Методические рекомендации по аналитическому обоснованию и оценке эффективности инновационных проектов

Обобщение отечественных и зарубежных методических подходов к организации аналитического обеспечения управления инновационным развитием экономических субъектов

Экономическим субъектам необходимы инструменты, позволяющие самостоятельно оценивать потребности в конкретных инновациях, их применимость, качество и эффективность. И одним из таких инструментов традиционно является анализ инновационной деятельности экономического субъекта.

Инновационная экономика - такая экономическая система, основой которой является поток инноваций, постоянное совершенствование используемых технологий, а также импорт и экспорт продукции высоких технологий, которая включает в себя высокую долю добавочной стоимости, и самих технологий [5]. И. Шумпетер считал, что развитие и рост экономики зависят, в первую очередь, от предпринимательской деятельности и от непрерывного технологического прогресса[6]. Представим схематично основные элементы создания инноваций, выделенных И. Шумпетером (рисунок 2). Как видно из приведенной схемы, она не включает элемента инициации самой потребности в инновациях.

П. Друкер идентифицировал несколько причин возникновения инновационных идей, сводящихся к:

  • - непредвиденным событиям;
  • - разрывам между фактическим положением дел и представлениям о том, как они должны идти;
  • - выявлению пороков существующих деловых процессов;
  • - сдвигам в рыночной или демографической структуре;
  • - перемены в восприятии ценностей;
  • - возникновение новых знаний, которые могут быть коммерциализированы [7].

Постоянное выявление подобных изменений, служащих источниками инновационных идей, может быть основой определения потребностей в инновациях. Но такие изменения по-разному влияют на различные предприятия и в разные моменты требуют различных мер реагирования на них. Поэтому мотивация инновационной деятельности должна представлять собой постоянно осуществляемый осознанный процесс [7].

Основные элементы создания инноваций по Шумпетеру

Рисунок 2 - Основные элементы создания инноваций по Шумпетеру

Исходя из понимания этого, С.А. Филин разработал схему «Модели инновационно-инвестиционного процесса, обеспечивающего непрерывную генерацию инноваций» (рисунок 3) [8].

При этом в международной практике существуют несколько подходов к измерению интенсивности инновационной деятельности экономических субъектов. В большинстве случаев используются показатели расходов на научно-исследовательские и опытноконструкторские работы (далее НИОКР) и количество полученных патентов за какой-либо период времени. Однако, данные подходы не всегда могут применяться корректно из-за особенностей отраслей деятельности экономических субъектов, что устанавливает некоторые методологические сложности при определении эталонного показателя, который будет служить базой для сравнения.

Важно также отметить, что отражение расходов на НИОКР в отчетности экономических субъектов отличается в российской и международной практике. Это делает данные в разных системах учета (IFRS, GAAP и РСБУ) трудно сопоставимыми. Для решения данной проблемы в целях повышения аналитичности данных следует использовать информацию, содержащуюся в управленческой отчетности экономического субъекта, которая может наиболее полно отражать расходы на проведение исследований. Следует отметить, что существует и проблема особенностей признания расходов внутри статьи НИОКР, потому что иногда довольно сложно подтвердить порядок включения расходов в данную статью и правильность их включения.

Современный этап развития российской экономики, характеризующийся повышением значимости инноваций, предъявляет все более возрастающие требования к адекватной оценке и эффективному управлению инновационной деятельностью экономического субъекта. Традиционные оценочные подходы, базирующиеся на дисконтировании денежных потоков и итоговом контроле в рамках концепции устойчивого развития бизнеса, как было показано выше, имеют существенные ограничения при осуществлении выбора инновационных проектов и мониторинге эффективности их реализации. Это связано с уникальной спецификой инновационной деятельности, которую нельзя не учитывать, формируя соответствующую информационно-аналитическую базу:

  • - сложность мотивированного обоснования необходимости конкретного нововведения и выбора варианта его реализации;
  • - условия реализации инноваций и их результаты характеризуются высокой неопределенностью;
Схема реализации инновационно-инвестиционного процесса (функции выделены полужирным шрифтом; квадраты - объекты и субъекты)

Рисунок 3 - Схема реализации инновационно-инвестиционного процесса (функции выделены полужирным шрифтом; квадраты - объекты и субъекты)

  • - множественность эффектов инновационной деятельности (финансовые, научно-технические, организационно-технологические, экологические, социальные, интегральный), проявляющихся с существенным отставанием по отношению к периоду осуществления инвестиций в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);
  • - выделить влияние инноваций на эффективность деятельности организации среди других видов ее деловой активности достаточно сложно, оперируя только общими традиционными показателями оценки;
  • - возможность применения результатов инноваций, часто носящих неявный характер, для реализации других проектов развития экономического субъекта при достижении синергетического эффекта;
  • - оценки результативности инновационных проектов со стороны отдельных групп стейкхолдеров могут различаться.

В зарубежных компаниях управление проектами - относительно стандартизированная сфера деятельности с точки зрения процедур, набора целей и ориентиров. Однако это не является общепринятым во многих, в том числе, в крупных отечественных компаниях. Стандарт «Менеджмент портфеля» американского Института управления проектами [9] выделяет следующие уровни проектного управления: управление отдельными проектами, программами, портфелем. При этом используемыми практиками формирования портфеля проектов, поддерживаемыми на постоянной основе и своевременными для российских компаний являются:

  • - обеспечение повышения «управляемостью» портфелем и его соответствия стратегическим целям и планам экономического субъекта требуют объединения проектов по целевым направлениям и программам;
  • - сбалансированность в портфеле инновационноинвестиционных проектов;
  • - дифференцированные отбор и реализация для краткосрочных (улучшающих) и долгосрочных (стратегических) проектов с увязкой их целей.

Такая практика формирования проектов обеспечивает возможность снижения портфельных рисков и учета интересов ключевых бенефициаров (начиная от отдельных структурных подразделений экономического субъекта, ориентирующихся на реализацию краткосрочных задач, до акционеров, нацеленных на долгосрочное стабильное развитие бизнеса), путем обеспечения баланса между проектами по их уровню риска, длительности, потенциалу влияния на стратегические цели компании и пр. Поэтому целесообразно рассматривать реализацию проектов на уровне: единичного инновационного проекта; программы; портфеля; компании; отрасли; национальной инновационной системы (НИС) [10].

Элементарным уровнем, как правило, выступает единичный инновационный проект, но внутри него можно выделить процессы, подпроцессы (например, рабочее место специалиста-инноватора), становящиеся также объектами планирования, мониторинга, контроля и регулирования. Проекты оцениваются по стадиям жизненного цикла: начиная от формирования бизнес-идеи и проекта до вывода новых готовых продуктов, услуг или процессов операционной бизнес-единицы. Основной целью при этом выступает на различных этапах реализации проекта прогноз его потенциального рыночного успеха, а также определение его степени инновационности или технической сложности. Из- за специфики инноваций объем продаж, как индикатор результативности, представляет собой величину очень приблизительную до момента вывода их на рынок. Это обусловливает целесообразность применения косвенных показателей, таких, как потребность в финансировании проекта, анализ и оценка рисков его реализации, требования к квалификации персонала, соответствие потребностям потенциального клиента и др. При возникновении вопросов, связанных с перераспределением ограниченных ресурсов (принятие решений «реализовать - отказать») или смещением сроков осуществления работ в рамках проекта, данные индикаторы относятся, как правило, к компетенции сотрудника департамента стратегического развития или менеджера проекта.

Программы, как правило, объединяют инновационные проекты, основанные на родственных базовых компетенциях, по критериям технического / тематического сходства, а также возникновению возможных форм синергетических эффектов между проектами. Оценка именно программы в комплексе - наиболее целесообразна с точки зрения управленческого контроллинга. Такой подход дает возможность учесть неотъемлемый риск, присущий проектам, повышает гибкость управления и минимизирует риски осуществления программы в целом. Риски несвоевременного выполнения / отказа от инновационноинвестиционных проектов с высоким уровнем инновационности и риска могут уравновешиваться участием экономического субъекта в выполнении менее значимых проектов, однако более надежных с позиций волатильности ожидаемых результатов. Результатом становится комбинация высокорисковых инновационно-инвестиционных проектов с более «устойчивыми», базирующаяся на общих результатах исследований и разработок и компетенциях, что формирует дополнительную мотивацию для работников, отвечающих за реализацию комплексной программы.

Проекты на разных стадиях жизненного цикла формируют инновационный портфель, что свойственно венчурным фондам или крупным корпорациям. Результативность и эффективность совокупности проектов и программ на этом уровне определяется для определения общей ценности инновационно-инвестиционных проектов, находящихся на стадии развития, а также оценки структуры инновационного портфеля с позиций соответствия этапа жизненного цикла развития сектора экономики и риск-аппетитов основных инвесторов. Таким образом, объектами оценки становятся и общие суммы будущих возможных денежных поступлений и расходов, и сбалансированность проектов (по срокам реализации, технической и научно-технологической сложности, ожидаемому коммерческому успеху, уровню риска и пр.). Построение матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ - рост/доля рынка) может быть удобным инструментом для сведения воедино вышеперечисленных оценок при помощи графиков и схем процессов. Кроме того, инновационные портфели выступают и в качестве объектов качественной оценки в контексте соответствия со стратегией развития экономического субъекта и его бизнес-модели.

Общая оценка всех инновационных действий и их результатов в пределах экономического субъекта осуществляется на уровне компании, хотя частично пересекается с уровнями отдельного проекта, программы, портфеля. С нашей точки зрения, не вполне корректно определять результативность и эффективность инновационной деятельности организации на базе анализа прибыли, получаемой от реализуемых ею инновационных продуктов/услуг/процессов, несмотря на широкое распространение такого подхода в практике комплексной оценки проектов [11]. Оценке подлежат компания в целом, ее инновационные подразделения, отдельные функциональные службы, например, центры НИОКР, воспроизводящие инновации. Такой подход к структурному разделению инноваций позволяет проводить учет и анализ поиска новых информационных источников, формирования и развития новшеств и инноваций, а также вывода продукции на рынок и ее коммерциализации. Капитальные и текущие затраты, параметры инновационноинвестиционного процесса и его результаты являются объектами оценки результативности и эффективности на уровне экономического субъекта. Также необходимо учитывать контекстные факторы (организационная культура, инновационная стратегия). Индикаторы могут использоваться как общие и универсальные (к примеру, доля продуктовых инноваций), так и частные (например, склонность ЛПР к решительному, но рисковому поведению). Нам представляется важным проводить оценку результативности и эффективности создания и использования инновационного потенциала экономического субъекта при формировании информационно-аналитического инструментария, используемого для оценки эффективности инновационной деятельности компании в целом [12]. Для инновационно-активных компаний считается целесообразным использование концепции открытых инноваций [13].

Инновационный процесс на мезо- и макро-уровнях оценивается на уровнях отрасли, территориального сегмента, страны в целом, а также сложившихся технологических кластеров, что позволяет в рамках однородных совокупностей концентрироваться на определенном числе оценочных показателей [14]. Аудит инновационной активности сектора промышленности и АПК, анализ состояния и перспектив их развития для разработчиков государственной политики (министерств и ведомств) выступают ключевой целью данной оценки, результатом которой является формирование информационно-аналитической базы для прогнозирования и оценки результативности и эффективности инноваций на различных уровнях их организации.

Стейкхолдерская парадигма отбора и мониторинга реализации инновационных проектов, изложенная в п.2.2, настоящего исследования, применяет подход к сбору, систематизации, обработке и использованию информации, её преобразованию в упорядоченные базы данных с последующими накоплением и формированием новых знаний, их дальнейшей коммерциализацией, качественно отличающийся от традиционного [14,15]. Таким образом, аналитический инструментарий мониторинга и оценки эффективности инновационной деятельности на уровне экономического субъекта должен учитывать непрерывные изменения экономической среды, определяемые интересами различных групп заинтересованных лиц, позволяя ЛПР принимать упреждающие управленческие решения. Перспективными инструментами в этой сфере являются: интеллектуальный анализ данных (Data Mining); статистические методы анализа и вероятностные прогнозы; анализ бизнес- процессов (ВРА) и рефлексивный мониторинг (RMA); симуляции и гибкие прогнозы (Simulation&Forecast) [15].

Базовые положения методики отбора инновационноинвестиционных проектов на основе использования показателей интетральной эффективности и методика мониторинга хода осуществления инновационно-инвестиционных проектов приведены в параграфе 2.4.

Крупные коммерческие структуры, имеющие собственные центры научных исследований, осуществляют реализацию портфеля инновационно-инвестиционных проектов, находящихся на разных этапах жизненного цикла, инициируемых как дочерними зависимыми структурами, так и самой организацией, что позволяет диверсифицировать риски, связанные с реализацией проектов. В качестве эффективной методологии управления инновационной деятельностью нами рассматривается рефлексивный мониторинг (RMA), позволяющий проводить оценку упреждающих индикаторов состояния и развития процесса включая риски инновационной деятельности. Сложившаяся традиционная практика управления инновационными проектами в большинстве отечественных компаний включает в себя следующие этапы:

  • - формирование пула перспективных идей, оценка перспектив их возможной коммерциализации;
  • - отбор коммерчески успешных идей посредством сравнительного анализа по критериям коммерческой, организационнотехнологической, научно-технической, социально-экономической или экологической эффективности;
  • - оценка сопутствующих практической реализации идей рисков;
  • - разработка и утверждение бюджетов инновационноинвестиционных проектов;
  • - формирование источников финансирования проектов;
  • - организация системы проектного управления на основании анализа отклонений по срокам и параметрам бюджетов; при этом ответственность за реализацию проектов, являющимся с точки зрения организации центрами затрат, передается менеджерам (дирекции).

Опыт отечественных инновационно-активных компаний демонстрирует эффективность создания корпоративных центров исследований и разработок с формированием системы постоянного мониторинга реализации инновационных проектов, обеспечивающей отказ от сложившейся практики управления инновационными проектами на основе лишь предварительного и итогового контроля их эффективности. Коммерческого успех таких центров обусловлен широким использованием контроллинговых механизмов, основанных на инструментах современного бизнес-анализа, корпоративных информационно-аналитических систем и интегрировании их с отраслевыми системами мониторинга состояния внешней и внутренней предпринимательской среды.

Интеграция системы мониторинга инновационного развития в контроллинговую систему предприятия ведет к изменениям во внутренней корпоративной управленческой отчетности и ставит вопрос о внесения изменений в соответствующие положения и регламенты структурных подразделений, а также дочерних и зависимых обществ и филиалов (для крупных предприятий). При этом изменения в процессах управления должны нести системный характер, учитывать специфику существующей системы управления организации исходя из объективных потребностей и принципов мониторинга инновационных процессов. В отечественной практике в крупных организациях преимущественно используется бюджетинговый подход в управлении. Функции в системе управления инновационной деятельностью, как правило, распределяются между различными структурными подразделениями согласно их функциональной специализации [16]. Типовое распределение функций при реализации программ инновационного развития приведено в таблице 1. Названия подразделений могут варьировать, что определяется структурой управления конкретным экономическим субъектом.

В связи с тем, что распределение функций, как правило, затрагивает несколько структурных подразделений, встает необходимость принятия обоснованного решения относительно того, какое из них наделить правомочиями, обязанностями и ответственностью по реализации конкретной функции управления инновационно-инвестиционными процессами. Такая организация мониторинга предполагает возможное возникновение дополнительной дилеммы: субъект инновационной деятельности, аккумулирующий информацию в процессе мониторинга, с одной стороны, заинтересован в её своевременности, достоверности, релевантности, с другой, именно он обеспечивает сбор, аккумуляцию и представление информации о реализации мероприятий, по которым и несет ответственность, что формирует определенные предпосылки по искажению данных.

Несовершенство системы внутреннего управленческого учета предопределяет также возникновение проблем, связанных с организацией мониторинга и распределением зон ответственности за представляемые данные на крупных отечественных предприятиях. Слабое владение финансовыми данными подразделениями, ответственными за реализацию технологических инноваций, - довольно распространенное явление в отечественных компаниях, финансовые структурные подразделения в свою очередь, как правило, не формируют данные о результатах и затратах по отдельным техническим мероприятиям программ инновационного развития.

Типовое распределение функций при реализации программ инновационного развития

Функ-

ции

управления

инновационным

развитием

Структурные подразделения и службы

Стратегическое

управление

Планово-

экономическое

управление

Финансовое

управление

Технологическое

управление

Произ-

вод-

ствен-

ное

управление

Исследовательские, конструкторские и технологические службы

Коммерческие службы и логистика

Маркетинг

Службы корпоративного учета и отчетности

Целепо-

лагание

Форсайт- анализ перспективных потребностей заинтересованных сторон, бизнес- проблем и путей их решения

Разработка решений бизнес- проблем путем выполнения требований стейкхолдеров на основе изменений бизнеса

Оценка финансовой реализуемости изменений и соответствующих инновационных проектов

Оценка необходимости и возможностей внедрения передовых технологий и наилучших практик

Оценка необходимости и возможностей освоения производства новых изделий и услуг

Оценка необходимости и возможностей разработки новых на- учно- техниче- ских и про- ектно- конструк- торских решений

Оценка необходимости и возможностей реализации новых коммерческих и логистических решений

Оценка необходимости и возможностей новых решений по укреплению позиций предприятия на рынке

Постановка целей в области информационного обеспечения управления инновационным развитием и раскрытия соответствующей информации в отчетности для различных заинтересованных сторон

Планирование

Определение целей и КПЗ развития предприятия

Оптимизация и согласование целевых значений КПЗ развития предприятия и подразделений

Оценка потребности в инвестициях

ДЛЯ

реали-

за-ции

проектов

Планирование проведения технологических инноваций (реконструкции, перевооружения, модернизации)

Оптимиза-ция продукт-го портфеля с учетом освоения производства новшеств. Согласование, координация планов проведения меропр. с графиками основного производства

Планирование НИОКР, доходов от ком- мерци- ализа- ции результатов деятельности подразделений НИОКР

Планирование поставок новых матери- аль-но- техни- ческих ресурсов, тран- спорт- но-

загото-

ви-

тельных

расходов

Исследования

потенциальных

рынков, планирование реализации новшеств мероприятий по их продвижению

Формирование базы целевых показателей инноваци- он-ной деятельности (в целом, в разрезе отдельных подразделений и зависимых обществ)

Организация

Оптимизация

структуры

управления

инновационной

деятельностью

Обеспе- че-ние привлечения инвестиций в развитие предприятия, схем фи- нан- сирова- ния программ инновационного развития

Оптимизация

состава.

средст в производства

Организация

НИОКР (включая развитие кооперации и партнерства в на- учно- техничес- кой сфере)

Оптимизация графиков и условий поставок новых ма- териаль- нотех- ниче- ских ресурсов и аутсорсинга

Оптимизация графиков и условий реализации новых продуктов (работ, услуг). Ор- га-низация мероприятий по про- движе-нию новшеств

Регламентация процедур предоставления данных и отчетности о реализации проектов ЛПР в соответствии с их зоной ответ- ствен-ности. Разработка и введение форм отчетности, в том числе для ключевых стейкхолдеров,методологии оценки и консо- лида-ции показателей инновационной деятельности

Регулирование

Гибкая реакция на возникающие изменения в ходе реализации программ и проектов. Принятие стандартов инновационной деятельности и регламентов инновационных процессов

Установление параметров ин- нова- цион- ных процессов

(нормы времени, затрат и др.). Разработка смет мероприятий и бюджетов проектов и программ

Бюджетирование по подразделениям и зависимым обществам. Оперативное перераспределение финансовых средств с учетом хода реализации проектов, программ инновационного развития

Техническое нормирование новых и усовер- шен- ство- ванных произ- вод- ствен- ных процессов

Опера- тив-ная корректировка графиков основного производства с учетом реального хода реализации мероприятий и проектов

Координация

выполнения

НИОКР

(проектное

управление), кооперации и партнерства в научно- техни- чес-кой сфере

Координация поставок новых ма- тери- ально- техни- ческих ресурсов, корректировка графиков с учетом хода реализации программ и проектов

Коррек- ти-ровка графиков поставок новшеств с учетом хода реализации программ, Координация мероприятий по продвижению новых продуктов (работ, ус- луг)

Внесение изменений в систему показателей инновационной деятель- ностиности с учетом изменения структуры запросов ЛПР, бенефициаров, органов гос. управления, внесения изменений в технологии.стратегию и рограмму реализации инновационной деятельности Советом директоров

Контроль

Анализ хода результатов реализации технологической стратегии и программы ин- новационно- инвестици- онного развития. Определение возникающих рисков и драйверов развития

Анализ эффективности и ре- зульта- тивно- сти мероприятий хода реализации проектов и программ

Контроль за исполнением бюджетов, выявление, систематизация и анализ причин отклонений исполнения бюджетов

Технологический аудит основных средств

Выявление, систематизация и анализ причин отклонений освоения производств новшеств

Анализ тенденций, уровня новизны и оценка техни- чес-кой конкурентоспособности результатов НИОКР. Анализ потенциала коммерциализации результатов научно- техничес-кой деятельности

Выявление, систематизация и анализ причин отклонений выполнения графиков поставок

Выявление,

систематизация и анализ причин отклонений выполнения графиков поставок и реализации мероприятий по продвижению новшеств

Контроль сроков предоставления данных и показателей инновационной деятельности

подразделений и дочерних зависимых обществ

Итоговый контроль, осуществляемый посредством установления соответствия фактических затрат и сроков реализации отдельных этапов инновационно-инвестиционного проекта ранее утвержденным, становится при этом основным. Руководители проекта ограничиваются задачами, охватывающими оперативные стороны организации и контроля исполнения графиков, регламентов и временных этапов проведения работ, а принцип формирования оптимальных результатов в складывающихся условиях при таком подходе не выступает в качестве главного критерия эффективности управления. Контролирующие выполнение проектов лица, как правило, вносят корректировки в регламенты бизнес-процессов и графики выполнения работ на основе анализа фактических отклонений, а не ожидаемых результатов. Руководители традиционно оценивают последствия реализации принятого к финансированию проекта с использованием в основном финансовых показателей, характеризующих прибыльность бизнеса. Но стратегические ориентиры, учитывающие интересы ключевых групп стейкхолдеров инновационной деятельности и связанные с долгосрочным устойчивым развитием экономического субъекта, должны иметь приоритет над решением оперативных задач. Очевидно, что разработка и реализация отечественными компаниями организационно-экономического механизма конвергенции стратегических и оперативных целей управления на базе комплексной информационно-аналитической системы является логически необходимой.

Отбор проектов к финансированию и организация мониторинга их последующей реализации с использованием традиционных подходов, ориентированных на оценку инновационно-инвестиционного проекта с позиций временных и объемных индикаторов движения потоков денежных средств, как правило, слабо учитывает нефинансовые интересы стейкхолдеров [17]. В инновационных проектах нефинансовые интересы бенефициаров инновационной деятельности играют очень важную роль и при отборе проектов к финансированию, и при последующем управлении ими. В основе концепции мониторинга инновационных проектов лежит контроллинговый подход к информационноаналитическому инструментарию процесса управления изменениями в сфере экономики, организации, технологии и социальной составляющей. Её специфика заключается в мониторинге, который:

  • - осуществляется лицами, которые принимают непосредственное участие в процессах, а не сторонними наблюдателями;
  • - основан на создании общей информационной системы, имеющей и диагностическую, и прогностическую составляющие;

- является составной частью самих организационных и технологических изменений процесса, а не рассматривается как внешний процесс.

Результаты мониторинга сразу внедряются в управляемый процесс с корректировкой его целей, регламентов и цепочек операций в случае необходимости. Именно рефлексивный мониторинг (RMA) делает основной акцент на непрерывном оценивании складывающейся ситуации, оперативном реагировании на возникающие проблемы, выявлении и использовании открывающихся возможностей, регулярно определяя наилучший вариант их разрешения и реализации, а не на действиях, определяемых ранее разработанными планам и утвержденными регламентами [18]. Мы считаем целесообразным выделить следующие целевые группы рефлексивного мониторинга:

  • - руководители инновационно-инвестиционных проектов (лица, ответственные за выполнение проекта), которые наделяются полномочиями оперативного управления;
  • - контроллеры, непосредственно осуществляющие мониторинг реализации проекта в соответствии с целями, регламентами реализации бизнес-процессов, определяющие необходимость в корректировке применяемых методик информационно-аналитической поддержки управления инновационно-инвестиционными проектами;
  • - прочие выгодоприобретатели результатов инновационного процесса, определенным образом влияющие на инновационный процесс (работники, занятые в проекте, финансовые институты, органы власти, клиенты).

Для каждой из сформированных групп определяется перечень задач [19], представленный в таблице 2.

Таблица 2

Типовые задачи целевых групп RMA

Целевые группы RMA

Задачи

руководители проектов

выработка видения и возможных вариантов реализаций проекта;

организация и проведение действий по достижению поставленных целей, обеспечивающих наивысшую их результативность и экономичность; своевременное выявление рисков и потенциальных возможностей развития проекта, уточнение алгоритма развития процесса;

осуществление контроля при подготовке отчетов о ходе реализации инновационно-инвестиционного проекта для разных стейкхолдерских групп

Целевые группы RMA

Задачи

Контроллеры

уточнение условий эффективного применения методики RMA;

формирование адекватный ситуации информационноаналитического инструментария, обеспечивающего гибкость реализации проекта;

определение условий и регламентов применения определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов;

разработка и формирование форм отчетности для каждой из ключевых групп бенефициаров, базирующихся на принципах разумной достаточности и информативности с применением единой информационной платформы;

выявление возможностей и потенциальных рисков, возникающих при реализации проектов.

прочие бенефициары

лучшая информированность о ходе реализации проекта по их этапам;

формирование сопричастности в создании эффекта будущего;

согласованность действий участников проекта, основанная на достижении общности понимания проблем с персонификацией ролей и взаимосвязей между участниками проекта с целью достижения эффекта синергии.

Функциями контроллера, обеспечивающими необходимую гибкость управления, являются:

  • - обобщение лучших практик управления проектами, выбор альтернативных подходов и адаптация их к решению возникающих проблем;
  • - проведение интервью с руководителями и бенефициарами проекта для выявления назревающих противоречий в целях и методах их достижения;
  • - обоснование целесообразности и приоритетность тех или иных действий и обеспечение необходимой гибкости управления.

Таким образом, главная задача контроллера- упреждающий контроль развития проекта и его эффективная навигация. Осуществление текущего контроля ситуации по принципу соответствия хода реализации инновационно-инвестиционного проекта ранее утвержденным плану и бюджету перестает быть его приоритетной компетенцией. Структурирование процесса взаимодействия участников для привлечения внимания всех заинтересованных сторон к возникающим проблемам, демонстрация возможных путей развития событий, акцент на внешних и внутренних рисках реализации инновационного проекта и т.д. делают контроллера фактическим модератором изменений и координатором совместных действий участников проекта. Это помогают им расширять границы их восприятия и корректировать ранее утвержденные и, возможно, утратившие актуальность схемы и регламенты реализуемых бизнес-процессов.

Непосредственной задачей руководителя проекта, ответственного за достижение его целей, является анализ и внесение необходимых корректировок. Таким образом, его основными задачами становятся:

  • - помогать участника проекта понимать его цели и задачи. Проведение RMA способствует лучшему осознанию проекта изнутри и дает возможность внесения необходимых корректировок;
  • - обеспечивать прогнозирование хода выполнения проекта. Как дополнение - возможность продемонстрировать реальные результаты проекта и его синергетические эффекты.

До стадии реализации любой проект должен иметь четко определенные цели и задачи по этапам его выполнения с идентификацией требований к ресурсам. Время, масштабы и направленность воздействий определяет именно руководитель проекта. Затем контроллер разрабатывает детализированный план этого воздействия. Мониторинг и корректирующие действия могут проводиться контроллером или совместно с руководителем / другими сторонами, заинтересованными в реализации проекта, т.к. все взаимоотношения внутри проекта тесно связаны между собой. Более того, в определенных ситуациях основополагающие действия могут реализовываться силами участников проекта, контроллер же выступает только инициатором подобных действий. Однако контроллер ни в коем случае не является сторонним наблюдателем, он анализирует возникающие проблемы, интерпретируя их и внося пояснения по ходу осуществления проекта, предлагает необходимые информационно-аналитические инструменты для проведения исследований, активно взаимодействуя с участниками инновационно-инвестиционного проекта.

Корректировка любых действий осуществляется на основе сравнения ожидаемого видения ситуации, т.е. целевых состояний ключевых параметров (при стратегическом планировании) или, что предпочтительней, моделируемых значениями параметров, формируемых на основе модели проекта и фактических значений внешних факторов, с её текущим состоянием [20]. Критическое отклонение от целевых значений ключевых показателей эффективности (КПЭ), представляющих собой систему оценки каждой фазы реализации проекта (формирования идеи —> расчет итоговой эффективности), является сигналом к вмешательству в ход реализации проекта.

Процесс RMA и, соответственно, его воздействия на ход реализации проекта представлены на рисунке 4. Диагностика внутренних процессов инновационного проекта, а также идентификация соответствия проекта внешнему окружению, степени и вида влияния самого проекта на состояние бизнеса компании в целом, видения целевого состояния проводится в ходе анализа и прогнозирования реализации проекта на основе RMA.

Схема процесса осуществления рефлексивного мониторинга реализации инновационного проекта

Рисунок 4 - Схема процесса осуществления рефлексивного мониторинга реализации инновационного проекта

Таким образом, скоординированные действия участников инновационного проекта дают возможность:

  • - своевременно идентифицировать «слабые сигналы» рынка;
  • - моделировать развитие ситуации и ее последствия, основываясь на компьютерных симуляциях;
  • - выбирать наиболее оптимальные варианты инновационного развития, учитывая множественность эффектов инноваций (коммерческого, социально-экономического, экологического, научного- технического, организационно-технологического) для различных групп стейкхолдеров инновационной деятельности.

Таким образом, обобщение отечественных и зарубежных методических подходов к организации аналитического обеспечения управления инновационным развитием экономических субъектов логически приводит к выводу о необходимости использования принципов стейк- холдерского подхода.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >