МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ СИСТЕМОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА В АВТОСАЛОНАХ

Формирование интегрированной модели управления системой логистического сервиса в автосалонах

В современных условиях модернизация экономики поворачивается в сторону системных структурных преобразований, перспективы новой экономики характеризуются эффектом интеграции современных методов менеджмента, вызванным существенным снижением затрат и качеством обслуживания потребителей. При данных условиях существует необходимость управления качеством процессов, которые могут меняться в режиме реального времени, адаптироваться к условиям внешней среды. В этих условиях формирование интегрированной модели управления системой логистического сервиса в автосалонах является крайне важным.

Поскольку основной проблемой в деятельности автосалонов является отсутствие системы организации качества, её единой концепции, четкого представления обо всем комплексе функций звеньев системы логистического сервиса, а также схемах их взаимодействия, то проблемы эффективного управления системой логистического сервиса в автосалонах должны рассматриваться на качественно новой основе, связанной с интегрированным подходом применительно как к процессам, так и ресурсам. Специфика современных проблем управления связана с необходимостью учитывать высокий уровень изменчивости окружающей среды и быстрое развитие технологий. Следует отметить, что основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение набора бизнес-процессов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Предлагаемые сегодня системы управления базируются на следующих основных подходах:

• TQM (Total Quality Management) — система всеобщего управления качеством;

  • • PIQS (Process Integrated Quality System) — система управления качества, интегрированная с бизнес-процессами;
  • • МС ИС'О серии 9000 версии 2000 г. — регламентирующие требования к системам управления качества;
  • • WFMS (Work Flow Management System) — система управления потоками работ;
  • • ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования и управления ресурсами организации.

При внедрении процессного подхода к управлению системой логистического сервиса в автосалонах должны использоваться нижеприведенные методики:

  • • организованные системы бизнес-процесса;
  • • установление владельца бизнес-процесса;
  • • прогнозирование (воссоздание) бизнес-процесса;
  • • разработка регламентаций бизнес-процесса;
  • • построение управления бизнес-процессом на основе цикла PDCA;
  • • проведение аудита бизнес-процесса.

Основными положениями при внедрении процессного подхода к управлению системой логистического сервиса в автосалонах являются следующие:

  • 1) определение и описание существующего бизнес-процесса и процесса взаимодействия в системе процессов организации;
  • 2) более ясное разделение ответственности руководителя за дифференцированный сегмент интегрированной системы бизнес-процесса предприятия;
  • 3) определение всех показателей эффективности и возможности их измерения (например, финансово-статистических);
  • 4) разработка и утверждение регламентов, при помощи которых будет формализовываться работа всей системы;

5) управление доступными ресурсами и при выявлении отклонений, например, аномального поведения в продукте или процессе, а также изменений во внешней среде (в том числе трансформирование запросов заказчика).

Использование процессного подхода к управлению системой логистического сервиса позволяет описать, проанализировать, измерить и оценить существующие управленческие, обеспечивающие и основные процессы в автосалонах.

Для формирования интегрированной модели управления системой логистического сервиса необходимо рассмотреть управление с позиции У.Э. Деминга. Подход Деминга к управлению качеством включает четыре основные составляющие:

  • 1) статистическое управление процессами;
  • 2) научные основы управления;
  • 3) психологию управления;
  • 4) системный подход.

В соответствии с постулатами У.Э. Деминга любая работа — это процесс, в ходе которого люди трансформируют полученное от поставщиков сырье, материалы, информацию в результаты, предлагаемые потребителю. Процессы в рамках предприятия формируют систему, цель которой — создание конечного продукта, не просто соответствующего ожиданиям потребителя, по и превосходящего их. В книге «Выход из кризиса» ои пишет: «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от пас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он немного потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Основную часть дохода предприятия приносят постоянные потребители, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей»1. Таким образом, задача управления системой логистического

'Деминг У.Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба, 1994.

сервиса состоит в оптимизации всей системы процессов в автосалоне. Для этого необходимо понимать, чем нужно управлять, прежде всего, процессами, а нс людьми.

Для управления процессами в системе логистического сервиса необходимо применять статистические методы контроля. Подобные методы, являющиеся важнейшим инструментом управления качеством, широко разрабатывались зарубежными и отечественными учеными. Научный подход построен на принятии решений и формировании политики предприятия на основе надежной информации. Это означает, что управленческие решения должны приниматься на основе фактов, а не эмоций или необоснованных предположений. Объективные данные, анализ и планирование должны стать основой принятия решений.

У.Э. Деминг был сторонником менеджмента, основанного на плодотворном сотрудничестве, в противовес менеджменту на основе конфликта. В соответствии с таким подходом в организации необходимо создать условия, при которых каждый работник осознает свой вклад в достижение качественных результатов деятельности всей организации. На практике, по мнению ученого, этот принцип часто не соблюдается из-за применения методов управления, которые он считал порочными, таких, например, как ежегодная аттестация и использование условных количественных показателей. Данные методы, по мнению ученого, провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми.

Важнейшим положением философии Деминга был системный подход к решению проблем качества, известный как цикл Деминга, или PDCA. Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий по управлению процессом и достижению его целей. Схема цикла представлена на рисунке 14.

Цикл PDCA

Рис. 14. Цикл PDCA

Цикл Деминга включает четыре шага:

  • • Plan - планирование (закупка автомобилей, запасных частей)
  • • Do - осуществление (предоставление услуги по гарантийному и постгарантийному сервису)
  • • Check- контроль (проверка качества выполненных действий)
  • • Act- управление воздействием (улучшение работ по техническому обслуживанию и ремонту).

По мнению У.Э. Деминга, любая деятельность по управлению процессами должна состоять из четырех последовательных этапов, представляющих собой систему. Рассмотрим более подробно этапы цикла PDCA:

Планирование - установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение - выполнение запланированных работ.

Проверка - сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Действие (управление, корректировка) - принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения. Цикл PDCA известен как модель непрерывного улучшения процессов.

Составляющие цикла PDCA, в свою очередь, содержат обязательные элементы деятельности автосалонов. Все указанные элементы представлены ниже. После применения цикла PDCA процесс внутреннего аудита на в автосалонах выглядит таким образом:

  • 1) Планирование процесса (Plan) включает в себя:
    • • определение целей и задач процесса;
    • • установление показателей качества процесса и соответствующих целей в области качества;
    • • составление графиков, планов;
    • • выдача заданий исполнителям;
    • • установление нормативов производительности;
    • • обеспечение ресурсами: персонал; методики, технологии; инфраструктура; производственная среда; измерения;
  • 2) Осуществление процесса (Do):
    • • наличие и состояние документации на рабочих местах;

Каждый пункт можно оценить по определенным критериям и представить в виде таблицы. Возможно, это кажется сложным, но применения цикла несет с собой ряд преимуществ:

  • • сопоставимость результатов аудитов различных процессов, сравнение с прежними результатами, но уже нс по числу несоответствий;
  • • наглядность результатов аудита для руководства, при этом качество наглядного представления во многом зависит от последовательности размещения разделов, и выигрывает при переходе от общей оценки к пояснению и подробностям фактического материала;
  • • системность и полноту проводимых аудитов. Ни для кого не секрет, что зафиксировать несоответствия на аудите еще не означает дать полную картину: к несоответствиям относятся лишь обнаруженные недостатки.
  • • методическую помощь при подготовке и проведении аудитов, так как данная форма отчета задает круг тем, по которым должен быть собран фактический материал и подтверждено соответствие или несоответствие объекта аудита;
  • • возможность обобщения и анализа результатов проведенной программы аудитов, возможная интерпретация результатов аудитов. Данную работу проводит, как правило, уже не группа аудита, а, например, аналитическая группа службы качества при подготовке к анализу ИСМ высшим руководством предприятия.

Цикл PDCA предусматривает возможность пересмотра процесса аудита с целью его изменения и улучшения. Ведь причиной плохой результативности внутреннего аудита на предприятии может быть не только ненадлежащие корректирующие и предупреждающие действия, но и недостаточное планирование процесса аудита. В этом случае цикл PDCA позволяет нам постоянно совершенствовать процесс путем возвращения к планированию, как показано на рисунке 15.

