Третий этап: разработка игр и упражнений для проведения ас- сессмента.

Любой ассессор знает важное правило: «Одну компетенцию никогда не оцениваем при помощи только одного упражнения или только одной игры». Проводя ассессмент, я всегда делаю для себя справочную таблицу или матрицу, чтобы строго придерживаться этого правила: для оценки одной компетенции должны быть сконструированы, как минимум, два-три упражнения и/или две-три игры.

Приведу пример матрицы по оценке компетенций менеджера по про- дажам:ддя оценки каждой компетенции применялись от двух до пяти игр.

Матрица АС Менеджер по продажам Наблюдатель Дата

Упражнение

Компетенция

Игра

«Вы

играй

тен

дер»

Игра

«Про

дай

себя»

Игра «Тре- бова- мель- ный клиент»

Игра

«Ра

бота

с

возра

же-

ния-

ми

кли

ен

та»

Игра «Удо

в-

лет-

во-

рен-

ный

кли

ент»

Ин

тер

вью

Резуль

таты

оценки

Уровень

компе

тенции

Корпоративная лояльность

X

X

X

Навык ориентации на клиента

X

X

X

X

X

X

Построение контакта с клиентом

X

X

X

X

X

Интервью клиента, презентация продуктов и услуг компании

X

X

X

X

X

X

Навык работы с возражениями клиента

X

X

X

Навык оценки сигналов клиента

X

X

Принятие решения о сделке

Формирование долгосрочного удовлетворенного клиента

X

X

X

Конечный результат Комментарии

Разработка игр должна подчиняться одному главному правилу: необходимо, чтобы в игре у участников проявлялись именно те компетенции, которые мы должны оценить. Проще говоря, если оценке подлежат коммуникативные компетенции участников, игра должна быть построена на их общении и активном взаимодействии друг с другом. Если же необходимо оценить аналитические способности сотрудников, необходимо предложить кейсы и упражнения, в которых они могут проявить свой аналитический потенциал.

При этом, игры могут быть не только имитационными, отражающими рабочий функционал участников, но и моделирующими, взятыми из наблюдений из жизненных ситуаций, например, в общественном транспорте.

Различные описания игр, которые я применяю в ассессменте, представлены в моей книге «Живой театр тренинга» (36). По причине ограниченности объема статьи, приведу здесь краткое описание трех игр, которые были сконструированы мною при реализации корпоративных заказов по ассессментам.

ИГРА «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ» («Я ОЧЕНЬ СПЕШУ!»)

Инструкция для ведущего

Зачитайте текст участникам:

Эта игра разработана для того, чтобы оценить такие Ваши управленческие компетенции, как информированность и принятие организационной политики компании, способность влияния на других, ориентация на развитие подчиненных, руководство как наставничество, делегирование, а также директивность и способность к лидерству. Кроме того, оценивается компетенции личной эффективности - самоконтроль, уверенность в себе и гибкость, способность к эффективной работе в условиях изменений.

В игре участвует руководитель, эксперт (наблюдатель), пять ролевых игроков и модератор.

Ваши задачи:

  • 1. У Вас есть 5 минут, чтобы прочитать ситуацию и подготовить вопросы эксперту.
  • 2. У Вас есть 10 минут, чтобы задать необходимые вопросы эксперту.
  • 3. У Вас есть 30 минут, чтобы написать отчет по технологии делегирования (по результатам наблюдения за ролевой игрой).

Ситуация

Ролевой игрок, играющий роль руководителя, делегирует задачу подчиненному - личному ассистенту:

«Я очень спешу! Машина под окном!

Что Вы все время улыбаетесь? Вы работаете совсем недавно, и я уже думаю о Вашем увольнении! Вы все время улыбаетесь!

Вам нужно подняться на 3 этаж, коми. 308. Возьмите мой отчет, 17 страниц. Отвезите по адресу: улица Вторая Парковая, д. 13, офис 4.

Там сидит симпатичная девушка Юля. Все время ходит в чем-то красном... Ей это очень не идет...

Она отредактирует и наберет отчет на диске. Завтра в 10.15 я выступаю на расширенном Совете Директоров! Будут учредители!»

Далее личный ассистент идет к руководителю административного отдела и передает задачу, затем руководитель административного отдела формулирует задачу своему подчиненному, а последний - курьеру. В завершении игры курьер говорит, что он планирует делать.

Руководитель, который оценивается в Ассессменте, наблюдает игровую ситуацию, после чего он должен указать правильные и неправильные действия всех ролевых игроков и сделать письменный отчет по технологии делегирования.

ИГРА «УДЕРЖИ СОТРУДНИКА» («МЕНЯ ПРИГЛАШАЮТ В ДРУГУЮ КОМПАНИЮ»)

Инструкция для ведущего

Зачитайте текст участникам:

Эта игра разработана для того, чтобы оценить такие Ваши управленческие компетенции, как информированность и принятие организационной политики компании, способность влияния на других, ориентация на развитие подчиненных, руководство как наставничество, делегирование, а также директивность и способность к лидерству. Кроме того, оценивается компетенции личной эффективности - самоконтроль, уверенность в себе.

В игре участвует руководитель, эксперт (наблюдатель), ролевой игрок и модератор.

Ваши задачи:

  • 1. У Вас есть 5 минут, чтобы прочитать ситуацию и подготовить вопросы эксперту.
  • 2. У Вас есть 10 минут, чтобы задать необходимые вопросы эксперту.
  • 3. У Вас есть 20 минут, чтобы подготовиться к проигрыванию управленческой игры.
  • 4. У Вас есть 30 минут для проигрывания управленческой игры с ролевым игроком «Меня приглашают в другую компанию».

Ситуация

Вы - руководитель отдела. Один из Ваших ключевых сотрудников в конце рабочего дня пришел к Вам в кабинет и начал разговор с фразы» Меня приглашают в другую компанию». Сотрудник планирует поговорить с Вами на предмет завершения своей работы в Вашей компании и Вашем отделе. Ваша задача: выяснить условия, которые предлагаются сотруднику в другой компании, а также удержать ключевого сотрудника при помощи обсуждения развития его карьеры и возможных нематериальных мотиваторов.

ИГРА «РАЗВИВАЙ СОТРУДНИКОВ» («Я ПРИШЕЛ ЗА ПОВЫШЕНИЕМ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ»)

Инструкция для ведущего

Зачитайте текст участникам:

Эта игра разработана для того, чтобы оценить такие Ваши управленческие компетенции, как информированность и принятие организационной политики компании, способность влияния на других, ориентация на развитие подчиненных, руководство как наставничество, делегирование, а также директивность и способность к лидерству. Кроме того, оценивается компетенции личной эффективности - самоконтроль, уверенность в себе.

В игре участвует руководитель, эксперт (наблюдатель), ролевой игрок и модератор.

Ваши задачи:

  • 1. У Вас есть 5 минут, чтобы прочитать ситуацию и подготовить вопросы эксперту.
  • 2. У Вас есть 10 минут, чтобы задать необходимые вопросы эксперту.
  • 3. У Вас есть 20 минут, чтобы подготовиться к проигрыванию управленческой игры.
  • 4. У Вас есть 30 минут для проигрывания управленческой игры с ролевым игроком «Я пришел за повышением в заработной плате».

Ситуация

Один из Ваших ключевых сотрудников пришел к Вам в кабинет для делового разговора. Он не доволен своим доходом и планирует получить от Вас повышение в заработной плате. Сотрудник перечисляет свои достижения и указывает на тот факт, что за последние два года он не получал повышений в заработной плате, хотя другие сотрудники, его коллеги, имели такие повышения. Сотрудник говорит о несправедливости Вашей управленческой политики и свою готовность уйти из компании.

Ваша задача: удержать ключевого сотрудника, но не путем прямого повышения его заработной платы, а постановкой новых для него задач и формулированием новых перспектив в работе.

На семинарах по ассессменту слушатели всегда задают вопрос: «Как игры конструируются? Где Вы берете материал для разработки сценариев игр?».

Для меня очевидны три основных источника, из которых можно черпать идеи для конструирования игр для ассессмента.

Первый источник - это интервью участников, которое я всегда провожу перед групповым ассессментом. Поскольку я прихожу в компанию в качестве внешнего консультанта, на встрече с сотрудниками я знакомлюсь с ними, рассказываю про цели ассессмента и спрашиваю, какие типичные ситуации возникают у них в работе и с какими трудными ситуациями им приходится иметь дело. Некоторые из рабочих ситуаций, которые люди описывают, я затем перевожу в игры для ассессмента.

Второй источник - это мои наблюдения за тем, как работают люди в офисах и как они проявляют себя жизненных ситуациях вообще. Особенно интересными получаются игры, сканированные из жизни: так у меня возникли игры «Уступите место» (когда взрослая дама обращается к молодому человеку в общественном транспорте), «Договорись с гаишником» (когда на ассессменте необходимо провести имитационные переговоры с ролевым игроком - строгим сотрудником ГАИ), «Место на стоянке» (когда на одно свободное место на стоянке претендуют два водителя), «Очередь» (когда нужно пройти без очереди за дефицитным продуктом или зрелищем) и др.

Такие жизненные игры проигрываются на ассессментах всегда весело и с увлечением, барьеры у участников не возникают, а компетенции, которые они проявляют или не проявляют, можно оценивать.

Третий источник - это мой креатив и креатив моих наблюдателей, т.е., это новые идеи, которые появляются у меня и моей команды при подготовке к ассессменту. В состоянии инсайта возникли такие игры, как «Делегирование» (см. выше), «Астрологические знаки» (когда создаются команды по астрологическим знакам, чтобы выделить преимущества характера того или иного знака), «Кофе или чай?» (команды любителей кофе и любителей чая, оценивающие друг друга) и ДР-

Несколько слов скажу про экспертов-наблюдателей, участвующих в оценке кандидатов или работающих сотрудников на групповом ассессменте. Наблюдателей никогда не бывает много, поскольку есть такое правило в ассессменте: «Чем больше экспертов, тем лучше». Отлично, если оценку компетенций одного участника проводит один наблюдатель, и тогда оценку восьми топ-менеджеров проводят восемь наблюдателей. Однако такое бывает редко, и если оценку восьми топ-менеджеров проводят четыре наблюдателя, то это тоже хорошо (один наблюдатель оценивает двоих руководителей).

Наблюдателей необходимо обучать навыкам точной оценки компетенций участников по типу «живой видеокамеры», фиксирующей только факты, без собственных интерпретаций. Если в ассессменте присутствует сплошная видеосъемка, тогда количество наблюдателей может быть уменьшено (например, для оценки восьми руководителей будет достаточно двух-трех наблюдателей), поскольку после завершения игровой части ассессмента команда ассессоров до-оформит оценку участников при просмотре видеоматериала.

Конечно, при персональном ассессменте наблюдатели не нужны: оценку проводит один консультант, применяющий с этой целью, как мы писали выше, систему методов: тестирование, наблюдение, анализ документов и биографических фактов, а также интервью по компетенциям и мотиваторам оцениваемого сотрудника.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >