к планированию творчески, учитывая не только общие методики, но и уникальность ситуации в данной компании.
  • 3. При подготовке планов по возможности руководствоваться фазами планирования, подробно рассмотренными в главе 1 (анализ ситуации и получение необходимой информации, прогнозирование развития компании и ее внешней среды, определение целей планирования и т.д.).
  • 4. Учитывать соответствующие нормативные документы и компьютерные программы, упрощающие процедуры планирования.
  • 5. Использовать сегментный подход к персоналу.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >