Консолидация разновозрастных команд: стиль управления, совместные проекты, турниры, обучение, соревнования, корпоративные мероприятия, тимбилдинги

Собраться вместе - это начало. Остаться вместе - это прогресс. Работать вместе - это успех.

Генри Форд, предприниматель

Для начала сформулируем общие преимущества консолидированной команды, в том числе, и разновозрастной:

  • • Сплоченная команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если для достижения целей компании эти показатели являются ведущими, то сплоченная команда — это хорошо.
  • • Консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата при минимальных временных затратах: срочно принять единственно верное решение и чтобы сотрудники включились в реализацию решения без барьеров и сопротивлений.
  • • Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, сплоченная команда может быть готова к серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой рыночной конкуренции.

В настоящее время разработано огромное разнообразие инструментов эффективного управления разновозрастной командой. Несмотря на то, что в предыдущем параграфе мы кратко описали ключевые компетенции руководителя такого коллектива, сделаю акцент на одном важном качестве, составляющем основу его стиля управления.

Если покопаться в специальной литературе по менеджменту, можно найти множество типологий и градаций разных стилей управления: директивный (жесткий), контролирующий, партнерский, демократический (мягкий), попустительский, представительский, родительский, руководитель как играющий тренер, коуч-руководитель и т.п. Я не буду вдаваться в тонкости дефиниций этих определений, здесь не место для теоретического анализа. В фокусе нашего внимания - практика управления. Главное - держать паритет и не подыгрывать ни молодым, ни «старикам».

Риски подыгрывания чувствительны для бизнеса. Если руководитель благоволит молодым, «старики» снижают свою эффективность и даже уходят из компании. Читатель спросит: «Куда может уйти пятидесятилетний сотрудник? Его же вряд ли возьмут в другую компанию - возраст не тот!». Да, по опыту знаю о скрытой дискриминации нашего кадрового рынка, и мы обсуждали здесь этот вопрос. Но сейчас возможности опытного эксперта разнообразны. Так, он может учредить свой бизнес, отпочковываясь от материнской компании, унести в своей голове навыки и информацию, увести крупных клиентов и лучших сотрудников. Таких случаев много в практике российского бизнеса.

Возрастной специалист может стать коучем, фрилансом, бизнес- тренером. Его практический опыт будет самым ценным его преимуществом перед молодыми консультантами, начитавшимися книжек и «не понюхавшими порох» реальных конкурентных войн в бизнесе.

Наконец, он может стать преподавателем в высшей школе, которая приветствует опытных экспертов.

Если же руководитель подыгрывает «старикам», то на рынок уходят молодые и перспективные сотрудники. Компании, имеющие вакансии, их приглашают сразу - стоят сравнительно не дорого, перспективные, выносливые, амбициозные. В «материнской» компании, как ни грустно это фиксировать, снижается инновационность, азарт и динамика развития.

Как мы рассуждали выше, руководитель должен держать паритет между молодыми и возрастными сотрудниками. Как это делать? Ответ прост и сложен одновременно: важно, чтобы во внутренних коммуникациях с сотрудниками, выработке стратегии компании, при принятии оперативных решений и распределении ресурсов, руководитель был объективным и справедливым.

Объективность и справедливость проявляется у руководителя, если в своих решениях он опирается на аргументы, статистику, факты. Если он оценивает сотрудников по их реальных достижениям и распределяет ресурсы в соответствии с разработанной в компании системой финансовой и нематериальной мотивации.

Такой руководитель говорит так: «Я принял решение, потому что ...», «Давайте обсудим нашу ситуацию, у нас такие показатели...», «Александр, Вы - молодец! В этом месяце Вы увеличили свой чек на ...», «С начала финансового года мы запускаем новый проект. В проектную команду войдут ..., поскольку у них лучшие результаты по решению сходных задач». Объективный и справедливый руководитель убедителен для всех, как молодых, так и «стариков». Его будут уважать, его решения будут выполняться с вовлеченностью и вдохновением.

Совместные проекты, в которых участвуют молодые и опытные сотрудники, объединяют: перед ними общие цели, они работают «в связке», обсуждая общие задачи. Понятно, что при реализации общих проектов возрастные эксперты передают свой профессиональный опыт, выступая наставниками. Старшие коллеги не только направлены на достижение новых задач, и способны формулировать риски, если инновации идут не так, как надо. Но в бизнесе нередко реализуется также обратное наставничество, когда при решении общих задач молодые делятся своими навыками со «стариками». Это, прежде всего, современные и технологичные знания, навыки компьютерной грамотности и хорошего владения иностранными языками.

Корпоративное обучение в компании в формате закрытых тренингов и семинаров также способствует консолидации команды. Сотрудники овладевают общими знаниями, учатся говорить «на одном языке», слушать и слышать друг друга.

Особенно консолидирующими выступают семинары, на которых участники разрабатывают общие корпоративные стандарты и инструкции: корпоративный кодекс компании, модели компетенций, инструкции по проведению собеседования на подборе (если не только сотрудники службы персонала, но и руководители и эксперты участвуют в оценке кандидатов), правила внутренних коммуникаций и организации рабочего времени. Если такие документы «выращиваются снизу», они легче внедряются в работу компании, и барьеры в ходе внедрения новых стандартов практически отсутствуют.

В одной российской компании, в которой я проводила семинар по мотивации, я услышала, что сотрудники ссылаются на «Правило одного часа». Когда я спросила, в чем заключается это правило, мне сказали, что на предыдущем тренинге по тайм- менеджменту они договорились, что в течение одного часа будут консультировать друг друга по запросам. Так, если сотрудник обратился к внутреннему эксперту с вопросом, как решить производственную задачу, в течение одного часа, и не позже, тот должен развернуто ответить. Если эксперт занят или отсутствует в офисе, он переадресует запрос другому эксперту, который оперативно снабжает информацией обратившегося за помощью коллегу.

Многие компании практикуют профессиональные конкурсы и турниры руководителей и переговорщиков. Такие корпоративные мероприятия способствуют выделению авторитетов в команде, на которых нужно ровняться, и у которых всегда можно получить профессиональную консультацию. Причем, среди победителей оказываются не только опытные и признанные эксперты, но и молодые сотрудники, показавшие в ходе профессиональных конкурсов высокую компетентность. Такой внутренний консалтинг в команде, когда люди обмениваются значимой информацией, повышает доверие сотрудников друг к другу и сплачивает.

Традиционно сплачивают команду корпоративные праздники - день рождения компании, выдающиеся достижения, предновогодний банкет, праздники 23 февраля и 8 марта. Персонал выслушивает поздравления своих руководителей, обмениваются поздравлениями и говорят друг другу хорошие слова.

Уже многие годы в российских компаниях проводятся тренинги и мероприятия по тимбилдингу, спортивные соревнования и дни здоровья. Регулярная эмоциональная «разгрузка» активной и успешной разновозрастной команды необходима. Люди должны иметь возможность «выпустить пар», желательно в непроизводственных и «безопасных» условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает и будет лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте. «Другое место» — это выездные спортивные соревнования и дни здоровья, разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные тренинги по командообразованию.

Пример из практики российского бизнеса. Разновозрастная команда, в которой работают около тридцати человек, в основном, мужчин, добивается высоких результатов. Однако через какое-то время руководитель заметил, что на совещаниях более 30% времени уходит на конфликты, взаимные обвинения и «личные разборки». В работе начали происходить «пробуксовки», когда после принятия решения серьезно тормозилась его реализация. Люди обвиняли друг друга, оправдывались, но делу это не помогало.

Руководитель принял правильное решение вывезти сотрудников в пансионат и организовать тренинг по стресс-менеджменту. Тренинг проходил в живописном месте летом в выходные дни. В первый день до обеда участники пикировались друг с другом при проигрывании игр и упражнений, напрямую не соотносившихся с содержанием их работы. Обстановка была очень напряженной. Но постепенно позитивное отношение друг к другу в команде стало преобладающим, и остальное время тренинга прошло радостно и очень комфортно.

В результате двухдневного тренинга в команде была восстановлена положительная атмосфера, которая, по наблюдениям, «продержалась» около полугода. Как только уровень конфликтности стал повышаться, руководитель снова пригласил тренера для проведения «разгрузочного» тренинга.

Как часто необходимо проводить антистрессовые тренинги и мероприятия в разновозрастной команде? Единого и обязательного для всех компаний стандарта не существует. В случае инноваций и бурного развития компании такие тренинги могут быть довольно частыми, например, один раз в квартал. Если же атмосфера в компании (или подразделении) позитивно-устойчивая, то разгрузочные тренинги могут проводиться один раз в год с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и «выгорание» люди чувствуют в конце декабря или в конце апреля, поэтому тренинги по стресс-менеджменту лучше проводить в это время.

Итак, подведем итоги. В разновозрастной команде особенно актуальной становится задача формирования групповых норм взаимодействия между сотрудниками разных возрастов, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится по результатам их работы, не выделяет «фаворитов», поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.

Кроме того, хорошо консолидируют разновозрастных сотрудников общие цели и задачи по реализации совместных проектов, организация профессиональных турниров и конкурсов, соревнования, корпоративные мероприятия и тимбилдинга.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >