НОРМАТИВНО-ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ АУДИТА СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Нормативное регулирование деятельности по аудиту и сертификации систем менеджмента качества

Деятельность по аудиту систем менеджмента качества регулируется требованиями национальных стандартов Российской Федерации и внутренних документов организации по аудиту систем менеджмента качества. Обратите внимание! Федеральный закон «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 № 307-ФЗ с изменениями от 03.07.2016 и Федеральные правила (стандарты) об аудиторской деятельности не распространяются на деятельность по аудиту качества. Эти нормативные акты осуществляют правовое и нормативное регулирование аудита бухгалтерской (финансовой) отчетности организаций или индивидуальных предпринимателей.

Нормативное регулирование деятельности по аудиту систем менеджмента качества осуществляется на основе следующих Национальных стандартов Российской Федерации (ГОСТ Р):

  • 1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. «Системы менеджмента качества. Требования»; подраздел 9.2 «Внутренний аудит».
  • 2. ГОСТ Р ИСО 19011-2012. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента.
  • 3. ГОСТ Р ИСО 14001-2007. «Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению», подраздел 4.5.4 «Внутренний аудит».
  • 4. OHSAS 18001. «Системы менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. Требования», подраздел 4.5.4 «Внутренний аудит».
  • 5. ГОСТ Р ИСО 22000-2007. «Система менеджмента безопасности пищевой промышленности. Требования к организациям, участвующим в цепи создания пищевой продукции».

Если говорить о сертификации систем менеджмента качества, то органы по сертификации и эксперты используют еще два стандарта:

  • 1. ГОСТ Р ИСО/МЭК 17021-2012. «Оценка соответствия. Требования к органам, проводящим аудит и сертификацию систем менеджмента».
  • 2. ГОСТ Р 55568-2013. «Оценка соответствия. Порядок сертификации систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента».

Создание системы менеджмента качества (далее СМК) по стандартам ISO серии 9000 ориентирует современные организации на достижение следующих основных целей:

• демонстрацию своей способности поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующим обязательным требованиям;

• повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы, включая процессы постоянного его улучшения и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям.

Сертификация СМК является целью только на первом (начальном этапе); далее СМК выступает в роли инструмента для перечисленных выше целей.

В семействе стандартов ISO серии 9000 ключевую роль играют стандарты ISO 9000:2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»; ISO 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования» и ISO 9004:2010 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

ISO 9001:2015 устанавливает требования к СМК, которые могут использоваться для внутреннего применения организации, в целях сертификации или заключения контрактов. Он направлен на повышение эффективности СМК при выполнении требований потребителей.

ISO 9004:2010 предоставляет методическую помощь по более широкому спектру целей СМК, чем это делает ISO 9001, особенно по постоянному улучшению деятельности организации и эффективности, а также результативности. Этот стандарт рекомендуется как руководство для организаций, руководящий состав которых желает выйти за рамки требований ISO 9001:2015, преследуя цель постоянного улучшения деятельности.

Сегодня для разработки, внедрения, развития и сертификации СМК актуальными становятся стандарты ISO версии 2015 года.

Основной стандарт, который содержит руководящие указания по аудиту систем менеджмента, включает принципы аудита, управление программами аудита и проведение аудитов системы менеджмента, а также указания по оценке компетентности лиц, участвующих в процессе аудита, включая аудиторов, группы по аудиту и лиц, отвечающих за управление программой аудита - это ГОСТ Р ИСО 19011-2012 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента». Настоящий стандарт предназначен для всех организаций, которым необходимо проводить внутренние или внешние аудиты систем менеджмента или управлять программой аудита.

Сертификацию систем менеджмента проводит орган по сертификации (ОС). Для этого орган проводит внешний сертификационный аудит организации. Также каждый год орган проводит инспекционный аудит по СМК для проверки ее функционирования. К органам предъявляются свои требования, которые содержит стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 17021-2012 «Оценка соответствия. Требования к органам, проводящим аудит и сертификацию систем менеджмента». Стандарт содержит принципы и требования к компетентности, последовательности и беспристрастности аудита и сертификации систем менеджмента всех видов.

Единый порядок сертификации систем менеджмента организаций на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ Р ИСО 14001 установлен в стандарте ГОСТ Р 55568-2013 «Оценка соответствия. Порядок сертификации систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента».

Если организация имеет интегрированную СМК, то для планирования и организации проведения аудитов интегрированных систем менеджмента применяется ГОСТ Р 56366-2015/IAF MD 11:2013 «Применение ИСО/МЭК 17021:2011 при аудитах интегрированных систем менеджмента».

Сегодня уже существует стандарты, применимые в разных областях деятельности, например информационной, медицинской, экологической, пищевой и финансовой.

Для описания СМК в стандарте ISO 9001:2015 принята обобщенная модель (рис. 1). Основу модели составляют пять блоков внутри круга, объединенные в замкнутый управленческий цикл PDCA.

Фундаментальной основой семейства ISO серии 9000 являются семь принципов менеджмента качества, сформулированные в стандарте ISO 9000:2015. Эти принципы по существу совпадают с многими положениями, лежащими в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством - Всеобщего управления качеством - Total Quality Management (TQM).

В стандарте содержание этих принципов описано слишком кратко, что затрудняет их понимание специалистами организаций, поэтому рассмотрим их более подробно.

Модель системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001:2015 и циклом PDCA

Рис. 2.1. Модель системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001:2015 и циклом PDCA

Принцип 1. Ориентация на потребителя.

К сожалению, еще большое количество российских организаций работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Организация - изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. Множество предприятий продает свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считает, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие перспективного мышления, особенно в части удовлетворения потребностей потребителей, приводит к тому, что успех организации в узком сегменте рынка является временным. Заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворит потребности конечного потребителя, а чтобы этого не произошло, необходимо выстроить обратную связь от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство.

Как уже отмечалось выше, основные причины неудач внедрения систем менеджмента качества заключаются в том, что руководитель организации не возглавляет эту работу. В соответствии с принципами ISO 9000:2015 лидеры на всех уровнях организации обязаны обеспечить единство цели и направления деятельности организации и создать условия, в которых работники взаимодействуют для достижения целей организации в области качества. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение, например, процессного подхода (или реинжиниринга бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации.

Однако описание процессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только один человек - менеджер высшего ранга. Описание процессов позволяет получить дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. К сожалению, сегодня управляют большинством российских предприятий по старинке, а не на основе точной информации. Руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один сторонний консультант не может улучшить положение дел в организации в силу следующих причин:

  • • во-первых, он не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
  • • во-вторых, он не может задать все вопросы для выяснения всех проблемных моментов;
  • • в-третьих, он не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей верхнего уровня);
  • • в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может провести только интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников, но ничего не узнать о системе менеджмента и существующих здесь проблемах.

Если бы сторонние консультанты, как «палочка-выручалочка», решили бы все проблемы организации за ее руководителя, и это всегда приводило к успеху, то не было бы проблемных фирм.

Анализ работы успешных фирм, а это отмечается во всей литературе, показывает, что они достигли успеха путем ежедневного неустанного труда при непосредственном участии руководителя и лидеров на всех уровнях организации, а также вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип - взаимодействие работников.

Принцип 3. Взаимодействие работников.

Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно от 20 до 25 % персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют «критическая масса».

Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему. В сегодняшних условиях соотношение заработной платы директора и рабочего на российских организациих составляет 20 к 1, а степень ответственности (снижение премиальных) топ-менеджера и квалифицированного рабочего за ошибочное решение составляет 1 к 10.

Для того чтобы эффективно и результативно управлять организацией, очень важно уважать и вовлекать всех работников на всех уровнях организации. Признание, наделение полномочиями и поощрение навыков и знаний способствуют взаимодействию работников для достижения целей организации.

Принцип 4. Процессный подход.

Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

На современном этапе российский менеджмент только начинает осознавать, что принципы управления в мире постоянно меняются. Не существует единственно верной системы управления, которая, как волшебная палочка, автоматически дает выигрыш в бизнесе. На разных этапах развития менеджмента в России были модными различные подходы к повышению эффективности организации: бригадный подряд, хозрасчет и др. Позднее с запада пришли новые тенденции - сквозной маркетинг, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, система взаимосвязанных показателей и т. д.

Процессный подход к управлению при грамотном применении сводит все эти методы в единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход побуждает руководителя определить: источники информации о процессе и систему ее поступления; правила работы и принятия управленческих решений; ресурсы, которыми он управляет, а затем замкнуть цепочку обратной связи управления для достижения наилучших результатов.

Принцип 5. Улучшение.

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Кроме этого, система управления должна быть нацелена на повышение эффективности и риск-ориентированности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности, которая способна реагировать на внутренние и внешние риски и возможности, усиливает внимание к определению и исследованию коренных причин с последующими предупреждающими и корректирующими действиями. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей. Обратите внимание, что требование к качеству продукции - только одно из трех. К сожалению, понятие «качество» сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только характеристики надежности, или в лучшем случае - степень дефектности продукции.

Принцип 6. Принятие решений, основанное на свидетельствах.

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:

  • • достаточно полной и позволяла адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
  • • достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

• информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта;

  • • информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкое™, стабильности и воспроизводимости параметров процесса;
  • • информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента.

Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр.

Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.

Принцип 7. Менеджмент взаимоотношений.

Организация и ее заинтересованные стороны (например, поставщики) взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок.

Кроме того, вы станете для него постоянным потребителем, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.

Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, то бизнес поставщика будет сопровождаться повышенным риском, и он, в свою очередь, займет в отношениях с потребителем жесткую позицию и начнет страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкурирующая фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на «междоусобную войну» с поставщиком. Как известно, в таких войнах не бывает победителей: только побежденные.

Устойчивый успех будет достигаться с большей вероятностью в ситуации, когда организация управляет взаимоотношениями со всеми заинтересованными сторонами.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >