Стратегии позиционирования

Стремительно меняющиеся рынки, сложный набор технологий, дефицит важнейших навыков и ресурсов, а также более требовательные клиенты способствуют тому, что организация сталкивается с разнообразными проблемами, решение которых становится возможным с помощью разработки эффективных стратегий позиционирования.

Стратегия позиционирования представляет общий всесторонний план достижения цели рыночного участия с использованием многообразных форм и методов оценки коммерческих результатов компании.

Стратегия позиционирования предполагает управленческие решения менеджмента с тщательным учетом накопленных корпоративных ценностей и разработку подробных программ маркетинга для успешной ее реализации. Менеджмент стремится выработать эффективные действия в ответ на изменение рыночных условий путем определения сегментов рынка и позиционирования на них товаров и услуг.

Практика предпринимательства отмечает, что все первые лица компании несут ответственность за разработку стратегического направления позиционирования своей организации. Стратегия позиционирования формируется в рамках рыночной ориентации фирмы в виде системной совокупности ценностей и убеждений, нацеливающих организацию на устойчивую рыночную рентабельность. Менеджмент стремится выработать эффективные действия в ответ на изменение рыночных условий путем определения сегментов рынка и позиционирования на них товаров и услуг.

Сложность разработки стратегий позиционирования обусловлена прежде всего тем, что коммерческой структуре трудно определить основных участников целевого сегмента с похожими характеристиками и реализующими свои товары-аналоги тем же целевым группам покупателей.

Стратегии позиционирования выделяют три аспекта позиционирования: аналитический, функциональный, инструментальный (операционный) (рис. 7.3).

Проблемы выживания на рынке России заслоняют стратегию позиционирования многочисленными оперативными решениями. Умение предугадать поведение конкурента, опередить его на шаг - сложная задача для маркетолога, решение которой позволяет укрепить рыночные позиции, усилить корпоративное влияние в целевых сегментах сбыта. В основе позиционирования лежат глубокий анализ и комплексная оценка показателей деятельности, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщиками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами властных структур.

Рис. 7.3. Стратегии позиционирования

Аналитический аспект управления позиционированием интегрирует в себе оценку рыночной среды, анализ основных показателей и систему контроллинга как органический симбиоз планирования, учета и контроля над результатами рыночного участия.

Рыночная среда — совокупность сил и факторов микро- и макросреды, оказывающих влияние на результаты корпоративной деятельности фирмы.

Менеджмент компании обязан своевременно вносить коррективы в планово-управленческие решения, определять ориентиры в части изменений производственной программы, разрабатывать маркетинговые программы рыночного присутствия в зависимости от тенденций влияния рыночной среды.

Микросреда — совокупность внутренних и внешних факторов, контролируемых компанией, которые влияют и обеспечивают намеченные результаты маркетинговой деятельности.

Внутренние факторы микросреды рыночного участия интегрируют в себе показатели, созданные самой компанией и находящиеся под ее полным контролем. К факторам внутренней среды в первую очередь следует отнести: модель менеджмента, материальные и нематериальные активы компании.

Вторая группа внешних факторов, как правило, мало зависит от поведения и усилий фирмы, но благодаря оптимизации управленческих решений может быть ею контролируема. К внешним факторам следует отнести поставщиков, посредников, клиентов, инвесторов, властные структуры и другие контактные аудитории, которые влияют на общественное мнение. Таким образом, внутренняя среда компании является зеркальным отражением ее материального и интеллектуального потенциала. Внешняя среда — это рыночные условия, формирующие потребительский спрос, действия конкурентов, посредников и влияющие на итоги корпоративной деятельности компании.

Своевременный контроль учета факторов среды рыночного участия в первую очередь зависит от эффективности выбранной модели менеджмента, включающей формирование миссии фирмы, организационную структуру управления, стили руководства, иерархию межличностных отношений, квалификацию кадров, их заинтересованность в результатах труда.

В условиях либерализации и открытости национальной экономики стратегии позиционирования должны предусматривать и влияние геоэкономических и геополитических факторов, которые имеют решающее значение в процессе организации внешнеэкономической деятельности.

Разработке и выбору стратегии позиционирования предшествует SWOT-анализ как системный документ, отражающий сильные, слабые стороны, возможности и угрозы для компании со стороны других участников рынка. Именно этот анализ позволяет определить положение фирмы на рынке относительно конкурента.

Стратегическая матрица SWOT-анализа представляет пространственную модель оценки фирмой внутренних (с выделением сильных и слабых сторон компании) и внешних (возможности и угрозы) факторов с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков рыночного участия (рис. 7.4).

Для эффективного выполнения SWOT-анализа необходимо использовать достоверную информацию в полном объеме и свое-

временно вносить коррективы в планово-управленческие решения, если прогнозная оценка оказалась ошибочной.

Рис. 7.4. Матрица SWOT-анализа

С1, С2, СЗ — позиции конкурентов;

S — позиция анализируемого предприятия

Показатель «Стратегическое положение» в модели матрицы SWOT-анализа определяется как многомерная средняя различных факторов функционирования компании, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, то это означает, что исследуемая компания занимает высокое стратегическое положение, если меньше 1 — низкое.

Оценка внешних факторов может способствовать успешному позиционированию при экспансии компании в новые сегменты сбыта с позиции привлекательности рынка.

При проникновении на новые рынки сбыта необходимо принимать во внимание возможности (opportunities) для успешного позиционирования с учетом позиции увеличения рыночной доли, темпов роста спроса, оптимизации затрат, усиления корпоративного влияния в новом сегменте сбыта и т.п.

Основными угрозами (threats) которые всегда выдвигают барьеры для достижения выгодного положения фирмы являются:

• 1) угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики, начиная с повышения сервисности, качества обслуживания клиентов, до товарных ниш. При этом очень важна реклама, использование франчайзинга, активная раскрутка бренда;
• 2) угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассортимента;
• 3) угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибкого использования элементов ценовой конкуренции. При этом маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жизненного цикла товара. Существенным дополнением к профилактике этой угрозы является своевременное выявление неудовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей;
• 4) угрозы от использования неценовых факторов со стороны конкурентов в отношении качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. При этом ключевая роль отводится рекламным компаниям, презентациям, средствам массовой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного мнения.
• 5) угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества. Поэтому руководство маркетинговой службы должно иметь альтернативные варианты замены поставщиков на более выгодных;

В качестве внутренних показателей сильных сторон {strengths) компании на первый план выступают показатели цены, качество товара, поток инвестиций, бренд, инновации, широта ассортимента, эффективная дистрибьюция с передовыми формами и методами логистики, маркетинг, мерчандайзинг, дифференциация, диверсификация, сервис, престижность, экологичность.

К факторам, отражающим слабые стороны (weaknesses), следует отнести факторы, которые не только тормозят успешное позиционирование, но в конечном счете могут привести к банкротству: низкое качество менеджмента, слабая адаптация к рыночным переменам, высокая задолженность перед кредиторами, низкий коэффициент оборачиваемости запасов, который ведет к омертвлению материальных ресурсов, слабая инвестиционная политика, отсутствие корпоративных ценностей и т.п.

Выбранная стратегия позиционирования на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов. При оценке конкурентных преимуществ используют матрицу Майкла Портера.

В матрице М. Портера важнейшими переменами являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции. Конкурентные преимущества определяются за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации.

Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими, чем у конкурентов, издержками, а значить, получать более высокие доходы. Примером могут служить южнокорейские фирмы, выпускающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет использования низкооплачиваемой рабочей силы.

Выбранная стратегия позиционирования на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов. При оценке конкурентных преимуществ используют матрицу М. Портера, приведенную на рис. 7.5.

В представленной матрице основные показатели — это конкурентное преимущество и сфера конкуренции. С учетом данных показателей формируются различные стратегии в режиме экономии затрат и дифференциации.

В современных условиях развития коммерции большую популярность в корпорациях приобретают инновационная дифференциация, способствующая созданию наиболее современных и привлекательных товаров в сфере качества, инноваций в дизайне и стиле. На российском рынке постоянно появляются эксклюзивные сотовые телефонные аппараты фирмы NOKIA, которые имеют высокое качество связи, огромный ассортимент эксклюзивных услуг и привлекательный дизайн.

Быстро набирает популярность и дифференциация по уровню обслуживания клиентов за счет постоянного совершенствования стандартов обслуживания. На российском рынке в качестве примера высокого сервиса можно выделить компании косметической и туристской индустрии.

Рис. 7.5. Матрица конкуренции М. Портера

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии, препараты, могут устанавливать максимально высокие цены за высокое качество лечения, протезирования и сервисное обслуживание.

Дифференциация предполагает эффективное управление затратами, системами дистрибьюции, цепью поставок, производительностью труда и качеством готовой продукции с использованием гибких технологий маркетинга и логистики.

Другая переменная величина — сфера конкуренции — предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка.

Примером широкой цели могут быть компании Филипс (Philips), Дэу (Daewoo), Бош (Bosch), которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники.

Предложенные в четырех квадрантах матрицы Портера стратегии целесообразно использовать в гибком сочетании друг с другом. Основу каждой из предложенных стратегий составляют маркетинговые исследования состояния рынков сбыта, оценки конкурентных преимуществ с учетом запросов потребителей по техническим параметрам, цене, качеству, сервису, упаковке и дизайну.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но увлекаясь экономией издержек, компании рискуют в конечном счете потерять доверие покупателей. Так, например, в 1990-х гг. отдельные китайские компании потеряли доверие покупателей к дешевой верхней одежде из-за низкого качества. Но уже к 2000 г. эти компании смогли восстановить пошатнувшееся доверие за счет достаточно высокого качества.

Сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных товаров и услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов.

Для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам.

Сфокусированная дифференциация — это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества.

Разработка стратегии позиционирования осуществляется в рамках правила КОСЭВ — качество, ответственность, свобода, эффективность, взаимовыгодность. На этапе разработки стратегии топ- менеджеры принимают взвешенные решения по выбору окончательной стратегии позиционирования по следующим направлениям.

Позиционирование по цене. Чтобы добиться устойчивого позиционирования по цене, необходимо контролировать затраты. По крайней мере, они не должны превышать затраты конкурентов. Требуются развитые виды компетентности, способствующие охвату и интеграции. Эффективные информационные системы контроля над затратами нужны не только в рамках собственных операций фирмы, но и в рамках деятельности поставщиков. Затраты на приобретение сырья и прочие затраты организованы таким образом, чтобы свести их к минимуму. Позиционирование по цене может быть успешным, если существует четко определенный чувствительный к цене сектор рынка, а фирма, обслуживая этот рынок, обладает преимуществом по затратам.

Позиционирование по качеству. Для позиционирования поставщику продукции высокого технического качества также требуются эффективные системы внутреннего контроля, особенно системы оценки и гарантии качества. Кроме контроля требуется также техническая компетентность, особенно в сфере инженерных разработок и производства, т.е. выпуска технической продукции. Но наиболее важно четкое представление о том, что понимает под качеством клиент. Отсюда вытекает потребность в наличии видов компетентности, обеспечивающих чувствительность к рынку и связь с клиентами, так как понятия качество и ценность определяются клиентами, а не инженерами завода или руководителями отдела маркетинга.

Позиционирование по инновациям. В условиях стремительно меняющихся рынков, особенно если это происходит под влиянием технологических разработок, могут возникнуть благоприятные возможности для позиционирования на основе способности к инновациям или скорости продвижения идеи на рынок. Анализируя успехи малоизвестных компаний-лидеров Г. Саймон акцентирует внимание на непрерывных процессах совершенствования продуктов и услуг (метод Kaizen)^[1]. Он доказывает, что постоянно осуществляемые инновации являются одной из наиболее важных характеристик этих компаний-лидеров на мировом рынке. К середине 1990-х годов на родине метода Kaizen, в Японии, научная мысль шагнула еще дальше. Теперь многие японские фирмы в первую очередь заботятся не о поэтапных, а о радикальных и значительных изменениях, которые позволят им сохранить в рамках бенчмаркинга конкурентоспособность в будущем.

К необходимым ключевым видам компетентности относятся развитые навыки разработки новых продуктов, а также технические и творческие способности. После кристаллизации идей о новых продуктах очень важно проверить их на клиентах (с помощью метода «быстрого провала» или более традиционными средствами), чтобы не допустить выпуска на рынок исключительно инновационных, но по сути никому не нужных продуктов.

Позиционирование по обслуживанию. Все чаще встречается позиционирование на основе предложения превосходного обслуживания или, скорее, сервиса, приведенного в точное соответствие с потребностями целевого рынка. Решающую роль в предоставлении превосходного обслуживания играют умение чувствовать рынок, умение создавать связи с клиентами, позволяющее добиться более тесных отношений с ключевыми клиентами, наличие систем обслуживания, которые помогают поставщику предоставлять обслуживание клиентам, системы контроля навыков, проводящие регулярную оценку удовлетворенности клиентов уровнем предоставляемого обслуживания. Наиболее важным фактором, обеспечивающим предоставление услуг, являются люди (персонал). Отбор, обучение, мотивация и вознаграждение обслуживающего персонала — это высокоприоритетные сферы деятельности фирмы, стремящейся к достижению конкурентного преимущества путем предоставления услуг.

Позиционирование по альтернативным полезностям. Сегментация рынков в зависимости от полезностей, нужных клиентам, нередко помогает выявить новые рыночные возможности и предложить способы, обеспечивающие более эффективную целевую направленность маркетинговой деятельности. Позиционирование на этой основе зависит от наличия хорошо развитых видов компетентности, позволяющих выявить полезности, к получению которых клиенты стремятся в первую очередь, и творчески сегментировать рынок на коммерчески жизнеспособные секторы. Также могут потребоваться навыки эффективной разработки новых продуктов (услуг), обеспечивающие фактическое предоставление клиентам искомых полезностей путем создания соответствующих характеристик в этих продуктах (услугах).

Позиционирование по производству продукции на заказ. Крайней степенью выражения направленности на целевой сегмент и позиционирования является попытка компании предложить продукты, точно соответствующие требованиям отдельных клиентов. Позиционирование по производству продукции на заказ основано на понимании потребностей людей, а не рыночных сегментов и на обладании гибкостью, позволяющей удовлетворить эти потребности по цене, которую клиент готов заплатить.

Описанные альтернативные методы позиционирования не обязательно являются взаимоисключающими. Тем не менее, они представляют собой основные альтернативы, которыми могут воспользоваться фирмы. Применяя альтернативные методы творчески, можно получить почти бесконечное множество способов создания конкурентного преимущества. Задача маркетинга — выбрать нужную альтернативу исключительно на основе видов компетентности и возможностей фирмы.

На операционном уровне большое внимание уделяется цепочке корпоративных ценностей, которая является существенным вкладом в позиционирование компании. Цепочка ценностей создает органическое единство между ценностями организации и ценностями потребителей и партнеров. Благодаря цепочке ценностей можно получить преимущества позиционирования за счет концепции партнерства, которая в крупных конгломератах позволяет добиться синергетического эффекта.

Известно, что в рамках концепции партнерства поставщики выполняю большой пакет дополнительных услуг за пределами компании в рамках аутсорсинга. И не только это. Они направляют много усилий в систему ритейлинга с использованием инструментов мерчандайзинга. В результате за счет совершенствования дизайна товара, его наглядной выкладки на стеллажах и полках торгового зала, гибкого управления запасами, оптимизации планировки зала и торговых технологий не только увеличиваются доходы производителя и розничного торговца, а формируется достойный имидж в глазах общественности.

Важнейшим компонентом цепочки ценностей является система подготовки и переподготовки кадров, как основное направление мотивационных программ в трудовом коллективе.

В структуре цепочки ценностей особое место отводится сфере компетенции, которая формирует навыки и технологии компании в целях максимального удовлетворения запросов клиентов. Именно сфера компетенции дает возможности успешного позиционирования за счет копирования передового опыта в отрасли, гибкой интеграции и творческой разработки новых товаров и услуг.

Цепочка ценностей компании формирует рыночную устойчивость благодаря культуре организации, профессионализму и популярности фирмы в глазах общественности.

• [1] Simon Н. Hidden Champions: Lessons from 500 of the World’s Best Unknown Companies. Boston, MA : Harvard Business School Press. 1996. P. 112.