Применение цикла PDCA

Рис. 15. Применение цикла PDCA

Наиболее полно взгляды У.Э. Деминга отражены в 14 принципах управления. В кратком виде их содержание приведено ниже.

  • 1. Постоянство цели. Непрерывное, постоянное, совершенствование улучшение качества продукции, услуг, деятельности организации.
  • 2. Новая философия. Восприятие необходимости глубоких фундаментальных перемен в деятельности предприятия, несомненное лидерство менеджеров на пути к совершенствованию процессов обслуживания потребителей.
  • 3. Нивелирование зависимости от массового контроля. Уменьшение зависимости от проведения массовых проверок, инспекций как одного из вариантов достижения качества путем интеграции качества в продукцию.
  • 4. Отказ от практики закупок по самой низкой цене. Уменьшение числа поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех, кто не может подтвердить качество своей продукции.
  • 5. Улучшение каждого бизнес-процесса. Постоянный поиск и решение проблем в рамках каждого бизнес-процесса на предприятии.
  • 6. Применение на практике подготовки и переподготовки кадрового состава предприятия. Проведение обучение персонала является частью процесса улучшения качества продукции, так же как и в производственном процессе.
  • 7. Учреждение лидерства. Главную роль по улучшению деятельности предприятия осуществляет система управления персоналом. Данный процесс руководства кадрами предприятия должен помогать сотрудникам качественнее выполнять свою работу.
  • 8. Изгнание страхов. Оказание премирования эффективных двусторонних связей, а так же другие виды мотивации персонала для ликвидации опасений, страхов и враждебности внутри предприятия, с целью увеличение эффективности персональной работы.
  • 9. Разрушение барьеров. Этапы проектирования, исследования, производства, реализации продукции должны быть консолидированы для обеспечения прогнозирования проблемы эксплуатации и производства.
  • 10. Отказ от пустых лозунгов и призывов. Отказ от использования лозунгов, плакатов, и призывов к сотрудникам предприятия, которые требуют от последних нового уровня выпуска товара, бездефектной работы, и тому подобное, и нс несущие информацию о методах достижения поставленных целей.
  • 11. Устранение произвольно установленных количественных норм и поставленных заданий. Необходимо устранить рабочие стандарты и инструкции, которые определяют произвольные квоты, нормы для сотрудников предприятия, а также количественные задачи для руководства, заменив их помощью или поддержкой со стороны вышестоящего руководства с целью непрерывного совершенствования производительности и качества.
  • 12. Работники должны иметь возможность гордиться своим трудом. Упраздните почасовиков среди рабочих, управляющих и инженеров; упраздните определение годовых и других рейтингов и управление постановкой задачи.
  • 13. Увеличение поощрения для стимуляции к стремлению совершенствования и самообразования сотрудников предприятия. Необходимо учредить программы, нацеленные на образование и поддержку самосовершенствования персонала.
  • 14. Действия для осуществления изменений. Необходимо разрешить каждому сотруднику предприятия работать так, чтобы достигать максимальной эффективности в его работе. Координация всех работ персонала, связанных с логистическим сервисом внесет значительный вклад в снижение вариаций и оптимизацию системы в целом.

Таким образом, в условиях нарастающей конкуренции на автомобильном рынке основой развития автосалонов является управление качеством логистического сервиса. Важным компонентом интегрированной модели управления системой логистического сервиса является учет известного в теории и практике управления качеством правила 70/20/10. Следует пояснить, что 70% качества закладывается на ранних этапах жизненного цикла продукции или услуг, 20% качества создастся в процессе непосредственного предоставления продукции или услуг и определяется качественным выполнением организационных, управленческих функций по обслуживанию клиентов и около 10% обеспечивается в сфере послепродажного обслуживания погребителей. Интегрированная модель управления системой логистического сервиса может быть представлена в виде трех этапов (рис. 16).

Первый этап - «Качество предпродажного логистического сервиса»

является важным. Этот этап проектирования системы логистического сервиса. Основная идея заключается в том, что качество логистического сервиса закладывается на самых ранних стадиях жизненного цикла продукции или услуги. На этом этапе формируется единый центр качественного управления логистическим сервисом и в рамках такого объединения решаются задачи стратегического характера, а именно: выбор стратегии и формирование единой политики системы логистического сервиса, а также предоставления качественных сервисных услуг; стандартизация системы качества в соответствие с требованиями международных стандартов ISO - 9000; формирование структуры сервисной цепи; перераспределение затрат между участниками системы логистического сервиса; формирование инвестиционной политики в развитие обучения, повышения квалификации персонала; формирование политики взаимоотношений с поставщиками. Компромиссным вариантом может быть приобретение части активов поставщиков, что позволяет в дальнейшем контролировать качество их бизнес-процессов в интересах

Основные этапы формирования интегрированной модели управления системой логистического сервиса всей системы логистического сервиса

Рис. 16. Основные этапы формирования интегрированной модели управления системой логистического сервиса всей системы логистического сервиса. Таким образом, лидерство руководителей в вопросах качественного управления является залогом успеха деятельности автосалонов, позволяет нацелить работу всех участников на постоянное улучшение.

Важные задачи среднего уровня управления на этом этапе: разработка комплекса предоставляемых услуг на основе мониторинга рынка поставщиков, потребителей, конкурентов и их сегментация по критериям цены, качества, надежности с использованием статистических методов управления качеством; построение единой системы информационной «прозрачности» для участников процесса логистического сервиса; самооценка автосалонов по основным критериям качества и проведение процедуры сравнения с конкурентами, а именно, бенчмаркинга; планирование качества логистического сервиса. На основе проведенных процедур оценки и сравнения составляется программа улучшений, т.е. формируются планы работ по качеству, в которых определяются основные направления хозяйственной деятельности автосалонов, подлежащие изменениям, как в текущем, так и в стратегическом периодах.

Второй этап - «Качество во время продажи логистического сервиса» включает: принятие решений по выделению дополнительных ресурсов для внедрения изменений, запланированных на стадии проектирования сервисной деятельности; формализация внутренних положений по изменению текущей деятельности и функций в системе; процесс организации по реализации плана изменений; контроль качества предоставляемых сервисных услуг.

Чаще всего преобразования и изменения затрагивают не все, а лишь некоторые наиболее важные сферы деятельности автосалонов. Прежде всего, это сфера отношений с контрагентами, а именно, построение взаимовыгодных отношений с поставщиками, основанных на использовании современных логистических технологий, таких как: CPFR «Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов», ECR «Эффективное клиснториснтированнос реагирование», SRM «Управление отношениями с поставщиками», VMI «Запасы, управляемые поставщиками» и др.

Построение эффективных отношений с поставщиками предполагает с одной стороны, предоставление им определенных преимуществ, например, гибкое ценообразование, гарантии значительных объемов закупок на выгодных условиях, заключение контрактов на длительные сроки и, соответственно, устойчивые отношения на длительном промежутке времени, инвестиции финансовых, материальных и трудовых ресурсов в главных поставщиков, помощь в решении экономических, управленческих, технологических проблем и др. При этом, поставщики принимают на себя большую часть обязанностей и ответственности по обеспечению надежности поставок.

С другой стороны, в условиях, когда автосалоны ориентированы лишь на нескольких главных поставщиков и оказывает им различного рода помощь, то с целью снижения рисков, необходимо осуществлять полный контроль за деятельностью главных контрагентов. Это контроль качества, изучение структуры затрат поставщиков, формирование общей компьютерной базы данных, формирование единого координационного центра, с помощью которого можно контролировать информационные системы поставщиков, в режиме on-line получать информацию и др. Существенным фактором, позволяющим стимулировать поставщиков, может стать система поощрения на основе гибкого регулирования объемов контрактов с каждым из партнеров по результатам выполнения ими своих договорных обязательств.

Важной составляющей плана преобразований становится развитие системы мотивации, стимулирования, повышения квалификации и осуществление непрерывного процесса обучения персонала в системе логистического сервиса. Комплексная система экономического и социального воздействия позволяет персоналу компаний-звеньев цепи находить резервы для осуществления улучшений и повышать качество обслуживания потребителей.

Как показывает практика, в ходе реализации плана качества существенным изменениям может подвергаться также процесс организации работы, влияющий на качество обслуживания потребителей. При этом, во внутренней структуре компании может быть использован принцип как «вертикальной», так и «горизонтальной» организации работ по предоставлению логистических сервиса. При формировании интегрированной модели управления системой логистического сервиса предпочтение отдается «горизонтальному» принципу, когда линейным подразделениям и персоналу отдается выполнение основных функций по качеству - максимум самостоятельности, но и максимум ответственности в управлении предприятием при условии заинтересованности персонала самостоятельно устранять недостатки.

Линейный персонал и менеджеры среднего звена решают задачи тактического характера, осуществляя большую часть работ по контролю качества, самостоятельно взаимодействуя с поставщиками и потребителями в рамках своего функционала и компетенции.

В результате может быть сформирована система «низового» контроля качества - организация взаимоотношений с рынком поставщиков и потребителей по своему кругу вопросов, непосредственное отслеживание качества выполнения заказов и т.д.

Контроль качества текущего уровня обслуживания целесообразно проводить с использованием статистических методов, позволяющих не только осуществлять анализ результатов контроля качества, но и разрабатывать стандарты логистической деятельности автосалона. На практике чаще всего применяются семь наиболее распространенных, обеспечивающих контроль на оперативном уровне управления: диаграмма В. Парето, контрольные карты, причинно-следственная диаграмма К. Исикавы, гистограммы, графики, метод расслоения, табличный результат контроля.

98

Третий этап - «Качество послепродажного логистического сервиса».

Процесс послепродажного обслуживания потребителей включает: исправление выявленных недостатков в функционировании системы логистического сервиса автосалонов, а именно, разработка дополнительных корректирующих мероприятий и их внедрение в практику работы автосалонов; формирование системы гибкого взаимодействия с потребителями услуг на основе «оперативной логистики», т.с. функционирование системы обратной связи, как с клиентами, так и с партнерами, использование ситуационного, индивидуального подходов в бизнесе; итоговое перераспределение полученной прибыли между основными участниками системы логистического сервиса.

Следует отметить, что последовательная реализация рассмотренных функций на каждом из этапов жизненного цикла продукции или услуг позволяет сформировать интегрированную модель управления системой логистического сервиса. В результате исследования была проанализирована система логистического сервиса и процесс внутреннего аудита в ООО «Автомир-Саратов». На основе этапов формирования интегрированной модели управления системой логистического сервиса предложены способы улучшения действующей в автосалоне системы управления логистическим сервисом путем создания отдела внутреннего аудита и применения цикла PDCA с целью улучшения самого процесса. Предпринятые меры позволили:

  • • совершенствовать бизнес-процессы, которые стали системными и более полными, что непосредственно увеличило их результативность в автосалоне;
  • • результаты стали более наглядными для руководства ООО «Автомир-Саратов», что уменьшило затруднения в понимании высшим руководством результатов управления системой логистического сервиса.

Резюмируя вышесказанное, нами сформирована интегрированная модель управления системой логистического сервиса в автосалоне,

основанная на применении цикла Деминга (Plan - Do - Check - Act) и

99

заключающейся в описании бизнсс-процсссов предоставления логистического сервиса на базе современных стандартов обслуживания, отличающаяся учетом взаимосвязей между потоками ресурсами системы и запросами потребителей, эффективный менеджмент которыми обеспечивает оптимизацию общих затрат, скорости реагирования на изменяющиеся условия внутренней и внешней среды автосалона (рисунок 17).

Данная модель ориентирована на высокий уровень доступности и качества логистического сервиса, его регулирование для каждого сегмента потребителей, наделена адекватной системой мотивации персонала, четко связанной с результатами бизнес-процессов, измеряемых на базе ключевых показателей эффективности: минимум общих затрат, время исполнения заказа и качество обслуживания. Предложенная модель учитывает взаимосвязи между элементами системы, с целью совершенствования методического подхода к прогнозу показателей на определенный период времени. Стоит сказать, что интегрированная модель управления системой логистического сервиса служит эффективным инструментом для удовлетворения ожиданий и требований не только конечных потребителей продукции автосалона, но также и других деловых партнеров и заинтересованных сторон. К числу достоинств модели можно отнести:

  • • интегрированная модель управления системой логистического сервиса обеспечивает большую согласованность действий внутри автосалона, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов;
  • • интегрированная модель управления системой логистического сервиса минимизирует функциональную разобщённость в автосалоне, возникающую при разработке автономных систем управления;
  • • создание интегрированной модели управления системой логистического сервиса, как правило, значительно менее трудоёмко, чем нескольких параллельных систем;
Интегрированная модель управления системой логистического сервиса в автосалонах

Рис. 17. Интегрированная модель управления системой логистического сервиса в автосалонах

  • • число внутренних и внешних связей в интегрированной модели управления системой логистического сервиса меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах;
  • • в интегрированной модели управления системой логистического сервиса достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности автосалона;
  • • способность интегрированной модели управления системой логистического сервиса учитывать баланс интересов внешних сторон автосалона;
  • • затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах управления.

Организационно-методическим фундаментом для создания интегрированной модели управления системой логистического сервиса должны служить стандарты ИСО серии 9000. Это обусловлено тем, что базовые понятия и принципы, сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют понятиям и принципам общего управления.

Причины, способствующие внедрению итерированной модели управления системой логистического сервиса в автосалонах достаточно многообразны: это стремление повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности автосалонов.

Успешная деятельность и развитие любого бизнеса зависят от множества взаимозависимых факторов. Однако, как показывает российский опыт и международная практика, все же определяющим фактором, влияющим на жизнь и успех предприятия, фирмы, компании, является фактор эффективности действующей на нем системы управления. Насколько сбалансированы и отработаны все действующие на предприятии внутрифирменные процессы (административные, производственные и вспомогательные) - настолько эффективней и успешней будет работа.

Рассмотрим, какие именно возможности предоставляет руководителю автосалона эффективно выстроенная интегрированная модель управления системой логистического сервиса.

Во-первых, концепция стандартов серии ISO 9000, основанная на процессном подходе, описывает деятельность предприятия в виде ряда сети взаимосвязанных процессов, управляя которыми, предприятие совершенствует собственную деятельность. В соответствии с данным подходом, каждый процесс в организации должен иметь своего владельца, который несет ответственность за процесс, отслеживает и анализирует его эффективность, отвечает за его корректировку. Регулярная периодическая деятельность по мониторингу и корректировке обеспечивает непрерывное совершенствование процессов деятельности автосалонов.

Интегрированная модель управления системой логистического сервиса содержит несколько встроенных механизмов самосовершенствования: комплексные внутренние аудиты, анализ со стороны руководства, обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, которые в совокупности обеспечивают:

  • • во-первых, своевременное изменение системы логистического сервиса в ответ на изменения внешней и внутренней среды;
  • • во-вторых, постоянное непрерывное улучшение деятельности автосалонов.

Существование интегрированной модели управления системой

логистического сервиса предполагает вовлечение персонала в деятельность

но улучшению качества предоставляемого логистического сервиса, что дает

возможность руководству автосалона более полно и эффективно

использовать способности, знания, умения и навыки своих сотрудников.

Вовлечение персонала в деятельность по управлению качеством и

специально выстроенная система стимулирования повышают

удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на

результаты их деятельности, планирование карьерного роста и обучение

103

персонала также направлены на повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Работающая интегрированная модель управления системой логистического сервиса является реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности автосалонов и источником экономических выгод. За счет документированное™, внутреннего контроля, анализа, что достигается с помощью проведения внутренних аудитов в ООО «Лвтомир- Саратов», и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечивается прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >