Принятие решений об аутсорсинге: критерии, алгоритмы, риски

Основным методом оценки целесообразности бухгалтерского аутсорсинга является матричный метод [9]. На наш взгляд, в процессе принятия решения об аутсорсинге необходимо использовать Матрицу аутсорсинга (The Outsourcing Decision Matrix, рисунок 10) [39].

Матрица была предложена экономистом Дорнье в 1998 году и до сих пор остается актуальным инструментом, который представляет собой простую матрицу с четырьмя квадрантами. Матрица помогает в визуализации возможных стратегий в компании касаемо аутсорсинга.

Четыре квадранта матрицы о принятии решения о целесообразности аутсорсинга состоит из следующих действий:

  • • Сформировать стратегический альянс - это наиболее подходящий квадрант для выполнения задач, которые имеют высокое стратегическое значение и, если компания выполняет эти задачи хуже, чем компании на рынке. Стратегические альянсы характерны для промышленных предприятий, которые стремятся создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. В рамках бухгалтерских операций стратегические альянсы обычно не применяется.
  • • Сохранить. Операции, которые попадают в данный квадрант представляют собой процессы, которые имеют высокое стратегическое значение и оказывают существенное влияние на операционные результаты. В данном случае необходимо понимать потенциал процессов, инвестировать в их дальнейшее развитие, а также привлекать и удерживать в компании специалистов.
  • • Ликвидировать. Низкая стратегическая важность и низкий вклад в операционную деятельность, способствуют их переосмыслению и принятию решения о ликвидации. Возможно руководство предприятия не будет в состоянии устранить эти задачи полностью, однако очень важно провести проверку их целесообразности.
  • • Воспользоваться услугами аутсорсинга. Задачи, которые не являются стратегически важными, но имеют значение для успешного осуществления основной деятельности компании находятся в этом секторе. Целесообразнее передать такие операции в аутсорсинг.

Матрица аутсорсинга - инструмент, который позволяет оценить целесообразность проведения аутсорсинга. Задачи, которые являются стратегически важными для организации, как правило, должны осуществляться силами самой компании. Это позволяет руководителям контролировать наиболее важные процессы. Задачи, которые необходимо осуществлять для эффективной операционной деятельности, но которые не представляют стратегической важности могут быть переданы в аутсорсинг.

Матрица аутсорсинга

Рисунок 10 - Матрица аутсорсинга

Среди недостатков матричного метода можно выделить ограниченность предлагаемых решений и субъективность экспертной оценки. Для формализованного описания порядка действий при выводе процесса из структуры организации, наиболее наглядным способом является использование алгоритмов. В качестве примера можно привести алгоритм, предложенный компанией «PriceWaterhouseCoopers», и используемый для выбора наиболее эффективного решения реализации проекта. Алгоритм выполняет в несколько стадий:

  • 1. анализ всего проекта;
  • 2. определение факторов, влияющих на эффективность проекта;
  • 3. оценка характера зависимости и степень влияния факторов;
  • 4. разработка полной схемы взаимодействия процессов проекта

[22].

Данное исследование позволит выбрать оптимальные варианты для каждого процесса с точки зрения общей эффективности проекта, и дать ответы на вопросы: «Отдать или оставить?» и «Если отдать, то как реализовать?». Дать наиболее общий ответ позволяет алгоритм, изображенный на рисунке 11.

Алгоритм по схеме, предложенной PriceWaterhouseCoopers

Рисунок 11 - Алгоритм по схеме, предложенной PriceWaterhouseCoopers

Приведенный алгоритм раскрывает общее представление о необходимости применения аутсорсинга. Он является простыми в реализации и помогают принять решение о необходимости использования внешних ресурсов и исполнителей для выполнения тех или иных проектов. Но следующим шагом обязательно должно стать воплощение этого решения по наиболее оптимальной для организации схеме.

Каждое управленческое решение несет в себе риски. Соответственно, риски должны быть определены и охарактеризованы, оценена серьезность и вероятность их проявления, а также разработаны рекомендации по контрмерам, позволяющим предотвратить или нивелировать их возникновение. Тщательная проработка всех пунктов соглашения об аутсорсинге позволяет существенно сократить величину рисков, но при этом увеличивается время на предварительный анализ, принятие решения и заключение договора.

Риски возникают до момента подписания контракта и в период его действия. С этой позиции, риски, характерные для аутсорсинга, можно разделить на две категории:

  • 1. Доконтрактные риски, которые возникают в процессе формирования перечня потенциальных поставщиков, оценки их возможностей и предложений, выбора наиболее предпочтительного аутсорсера, разработки договора об аутсорсинге и в процессе согласования.
  • 2. Пост-контрактные риски, возникающие в период действия контракта и его мониторинга, затрагивая управление обслуживанием, отслеживание производительности, корректировку контракта, соглашение о прекращении действия договора и т.д. [28].

В свою очередь пост-контрактные риски могут быть классифицированы на прямые и косвенные. К прямым рискам относят: нарушение исполнителем правил, положений и стандартов, прописанных в договоре, ухудшение качества выполнения работ в связи с нехваткой производственных мощностей, ресурсов и недостаточной квалификацией персонала аутсорсера, нарушение сроков выполнения работ, и как следствие - неустойки, потери времени и финансовых ресурсов.

К косвенным рискам можно отнести: потерю прав на интеллектуальную собственность и разработки в процессе взаимодействия в рамках аутсорсинг-проекта при размытой формулировке пунктов договора, отклонение от поставленных целей и задач, потерю инвестированных средств, вызванную остановкой работ и т.д. [23].

Риск аутсорсингового проекта рассчитывается по формуле 1.

где TR - агрегированный риск аутсорсингового проекта;

Pi - вероятность возникновения г'-го риска;

Ы - размер возможных убытков при возникновении иго риска.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >