Расчет потребности в ресурсах туристской фирмы

Экономические ресурсы туристской фирмы: бизнес- стратегия и планирование

Ресурсы туристской фирмы являются важной составляющей ее жизнедеятельности, которая влияет на экономический потенциал организации, используемый для целей развития, обеспечения финансовой устойчивости и повышения конкурентоспособности.

Ресурсы туристской фирмы подразделяются на экономические (материальные, финансовые, трудовые) и собственно туристские.

Врезка 5.1. Нормы действующего законодательства в сфере туризма

К ресурсам туристской фирмы, прежде всего, относятся туристские ресурсы природные, исторические, социально-культурные объекты, включающие объекты туристского показа, а также иные объекты, способные удовлетворять духовные и иные потребности туристов, содействовать поддержанию жизнедеятельности, восстановлению и развитию их физических сил, туристская индустрия как совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов санаторно-курортного лечения и отдыха, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, лечебно-оздоровительного, физкультурно-спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, операторов туристских информационных систем, а также организаций, предоставляющих услуги экскурсоводов (гидов), гидов-переводчиков и инструкторов-проводников, в результате использования туристских ресурсов и функционирования туристской индустрии формируется туристский продукт в виде комплекса услуг по перевозке и размещению, оказываемых за общую цену (независимо от включения в общую цену стоимости экскурсионного обслуживания и (или) других услуг) по договору о реализации туристского продукта.

Так, например, в ст. 13 Федерального закона от 24.11.1996 № 132-ФЗ (ред. от 28.12.2016) «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» отмечается, что «классификация и оценка туристских ресурсов Российской Федерации, режим их охраны, порядок сохранения целостности туристских ресурсов Российской Федерации и меры по их восстановлению, порядок использования туристских ресурсов Российской Федерации с учетом предельно допустимых нагрузок на окружающую среду определяются в соответствии с законодательством Российской Федерации». Это свидетельствует о том, что туристские ресурсы на территории нашей страны являются национальным достоянием, охраняемым законами Российской Федерации.

Экономические ресурсы туристской фирмы в материальновещественной форме служат основой ее деятельности, позволяющей выполнять принятые на себя договорные обязательства по обслуживанию туристов. Однако немаловажной компонентой в этом отношении являются и финансовые ресурсы, которые свидетельствуют о результате товарно-денежных отношений, представляющих собой совокупность денежных средств, формируемых из собственных, заемных и привлеченных источников.

Нематериальные ресурсы туристской фирмы представлены в виде патентов, лицензий и разного рода разрешений.

Особое место в совокупности ресурсов туристской фирмы занимают трудовые ресурсы. Трудовая деятельность, представляя собой активный процесс соединения живого труда с материальными и нематериальными ресурсами туристской фирмы, является ведущим звеном ее функционирования.

Основным источником формирования экономических ресурсов туристской фирмы является положительный финансовый результат от ее деятельности - прибыль.

Эффективность управления экономическими ресурсами турфирмы зависит от правильного выбора ее экономической стратегии (бизнес- стратегии).

В настоящее время формирование и развитие бизнеса во всем мире происходит в рамках трансформации мировой экономики и международных отношений. Результатами этого процесса стали глобализация и интернационализация бизнеса; рост масштабов деятельности; усиление конкуренции, в том числе международной; развитие научно-технического прогресса; сервисизация экономики и т.п. В этой связи у туристских организаций в современных условиях возникает возможность стратегического выбора:

• — на каком рынке действовать (региональном, национальном, международном);
• — насколько рынок должен быть освоен (полностью освоен, частично освоен или совершенно новый);
• — кокой объем рынка предполагается освоить (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

• — какими должны быть отношения с конкурентами и партнерами;
• — насколько инновационным должен быть предлагаемый туристский

продукт и т.п.

На сегодняшний день сформировался ряд стратегических альтернатив, на которые ориентируются и туристские организации. Рассмотрим некоторые из них.

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство «зрелых» организаций, является ограниченный рост. Ограниченный рост предполагает ежегодное увеличение объема продаж не более чем на 10% с учетом уровня инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях, которые в основном удовлетворены своим положением. Специалисты отмечают, что в условиях, когда рынок близок к насыщению, это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня продаж над показателями предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Обычно она применяется динамично развивающимися туристскими компаниями.

Одним из возможных вариантов применения стратегии роста является стратегия диверсифицированного роста. Ее могут придерживаться организации, стремящиеся к диверсификации деятельности (разнообразию предлагаемой туристских продуктов и услуг, развитию туристской инфраструктуры), чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

Рост в туристском бизнесе может быть обеспечен за счет изменения продукта или рынка и не затрагивать отрасль, технологию или положение организации внутри отрасли (стратегия концентрированного роста). Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития туристского продукта за счет дополнения сервисной составляющей, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка путем увеличения его емкости.

Рост может осуществляться и за счет приобретения или установления контроля за поставщиками и хозяйствующими субъектами, находящимися между туристской организацией и конечным потребителем туристского продукта (стратегия интегрированного роста).

Альтернативой, которую реже всего выбирают организации и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Как правило, при планировании показателей в рамках данной стратегии объем продаж устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

• 1) стратегия ликвидации, означающая полную распродажу активов организации;
• 2) стратегия «отсечения лишнего», основанная на осознанном выборе организации, считающей выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
• 3) стратегия сокращения и переориентации, направленная на сокращение части деятельности в попытке увеличить прибыль.

К стратегиям сокращения туристские организации прибегают чаще всего тогда, когда показатели их деятельности продолжают ухудшаться в условиях экономического спада или неэффективной деятельности. Данная стратегическая альтернатива оправдана также в тех случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста.

Врезка 5.2. Стратегические альтернативы в индустрии туризма и гостеприимства: стратегия диверсифицированного роста

«Хилтон», сеть гостиничных комплексов, одна из самых известных в мире. Располагаются они в центральных районах крупных городов. Такие гостиницы относятся к разряду фешенебельных. Руководство сети «Хилтон» не предполагало постройку дешевых гостиниц. Это привело к тому, что практически остановился рост гостиничных площадей. Объяснение тому - рынок «дорогих» гостиниц был перенасыщен и более не расширялся. Управленцы, чтобы найти выход из сложившейся ситуации, решили расширять объем гостиниц постройкой сотни недорогих гостиниц, которые предназначались для среднего бизнеса или семейного отдыха. В таком бизнесе достаточно большая конкуренция, но компания планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет поддержания высочайшего уровня обслуживания.

Следует заметить, выбор туристской фирмой стратегии роста допускает возможность преимущественно экстенсивного использования ее экономических ресурсов. Однако при этом следует четко ориентироваться на «золотое правило» экономики, означающее, что темпы роста затрат ресурсов не должны превышать темпы роста получаемых результатов (выручки и прибыли).

При выборе в качестве основной стратегической альтернативы стратегии ограниченного роста или стратегии сокращения следует, прежде всего, ориентироваться на интенсификацию использования ресурсов.

Следовательно, экономическая стратегия направлена на развитие туристской фирмы и, прежде всего, планирование в соответствии с профилем ее деятельности на основе поставленных целей, анализа занимаемых позиций на рынке, прогноза состояния конкуренции, а также с учетом рисков различной этимологии. При этом на «качество» экономической стратегии оказывают влияние как внутренние, так и внешние факторы. Причем воздействие каждого из них может быть различно как по силе, так и по направленности.