Методы принятия решений, основанные на управлении персоналом

основанные на управлении персоналом

Восьмой класс составляют методы, связанные с управлением персоналом, включая[1]:

  • 8.1) континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;
  • 8.2) ситуационную модель Фидлера;
  • 8.3) модель зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда;
  • 8.4) модель «путь-цель» Торенса, Митчелла и Хауса;
  • 8.5) ситуационную модель Стинсона-Джонсона;
  • 8.6) модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Методы принятия решений, базирующиеся на способах, связанных с управлением персоналом позволяют эффективно решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Все перечисленные выше способы позволяют на основе управления персоналом эффективно решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях, с учетом лидерских качеств менеджера. При этом лидерство рассматривается, как способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Континуум лидерского поведении Танненбаума-Шмидта состоит в том, что руководитель принимает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию (рис. 8.8)[2].

Характеристика выделенных семи стилей поведения руководителя (лидера):

  • 1 - лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;
  • 2 - лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;
  • 3 - лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решение;
  • 4 - лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;
  • 5 - лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимая решение сам;
  • 6 - лидер принимает решение сам и убеждает последователей в правильности своих решений;
  • 7 - лидер принимает решения сам и доводит их до подчиненных.
Модель Танненбаума-Шмидта

Рис. 8.8. Модель Танненбаума-Шмидта

Ситуационная модель Фидлера предполагает, что лидерский стиль с течением времени остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, отражая внутреннюю мотивацию отношений с людьми или внутреннюю мотивацию работы.

Фидлер предложил рассматривать взгляды руководителя с помощью специального показателя - наименее предпочитаемый работник (НПР).

Поскольку у каждого руководителя существует свой уровень требований к работникам, а, следовательно, и уровень НПР.

Измерение показателя НПР проводится по 4-м параметрам, каждый из которых оценивался по 8-ми балльной шкале:

  • - дружелюбие (недружественный (1 балл) - дружественный (8 баллов));
  • - приятность (неприятный (1 балл) - приятный (8 баллов));
  • - восприимчивость (все отвергающий (1 балл) - все принимающий (8 баллов));
  • - напряженность (напряженный (1 балл) - расслабленный (8 баллов)).

Фидлер полагает, что руководитель, описавший своего работника наиболее

высоким средним баллом (то есть очень позитивно) - ориентирован на отношения. Это руководитель с высоким НПР. Руководитель, описавший своего работника низким средним баллом - ориентирован на работу (руководитель с низким НПР) (рис. 8.9).

Ситуационная модель Фидлера

Рис. 8.9. Ситуационная модель Фидлера

В модели «путь - цель» Теренса, Митчелла и Хауса эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Если мотивация работника (уверенность в зависимости величины усилия от раз мера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то органи зация функционирует эффективно.

В такой модели можно выбрать один из четырех стилей:

  • - директивный (объясняю, что и как делать, говорю, что и когда от работника ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);
  • - поддерживающий (обращаюсь с подчиненными как с равными, помогаю, поддерживаю в работе);
  • - ориентированный на достижения (устанавливаю напряженные, но притягательные цели, обосновываю выгоду от достижения этой цели);
  • - участвующий (советуюсь с подчиненными, привлекаю их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

  • - качества подчиненных (вера в предопределенность результатов - в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);
  • - организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны, руководителю выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отлиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

В ситуационной модели Стинсона-Джонсона выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:

  • - качеством подчиненных (их потребностью в достижении результатов, знаниями и опытом);
  • - структурированностью работы (высокой или низкой).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий - к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

  • - работа высоко структурирована, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, большие знания и опыт для выполнения работы;
  • - работа не структурирована, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям с подчиненными целесообразен в следующих двух ситуациях:

  • - работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении цели и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;
  • - работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении цели и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

В ситуационной модели принятия решений Врума-Йеттона-Яго рассматривается только один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя.

На основе бинарной оценки (высокой или низкой) ряда параметров, а именно:

  • - требования к методу (ТМ);
  • - требований к обязательствам (ТО);
  • - информированности лидера (ИЛ);
  • - структурированности проблемы (СП);
  • - вероятность подчинения (ВП);
  • - общность целей (ОЦ);
  • - вероятность конфликта (ВК);
  • - информированность подчиненных (ИП).

По разработанному авторами алгоритму (рис. 8.10) менеджер выбирает один из следующих стилей:

А1 - руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;

А2 - руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;

К1 - руководитель делится своими соображениями с каждым из подчиненных, получает от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать вклад сотрудников;

К2 - то же, что и К1, только руководитель делится своими соображениями с группой сотрудников;

Г - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе они пытаются найти консенсус. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

где Р - качество решения (высокое, низкое по баллам);

Р<,б уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);

Рнр - степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).

Полная оценка решения определяется из выражения:

где Цвр - оценка стоимости времени, использованного на принятие решения;

Цшигр- оценка выигрыша от группового решения по сравнению с решением единоличным.

Алгоритм принятия решения по ответам на дерево вопросов

Рис. 8.10. Алгоритм принятия решения по ответам на дерево вопросов

В модели зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда (рис. 8.11) оцениваются сочетания компетенции (зрелости) исполнителей (3) и стилей руководства (С) с позиций эффективности деятельности коллектива (организации). Под компетенцией исполнителей понимается способность брать ответственность на себя, разумно рисковать, достигать цели самостоятельно.

Компетентность (зрелость) исполнителей в модели представлена следующими позициями способности работать: 31 - низкая, 32 - ограниченная, 33 - достаточная, 34 - высокая.

Стили руководства, выделенные в модели, таковы: С1 - указующий (авторитарный), С2 - убеждающий, СЗ - участвующий, С4 - делегирующий полномочия.

При авторитарном стиле руководства и низком уровне способностей персонала эффективность деятельности подразделения (организации) - низкая, поскольку рост недостаточных способностей персонала сдерживается боязнью наказаний за проявление любой инициативы.

МодельХерсея и Бланшарда

Рис. 8.11. МодельХерсея и Бланшарда

При стиле руководства делегирующем полномочия и высоком уровне компетенции персонала эффективность деятельности организации также низкая, поскольку высококвалифицированный персонал в условиях определенной отстраненности (а порой и самоустранения) руководства снижает интенсивность деятельности в интересах организации и увеличивает интенсивность деятельности в личных интересах.

Исследование стратегий поведения в конфликтной ситуации посвящена модель К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

Намерения участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. При этом в зависимости от избираемой линии поведения каждым из участников возможны следующие основные стратегии развития конфликта:

  • - конфронтация;
  • - сотрудничество;
  • - стремление избежать конфликта;
  • - приспособленчество;
  • - компромисс.

Авторы отмечают, что стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Представление приведенных стилей поведения в графической форме дает возможность получить сетку Томаса-Килменна (табл. 8.4), позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения.

Сетка Томаса-Килменна, позволяющая проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения

Мера стремления удовлетворить собственные интересы

Активные

действия

Стиль

конфронтации

Стиль

сотрудничества

Стиль

компромисса

Пассивные

действия

Стиль

уклонения

Стиль приспособления

Индивидуальные

Совместные

Характер действий

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера конфликтующих сторон.

Конфронтация предполагает, что одна из сторон предполагает удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны.

Это силовой стиль (стиль борьбы или соперничества). Чаще всего он используется при реалистической, реже - при нормативной стратегии. Суть этого стиля состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, экономического давления и т.п.), не считаясь с интересами оппонента. Этот стиль обычно используют тогда, когда:

  • - существует явное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе;
  • - достижение цели имеет высокую значимость;
  • - компромиссы затруднены в силу специфики объекта: его нельзя поделить (например, место президента компании).

В той или иной форме силовой стиль конфликтного поведения используется почти во всех организациях. Нередко он является наиболее эффективным и даже единственно возможным. Такую ситуацию в художественной форме ярко изобразил И.Л. Крылов в известной басне о коте, который ворует сметану и на которого не действуют никакие уговоры («А Васька слушает, да ест»), В подобных случаях, конечно, необходимо «власть употребить».

Несмотря на кажущуюся, а нередко реальную эффективность использования силового стиля, необходимо стремиться к минимизации его применения не только из этических соображений (сила и мораль очень часто несовместимы), но прежде всего по причине его существенных недостатков. Ведь силовой стиль, как правило не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться. Через какое-то время, особенно при из менении соотношения сил, конфликт может возобновиться. Кроме того, навязанное силой подчинение зачастую бывает внешним, формальным. Побежденный может оказывать скрытое сопротивление, накапливать силы и ждать удобного момента. Победитель же нередко расслабляется, теряет готовность к борьбе, утрачивает ресурсы влияния.

Силовой стиль часто используют руководители по отношению к подчиненным, поскольку по своему статусу они обладают властью и превосходством в ресурсах влияния. В таких случаях обычно появляются отмеченные выше слабости силового стиля, а кроме того, он может вызвать у подчиненных фрустрации, отбить у них всякое желание к проявлению инициативы и активности.

Сотрудничество предполагает, что предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон.

Этот стиль конфликтного поведения имеет несколько вариантов прявления (непосредственно сотрудничество, поддержание статус-кво, формирование индифферентности) и предполагает совместное решение проблемы, приемлемое для всех сторон конфликта.

Сотрудничество означает внимательное ознакомление с позицией противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимоприемлемых путей и решений и их совместную реализацию. Как нетрудно заметить, сотрудничество наиболее коррелирует с идеалистической стратегией обращения с конфликтом. Оно имеет достаточно широкое распространение в практике руководства.

Поддержание статус-кво (мирное сосуществование). Суть этого стиля заключается в совместном поддержании, консервации занимаемых позиций с целью не допустить невыгодное для обеих сторон разрастание конфликта. Разрешение спора отодвигается на неопределенное время. Данный стиль применяется в случае, если противоречия между сторонами достаточно глубоки, но допускают их относительно нормальное сосуществование. В то же время каждый из участников не уверен в своей победе и опасается раз рушительного противоборства, а то и поражения. В организации стиль мирного сосуществования обычно реализуется в форме неофициального соглашения, на основании которого разделяются сферы действия или оговаривается недопустимость крайних форм соперничества, а нередко и предусматриваются совместные акции по отношению к третьей стороне, посягающей на существующий порядок.

Формирование индифферентности. Этот стиль занимает как бы промежуточное положение между сотрудничеством и мирным сосуществованием. Его суть состоит в совместной нейтрализации эмоционального накала, возникшего вокруг спорной проблемы, и в проведении работы по разъяснению ограниченной значимости этой проблемы для участников конфликта. После такого рода снижающих остроту конфликта действий под влиянием меняющихся обстоятельств многие проблемы постепенно снимаются сами собой.

Стремление избежать конфликта предполагает игнорирование конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам. Этот стиль широко используется в менеджменте. Менеджеры, если не затрагиваются важные для них проблемы, предпочитают не попадать в ситуацию, провоцирующую возникновение конфликтов, обходить острые вопросы. Уклонение от конфликта считается предпочтительным в случаях:

  • - ощущается недостаток собственных ресурсов, необходимых для конфликтных действий, и превосходство противника;
  • - значимость проблемы невысока и на противоборство не стоит тратить время и ресурсы;
  • - целесообразно затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться удобной ситуации, подходящего момента.

Нередко все эти три обстоятельства имеют место одновременно. Однако и при их наличии не всегда возможно уклонение от конфликта, очень часто приходится выбирать стиль поведения, связанный с односторонними уступками.

Приспособленчество - стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных интересов.

Приспособление к интересам и требованиям оппонента стиль конфликтного поведения предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу оппонента, выполнить его требования и отказаться от собственных целей. Последовательное использование данного стиля ведет к победе одной стороны. Стиль приспособления нередко приходится применять подчиненным в конфликтах с начальством, а так же руководителям низшего звена по отношению к руководителям высшего звена, понимая бесперспективность борьбы и опасаясь эскалации конфликта, чреватой потерей места работы или другими крупными неприятностями. Приспособление - обычно вынужденный стиль конфликтного поведения. Если оно сопровождается осознанием собственной неправоты в споре, то не имеет негативных организационных последствий. Если же приспособление рассматривается как вынужденное и остается внутреннее несогласие с победителем, то оно имеет для проигравшей стороны примерно такие же негативные последствия, как при силовом стиле. Разница заключается лишь в сохранении ресурсов, которые при силовом стиле затрачиваются на борьбу.

Компромисс имеет место тогда, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих. Суть этого стиля конфликтного поведения состоит в частичных (до известных пределов) уступках оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем отдельные уступки. Компромисс - один из самых распространенных стилей конфликтного поведения. Многие даже считают его ведущим способом действий руководителей. В самом деле, нередко компромисс позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт или предотвратить его. Компромиссы наиболее приемлемы при разрешении второстепенных вопросов. Что же касается жизненно важных проблем, то в таком случае компромиссы редко бывают эффективными. Компромисс как способ разрешения конфликтов имеет следующие недостатки:

  • - он может, особенно на ранней стадии, заблокировать выяснение источника конфликта, предотвратить глубокий анализ сути проблемы и поиск оптимальных путей ее разрешения;
  • - он консервирует отношения противостояния и взаимного недовольства, поскольку означает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки. В силу этого у оппонентов может со храняться негативное отношение друг к другу, а также чувство, что они проиграли или их обманули. Если при компромиссе были принесены в жертву жизненно важные цели или ценности, то недовольство может возрастать и в конце концов привести к возобновлению и обострению конфликта.

При ограниченном и достаточном уровне способностей персонала в условиях реализации соответственно убеждающего и участвующего стилей руководства достигается высокая эффективность деятельности организации.

Таким образом, любое решение как выбор альтернативы предусматривает ответ на ряд вопросов. В современных условиях быстро меняющейся обстановки многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров. Каждая управленческая функция, каждый управленческий процесс, связаны с несколькими типичными решениями, определяемыми алгоритмами, подобными описанным выше.

Одни из рассмотренных методов дают предварительную оценку события, как отправную точку принятия решений, другие - формируют алгоритм окончательного решения. Одни методы ориентированы на логические рассуждения, другие на точные расчеты, включая процессы оптимизации.

При принятии глобальных решений могут быть использованы совокупности предложенных групп методов.

  • [1] Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. М.: Юрайт, 2015.
  • [2] Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КноРус, 2015.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >