Теоретические основы формирования адаптационного потенциала развития

Развитие организации связано с наличием потенциала, который должен его обеспечить. В широком смысле потенциал^{[1] [2]} представляет собой средства, запасы, источники, которые имеются в наличии и могут быть использованы для достижения осуществляемой цели, решения какой-либо задачи. Рассмотрим структуру потенциала социально- экономической системы, который складывается из определенных ресурсов и влияет на развитие компании.

В 1987 году X. Итами^[3] доказал, что получение синергического эффекта в компании является результатом повышения эффективности использования ресурсов. Он выделил два вида ресурсов: физические ресурсы и невидимые (нематериальные) активы. К физическим ресурсам были отнесены традиционные средства и предметы труда: основные средства, материальные запасы и т.п. К невидимым активам — торговая марка, технологии и ноу-хау, корпоративная культура и т.п. По мнению Итами, наиболее значимы для компании данные активы, поскольку зачастую они являются уникальными и не могут быть отделены от компании. Невидимые активы могут использоваться одновременно, причем при использовании они не только не утрачивают свою ценность, но и приумножают ее.

В настоящее время растет число ученых, которые определяют ресурсы и способности как самостоятельные понятия (Grant¹, Sanchez^{[4] [5]}, Неепе^[6]). Дж. Барни^[7] отмечает, что к ресурсам относятся все активы, способности, организационные процессы, информация, знания и т.п., которые позволяют реализовать стратегические направления развития и улучшить эффективность организации. Ресурсы компании, по его мнению, можно разделить на материальные (осязаемые) и нематериальные (неосязаемые). Ряд исследователей^[8] подразделяют ресурсы на следующие виды: монетарные, физические, сетевые (состоящие из взаимодействий), организационные (структурные) и человеческие.

Обобщая существующие классификации ресурсов, можно сделать вывод, что любая социально-экономическая система располагает двумя группами ресурсов: экономическими и социальными (рис. 1.6). Причем компания стремится улучшить результаты своей деятельности за счет активизации всех доступных ресурсов.

По мнению Э. Пенроуз^[9], ресурсы социально-экономической системы — это вложения в производственный процесс, оборудование, навыки служащих, технологии, финансы и талантливых менеджеров. Исходя их этого, исследователь делает вывод, что компания представляет собой совокупность ресурсов и главное отличие компаний друг от друга — это комбинации этих ресурсов. Именно комбинация ресурсов позволяет компании получать конкурентное превосходство^[10]. Для анализа ресурсов как источников развития компаниям следует использовать VRIO-модель^{[11] [12]}, основанную на оценке их ценности (value), редкости (rarity), невозможности имитации (копирования) (imitability), организованности компании, необходимой для их использования (organization). Данная модель позволяет выявить наиболее важные ресурсы, использование которых будет способствовать созданию конкурентных преимуществ и развитию организации.

Рис. 1.6. Виды ресурсов компании

Чтобы определенные ресурсы стали источником конкурентных преимуществ, они должны сочетаться так, чтобы обеспечивать возможность развития способностей, которые являются неотъемлемой частью успешного будущего. Итами назвал результат такого взаимодействия комбинаторным эффектом. Поэтому для нормальной жизнедеятельности организации необходимо не просто иметь ресурсы, а наращивать их, превращая в потенциал.

Компания должна обладать производственным потенциалом как совокупностью активов, необходимых для формирования конкурентных преимуществ, создавая определенную ценность. Производственный потенциал включает производственную базу и производственные мощности. Следовательно, основными параметрами для оценки производственного потенциала должны выступать характеристики деловой активности, новизна технологий, уровень оснащенности, степень использования производственных мощностей.

Для постоянного наращивания производственного потенциала компания должна располагать инвестиционным потенциалом, который характеризуется способностью социально-экономической системы к расширению своей основной деятельности. По мнению М.В. Кудиной, инвестиционный потенциал следует рассматривать как «совокупность инвестиционных проектов, ориентированных на отдачу в будущем, рентабельность которых превышает стоимость задействованного в них капитала»^[13], как совокупность активов, позволяющих компании осуществлять операционную, инвестиционную и финансовую деятельность с целью получения дохода и повышения конкурентоспособности компании в будущем.

Инвестиционный потенциал, по нашему мнению, следует рассматривать как будущий задел для компании, от которого зависит не только уровень перспективной конкурентоспособности, но и наличие условий для дальнейшего развития. Для оценки данного вида потенциала следует определять уровень инвестиционной активности компании, которая находится в прямой зависимости от инвестиционной привлекательности компании для инвесторов.

Для осуществления производственной и инвестиционной деятельности необходимо наличие финансовых ресурсов у компании. Финансовый потенциал представляет собой наличие и доступность финансовых ресурсов как источников финансирования деятельности компании и обеспечения ее будущего развития. Для оценки уровня финансового потенциала следует использовать показатели уровня финансовой устойчивости, платежеспособности и кредитоспособности организации, определять оптимальность структуры капитала.

Производственный, финансовый и инвестиционный потенциалы являются необходимыми, но не достаточными условиями для развития компании. Широкий диапазон ресурсов выступает основой, но не решающим фактором создания будущего конкурентного преимущества.

Кроме материальных ресурсов компании необходимо располагать массивом нематериальных средств, позволяющих найти наиболее эффективные их комбинации, способствующие развитию системы. Для нормальной жизнедеятельности организация должна располагать человеческими и информационными ресурсами.

Конкурентное преимущество не формируется благодаря просто наличию сырьевых ресурсов, технологий и экономии от масштаба, которые можно достаточно легко сымитировать; его надо воспринимать с позиции ресурсного подхода к анализу фирмы, в рамках которого создание конкурентного преимущества зависит от обладания организацией ценными, редкими и трудно копируемыми ресурсами, обладающими специфическими качествами. Г. Арнольд выделяет экстраординарные ресурсы, выступающие важным условием перспективности деятельности компании. Систему этих ресурсов он назвал системой TRRACK¹, в которую включаются реальность (правдивость) (truth), взаимоотношения (relations), репутация (reputation), отношение (attitude), способности (capabilities), знания (knowledge).

Данная система означает, что преимущества связаны с наличием у компании высокой репутации, квалифицированного лояльного персонала, патентов, научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок (НИОКР), долговременных связей с покупателями. Эти преимущества дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности. Данный тип ресурсов Т. Стюарт^{[14] [15]} относит к неосязаемым активам, источниками которых выступают человеческие ресурсы. «Теперь уже недостаточно конкурировать своей продукцией; успешность конкуренции зависит от того, насколько хорошо вы используете своих служащих»^[16].

Человеческий потенциал определяется наличием компетентного персонала, обладающего развитыми компетенциями и творческими способностями. Ни одна компания не может достичь большего, чем могут позволить совместные усилия ее сотрудников. Человеческие ресурсы — это персонал компании с его знаниями, навыками, творческими и интеллектуальными способностями, моральными установками и ценностями. Именно человеческие ресурсы являются источниками создания интеллектуального и инновационного потенциалов. Важными факторами создания интеллектуального потенциала компании выступают способность организации привлекать и удерживать творческих специалистов, политика поощрения развития креативности сотрудников, готовых успешно трудиться на благо компании.

Привлечение, развитие и удержание компетентных, талантливых сотрудников — это одни из важнейших предпосылок обеспечения развития компании. Творческие способности, присущие человеческим ресурсам, выступают также предпосылкой создания инновационного потенциала как одной из движущих сил развития. Совместно с производственными активами нематериальные активы создают условия для производственного воплощения инновационных идей.

Инновационный потенциал зачастую предлагается рассматривать¹ как наличие высокой научно-технической оснащенности производственной базы, подразделений, обеспечивающих НИОКР. Успех компании в современных условиях зависит от ее инновационного потенциала, возможности не столько реагировать на изменения окружения, сколько изменяться самой, иметь ресурсы и механизмы, позволяющие проектировать и реализовывать изменения независимо от того, инициированы они внешней или внутренней средой.

Развитие, по мнению П. Румелтона^{[17] [18]}, возможно, когда компания начинает использовать новые модели развития. Он подчеркивал, что ключевым фактором развития выступают не материальные активы, а неконвертируемые ресурсы — знания, ноу-хау или способы реорганизации. Это явление он назвал «мягкой революцией»^[19] в менеджменте.

Основная проблема эффективной реализации инновационного потенциала заключается в нехватке компетентных специалистов, способных осуществлять стратегии инновационных прорывов и грамотно реализовывать инновационные проекты и программы и управлять ими. Таким образом, применение инновационного потенциала невозможно без инновационных производственных активов как материальной основы осуществления инновационных изменений в компании, без творческих способностей человеческих ресурсов и наличия результатов реализации интеллектуального потенциала, закрепленных в патентах, лицензиях и т.д. компании, без информационных ресурсов, выступающих ядром информационного потенциала.

Основным элементом информационного потенциала выступают коммуникационные активы, создающие информационную среду в организации. Информационный потенциал включает наличие информационной системы и отлаженных информационных потоков как внутри компании, так и с внешним окружением. Корпоративное управление в таких условиях превращается в управление компанией как особой системой взаимоотношений как с внутренними, так и с внешними участниками, выстроенной на информационных связях.

Следует подчеркнуть, что в условиях российской экономики с учетом особенности российской деловой культуры — ориентации на взаимоотношения— для развития компании важную роль играет наличие административного потенциала, включающего наличие и развитие системы взаимоотношений и поддержки организации со стороны государственных органов. Создание данного вида потенциала зависит от грамотной работы управленческих кадров компании.

Именно недостаток или отсутствие компетентных управленческих ресурсов выступает главным препятствием для развития компании. По мнению Пенроуз, «фирма будет расширяться в соответствии с планами, содержание которых зависит от размера и опытности группы управленцев»¹.

С. Гошаль, М. Хан и П. Моран предложили модель, в которой развитие компании увязывается с управленческими способностями ее руководителей (компетентностью управления — management competence)^{[20] [21]}. Данные авторы обратились к комбинации двух «нересурсных» концепций— предпринимательского чутья (entrepreneurial judgement) и организаторских способностей (organizational capability). Под предпринимательским чутьем они понимали развитие управленческой интуиции, позволяющей управленцам принимать оригинальные, нетипичные решения, открывать новые возможности для развития компании. Организаторские способности должны обеспечить реализацию этих решений, тем самым изменить внутреннюю среду организации, усилить ее согласованность.

Таким образом, для развития компании необходимо располагать управленческим потенциалом, который должен обеспечить управленческую гибкость и определенный уровень развития социально- экономической системы за счет принятия решения о наиболее эффективной комбинации различных видов ресурсов. Управленческий потенциал характеризуется построением и функционированием эффективной системы управления, созданием и обеспечением работоспособности информационной среды в компании, разработкой и реализацией различных организационно-управленческих механизмов, обеспечивающих функционирование системы взаимодействий между элементами, формированием и поддержанием принятой идеологии и т.д.

Следует помнить, что развитие компании может быть осуществлено лишь за счет интеграции различных видов потенциалов в единую систему, подчиненную достижению определенной цели. Преобразование инновационного потенциала в реальные результаты функционирования компании возможно лишь при наличии необходимого уровня интеллектуального потенциала, носителями которого выступают человеческие ресурсы, определенного уровня финансовых ресурсов при условии задействования производственных мощностей, отвечающих современным технологическим требованиям, при устойчивом функционировании информационной среды и грамотном стратегическом руководстве управляющей системы (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Структура потенциала компании¹

Итак, компания обладает различными видами ресурсов, которые не являются обособленными и независимыми элементами внутри организации. Взаимная зависимость между различными видами ресурсов ^{1 [22]}

ведет к появлению кумулятивного эффекта, проявляющегося во взаимодействии и взаимном дополнении различных средств и источников в процессе функционирования и развития социально-экономической системы (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Взаимосвязь потенциала организации и видов развития¹

Ресурсы хотя и являются мощным двигателем развития, но, по мнению Р. Хендерсона и У. Митчелла^{1 [12] [24], должны взаимодействовать с окружением организации, в котором она работает. Простая комбинации ресурсов в современных условиях недостаточна для обеспечения достижения целей будущего развития, теперь социально- экономическая система должна не просто располагать комбинацией ресурсов, а пытаться придать им новые качества и превратить в капитал, способный в дальнейшем обеспечивать компании получение дополнительных финансовых и нефинансовых преимуществ. Капиталом ресурсы становятся лишь при условии их трансформации в экономическую выгоду или нематериальные преимущества компании. Стратегическое управление компанией должно быть направлено на активизацию ресурсов, составляющих ее потенциал, наилучшим образом обеспечивающую их конвертацию.}

В силу этих причин необходимо провести описание структуры капитала компании, обеспечивающей процесс развития социально- экономической системы. Следует подчеркнуть, что мы рассматриваем данное понятие более широко, чем просто финансовый капитал, что вызвано особенностями содержания процесса развития. «Чтобы добиться успеха в конкурентной борьбе, ныне недостаточно просто показывать высокую прибыль и демонстрировать потенциал инновационного и технологического роста. Важно наращивать социальный и человеческий капитал»¹.

Повышение общей динамики процессов развития, появление новых технологий, усложнение связей между хозяйствующими субъектами, изменение роли отдельных элементов компаний приводит к усложнению процессов достижения поставленных целей. «Конкурентоспособность компании все больше будет зависеть от нематериальных факторов»^{[25] [26]}. Результаты исследований, проведенных Brookings Institute, свидетельствуют о том, что в настоящее время в увеличении стоимости социально-экономических систем лишь 30% принадлежит материальным активам, а 70% — нематериальным ценностям^[27].

В работах исследователей отсутствует единое мнение о структуре и видах капитала (табл. 1.1).

Наиболее распространенные трактовки структуры капитала принадлежат Т. Стюарту^[28] и Б. Леву^[29]. По их мнению, необходимо выделить три компонента: человеческий, клиентский и организационный. Л. Эдвинссон и М. Мэлоун¹, рассматривают четыре компонента первого уровня (человеческий капитал, партнерский капитал, клиентский капитал, структурный капитал) и компоненты второго уровня (организационный капитал, инновационный капитал и процессный капитал), которые, в свою очередь, являются частью структурного капитала. Российскими авторами преимущественно применяется классификация, в которой выделяются четыре компонента: человеческий капитал, клиентский капитал^{[30] [31]}, интеллектуальный капитал и инфраструктурный капитал^[32].

Результаты анализа исследований структуры капитала

Таблица 1.1

Источник: составлено автором по источникам [60—64].

Все исследователи сходятся во мнении, что в качестве обязательного элемента в структуре капитала выступает человеческий капитал. Как всякого человека следует рассматривать в целом как биологическую систему (через единство тела, интеллекта, сердца и духа), так и к организации следует подходить с этих же системных позиций. Биологический подход к исследованию функционирования социально- экономических систем был предложен С. Кови. Потребность «тела» организации — выживание и экономическое процветание; «ума» — рост и развитие; «сердца» — взаимоотношения; «духа» — поиск смысла, цельность и вклад. С. Кови¹ полагает, что если организация пренебрегает телом, то пропадает согласованность и дисциплина; если умом, то это ведет к отсутствию общих ценностей и видения; если пренебрегает сердцем, то отсутствуют энтузиазм, эмоциональная связь с целями или выполняемой работой, внутренний добровольный настрой или приверженность общим целям; если духом, то пропадает доверие.

Общим результатом проблем игнорирования системности для организации являются отрицательные денежные потоки, низкое качество, раздутые затраты, отсутствие гибкости, медлительность, а также культура обвинений и наказаний вместо культуры доверия и самоуправления. Внутри организации необходимо поддерживать здоровый психологический климат, без которого развитие системы невозможно. Ограниченный экономический взгляд на факторы развития социально- экономических систем, как указывал Дж. Канале, «приводит к забвению того, что компания состоит из людей, которые через свою работу развивают конкретные возможности, используют и распределяют разнообразные ресурсы и создают новые ценности»^{[33] [34]}.

В силу этих причин движущей силой развития компании выступает человеческий капитал, который необходимо рассматривать как совокупность компетенций и способностей человеческих ресурсов компании. Именно поэтому Д. Клифтон указывал на важнейшую задачу современных организаций— «не только признавать тот факт, что все сотрудники разные, но и превращать эти различия в капитал»^[35].

К. Свейби подчеркивает, что в любой компании есть только один источник дохода— ее персонал^[36]. Одну из наиболее развернутых характеристик «новой парадигмы менеджмента» в этой связи дал Питер Друкер, который в основу своих рассуждений положил несколько принципиальных изменений в практике современного менеджмента: «Не существует единственно правильного способа управления персоналом. Все чаще служащими следует управлять как партнерами, а партнерство предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга»¹.

Человеческий капитал представляет собой основу формирования интеллектуального потенциала. Именно человеческие ресурсы являются носителями интеллектуальных ресурсов, которые могут генерировать экономические выгоды. Знания, навыки и способности неотделимы от конкретного физического лица, поэтому управление человеческим капиталом представляет собой сложный процесс, так как влиянию должны подвергаться компоненты эмоциональнопсихологического свойства, которые объективно оценить очень сложно. Р. Салмон^{[37] [26]} подчеркивает, что внимание к человеческому фактору и уважение личности выступают тем ориентиром, который имеет большое будущее.

Человеческие ресурсы превратились в экосистему, состоящую из независимых агентов, которые находятся в постоянном взаимодействии. Коулмэн^[39] утверждает, что помимо навыков и знаний человеческий капитал состоит в способности людей составлять друг с другом некую общность, причем эта часть капитала имеет принципиальное значение не только для хозяйственной жизни, но и для каждого аспекта социальной жизни. Чтобы процветать, сейчас, как никогда ранее, социально-экономическим системам необходимо устанавливать и поддерживать огромное количество взаимосвязей.

Одно из условий превращения человеческих ресурсов в человеческий капитал — обеспечение совместной деятельности сотрудников для достижения целей компании. Это процесс не просто развития творческих способностей сотрудников, но и управления их лояльностью, благодаря увеличению которой становится возможным процесс создания коллективного «организационного знания», представляющего собой определенный набор принципов, правил, навыков, информационно поддерживающих поведение организации. По мнению И. Нонаки и X. Такеучи^[40], трансформация знаний в социально-экономической системе — это процесс распространения знаний, возможный лишь в результате социального взаимодействия.

Сумма всего того, что знают и чем обладают работники и что формирует конкурентоспособность организации, — это интеллектуальный капитал, основное предназначение которого — получение разного рода технологических и организационных преимуществ над конкурентами.

В соответствии с определением Стюарта, интеллектуальный капитал — это оформленное полезное знание, которое включает все организационные процессы, технологии, патенты, навыки, информацию о потребителях, поставщиках и партнерах, «это знание, которым владеют работники... это электронная сеть, со скоростью света распространяющая информацию в пределах компании, что позволяет ей реагировать на изменение рыночной ситуации быстрее конкурентов. Интеллектуальный капитал — это интеллектуальный материал, включающий в себя знания, опыт, информацию, интеллектуальную собственность и участвующий в создании ценностей. Это коллективная умственная энергия»¹.

Интеллектуальный капитал наряду с другими видами является единственным фактором, развитие которого имеет неограниченный ресурс как по качественно-количественным, так и по временным параметрам. В результате компанию следует рассматривать как «хранилище специфического диапазона производительных знаний»^{[41] [42]}.

Конкурентные преимущества, без которых невозможно развитие, в социально-экономических системах создаются именно как результат трансформации имеющегося знания или создания нового знания. Этот аспект отмечается в работе Когута и Зандера^[43], но наиболее отчетливо данный аргумент сформулирован в концепции динамических способностей К. Прахалада и К. Коннера^[44] и трансформационных способностей Д. Тиса^[45]. Исследования доказывают смещение коренных конкурентных преимуществ в зону невоспроизводимых ресурсов. В этом заключается суть смены репликационной экономики на инновационную. Уникальность необходимых для этого ресурсов связывается с целым рядом характеристик. Это:

• • начальные способности, таланты персонала и накапливаемый в компании опыт, как отмечают К. Свейби¹, Г. Вон Крог и С. Гранд^{[46] [47]};
• • комбинация имеющихся внешних, доступных многим знаний и внутреннего опыта, недостижимая для конкурентов, как подчеркивают М. Зак^[48], С. Уинтер и Г. Жулански^[49].

Для обеспечения целенаправленной деятельности человеческих ресурсов по формированию организационного знания, способствующего созданию ценности, социально-экономическая система должна располагать организационным капиталом, главным компонентом которого выступает процессный капитал, представляющий собой отлаженные организационно-управленческие процедуры, механизмы и технологии внутриорганизационного взаимодействия, без которого создание организационного знания становится невозможным.

Обострение проблемы устойчивости развития в условиях усиления конкуренции заставило компании изменить концепцию ориентации бизнеса. Главным объектом бизнеса становится потребитель, и этот новый фактор изменений превращается в приоритетное условие перестройки управления бизнесом на новых принципах и новых стратегиях по созданию высокой потребительской ценности. Новая парадигма управления, ориентированная на конечного потребителя, основана на эффективном взаимодействии с ним как главном, ключевом факторе стратегических изменений. «В этом контексте становится сомнительным, что стратегию бизнеса будут определять технические характеристики продукта и энергичная сбытовая политика»^[50]. Главным объектом бизнеса становятся накопленные взаимоотношения с клиентами, которые образуют клиентский капитал.

Клиентский капитал представляет собой ценность, заключенную в отношениях с индивидуальными и институциональными клиентами^[51].

По мнению Д. Чена¹, в составе клиентского капитала следует выделять следующие компоненты: управление отношениями с клиентами, лояльность клиентов, инвестиции в поддержание клиентского капитала.

В исследованиях И.В. Ивашковской^{[52] [53]} кроме клиентского капитала обращается внимание на партнерский и сетевой капиталы. Выделение данных видов капитала обусловлено появлением и развитием сетевых моделей взаимодействия с акторами внешней среды. Сетевой капитал, по мнению исследователей, призван учесть качество отношений компаний с ее партнерами и представляет собой процесс создания ценности, заключающейся в поддержании устойчивых отношениях с контрагентами, поставщиками, подрядчиками, конкурентами и необходимыми контрагентами смежных отраслей^[54]. Элементами сетевого капитала выступают управление отношениями с поставщиками, подрядчиками и другими контрагентами, лояльность контрагентов, инвестиции в поддержание сетевого капитала. По нашему мнению, понятия сетевого и клиентского капиталов тесно переплетается с понятием социального капитала.

В академической литературе существуют различные определения социального капитала. В социологии под ним понимают преимущества и возможности, которые могут использовать люди как члены определенных сообществ^[55]. Этот же аспект выделяет и Дж. Коулман^[56], подчеркивая, что социальный капитал — это ресурс индивида, извлекаемый им из социальных связей. Интересен подход, предложенный Д. Коэном и Л. Прусаком. По их мнению, социальный капитал состоит в «накопленных активных взаимосвязях между людьми — доверии, взаимном понимании, разделенных ценностях и стилях поведения, которые связывают членов живых сетей и объединений и тем самым создают возможность для сотрудничества»^[57].

Роль социальных факторов в реализации целей современной социально-экономической системы необходимо анализировать с позиции наличия у компании активов качества отношений (relational assets), которые включают внутриорганизационные и межорганизационные отношения: между организацией и ее персоналом, внутри разных групп персонала, между компанией и акторами внешней среды¹.

«Социальный капитал — это определенный потенциал общества или его части, возникающий как результат наличия доверия между его членами. Социальный капитал отличается от других форм тем, что обычно он создается и передается посредством культурных механизмов»^{[58] [59]}. Именно социальный капитал способен выполнять роль внутреннего двигателя (bonding social capital) и внешнего рычага (bridging social capital)^[60] развития организации.

Внутренний двигатель присутствует внутри социально- экономической системы, создавая условия для формирования внутреннего доверия; внешний рычаг возникает в процессе взаимодействия с участниками бизнес-системы, обеспечивая формирование внешнего доверия через взаимное сотрудничество. Способность использовать внутренний и внешний рычаги выделена в самостоятельное свойство, называемое силой проникновения (boundary-spanning). Таким образом, корневая характеристика социального капитала в компании — возникновение внутренних и межорганизационных взаимодействий, без которых развитие социально-экономической системы становится невозможным.

«Социальный капитал вырастает из приоритета общественных добродетелей над индивидуальными; наиболее полезным качеством социального капитала является способность создавать новые объединения и новые рамки взаимодействия»^[61]. Подобное свойство компании получило также альтернативное название «сообщество взаимодействия»^[62].

В силу этих причин наращивание социального капитала приводит к появлению отношенческого, поскольку основным условием его формирования является процесс взаимодействия участников. Источником отношенческого капитала выступают «отношенческие ресурсы, охватывающие все те отношения, которые существуют у организации с другими организациями и лицами за ее пределами и влияют на способность организации создавать ценность»¹. По мнению Р. Фримана, рост числа и разнообразия заинтересованных сторон обусловил необходимость нового взгляда на социально-экономическую систему, охватывающего «все группы и всех индивидуумов, играющих жизненно важную роль в успехе делового предприятия в современных условиях»^{[63] [64]}, как рассмотрению «сети взаимоотношений».

Для успеха бизнеса необходимо признать индивидуальную и коллективную ценность не просто сотрудников организации, но всех ее заинтересованных лиц. По мнению большинства сторонников отношенческого подхода, взаимоотношения в бизнесе ценны тем, что позволяют их участникам использовать и развивать собственные ресурсы за счет связывания их с мобилизованными ресурсами партнеров^[65]. Другими словами, межфирменные взаимоотношения дают возможность организациям создавать ценность за счет комбинирования различных ресурсов^[66], при этом собственно взаимоотношения сами по себе признаются важным стратегическим ресурсом развития.

Таким образом, в современных условиях социально- экономическая система выступает центром взаимосвязи с участниками внешней среды, каждый из которых вносит вклад в результат ее деятельности и ожидает для себя той или иной выгоды. Объектами управления в современных условиях все больше начинают выступать отношения, представляющие связи между различными социально- экономическими системами. Управление социально-экономической системой превращается в управление взаимодействием, направленное на осуществление ее целей при соблюдении интересов всех участвующих сторон, без которого процесс развития становится невозможным даже при наличии других видов капитала.

Ф. Котлер^[67] высказал мысль, что в процессе взаимодействия формируется капитал партнерских отношений. Капитал партнерства приобретает особую важность, когда на первый план выходит долгосрочное взаимодействие между участниками, ориентированными на продолжение отношений.

Анализ различных подходов к структуре капитала позволяет выделить наиболее важные элементы, влияющие на процесс развития компании. По нашему мнению, современные компании должны особое внимание уделять созданию не только финансового капитала, но и человеческого, интеллектуального, отношенческого, социального и организационного. Именно данные виды капитала влияют на осуществление процесса развития компании.

Понимая, что «развитие любой конкретной системы есть реализация заложенного в ней потенциала»^[68], и базируясь на результатах проведенного исследования, считаем необходимым ввести понятие «адаптационный потенциал развития» как совокупность средств и ресурсов, наилучшим образом способствующая осуществлению определенного этапа развития.

В процессе развития перед социально-экономическими системами возникают проблемы, связанные с определением источников развития:

• • сохранение прежнего потенциала за счет экономии ресурсов;
• • перераспределение ресурсов;
• • накопление ресурсов, в первую очередь финансовых;
• • прогрессивные изменения потенциала — превращение ресурсов в капитал.

Каждому этапу развития, по нашему мнению, соответствует свой объем ресурсов и определенный вид потенциала, который можно представить как ресурсный контур компании (рис. 1.9).

Для обеспечения реализации стратегий роста — наращивания объемов и масштабов — обязательным условием является наличие финансовых и производственных ресурсов, способствующих дальнейшему увеличению объемов производства и продвижению на рынки. Для реализации данного вида развития компания должна располагать в первую очередь необходимым финансовым и отношенческим (клиентским) капиталами, выступающими ядром капитала расширения.

Осуществляя перестройку, компания базируется на перегруппировке ресурсов, изъятии их с менее перспективных направлений. Стратегия постепенного совершенствования возможна, если компания располагает грамотной системой экономии ресурсов и механизмами их перераспределения, позволяющими устремить их в наиболее эффективные направления деятельности. Для этого типа развития приоритетное значение приобретают отношенческий, человеческий, финансовый и интеллектуальный капиталы, выступающие в этом случае приоритетными элементами капитала реформирования.

Рис. 1.9. Ресурсный контур развития компании

Стратегия обновления, обеспечивающая развитие через трансформацию, реализуется путем обновления технологической базы, расширения парка оборудования, введения новых производственных мощностей, развития инфраструктуры и других нововведений. При этом ведущими являются внутренние источники развития, что отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к совершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на инновации, процесс создания ценности для внешней среды. Источником данного типа развития выступает капитал развертывания, основными элементами которого выступают интеллектуальный, финансовый, человеческий и организационный капиталы.

Современный этап развития, реализуемый через постоянное внедрение инноваций и направленный на приращение компетенций организации, возможен при условии, что компания располагает капиталом развития, представляющим собой интеграцию человеческого, интеллектуального, отношенческого, социального и финансового капиталов.

Предложенный подход к ресурсному обеспечению развития компании базируется на поиске наилучших путей их совместного использования, «очень сложно приписать успех, достигнутый организацией, какому-либо отдельно взятому фактору либо отдельно взятой стратегии, поскольку он обусловлен множеством причин»^[69].

Современные социально-экономические системы постоянно находятся под влиянием внешних изменений, что требует многовариантных решений, направленных на поиск новых подходов к осуществлению процесса развития, которое в условиях технологических и структурных сдвигов в экономике становится возможным лишь при условии наращивания потенциала адаптационного развития компании.

• [1] Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. — М.: Юнити-Дана, 2010..
• [2] Управление организацией. Энциклопедический словарь / под ред. А.Г. Поршнева. — М. :Инфра-М, 2001. — С. 488.
• [3] Itami Н., Rochi Т. Mobilizing Invisible Assets. — London : Harvard University Press, 1987..
• [4] Grant R.M. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation // California Management Review. — 1991. — № 33..
• [5] Sanchez R. Building blocks for strategy theory: Resources, dynamic capabilities and competencesI I Rethinking Strategy / ed. by H. Volberda, H. Elfring. — L.: Sage, 2001..
• [6] Sanchez R-, Heene A. The new strategic management. — New York : Wiley, 2004..
• [7] Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage // Academy of Management Journal. — 1991. — Vol. 17.—№ 1. —P. 99—120.
• [8] Ballow J., Thomas R.J., Roos G. Future value. The $7 trillion challenge // Journal of Applied corporate finance. —2004. — Vol. 16. — .№ 1. — P. 71—76.
• [9] Penrose E. The theory of the growth of the firm. — Oxford: Oxford University Press, 2009. — P. 48.
• [10] Самппер Дж. Стратегия цифровой эпохи // Курс MBA по стратегическому менеджменту. —М.: Альпина Паблишер, 2007. — С. 207.
• [11] Отварухина Н.С., Веснин В.Р. Современный стратегический анализ. — М.: Юрайт, 2016. —С. 303.
• [12] Разработано автором.
• [13] Кудина М.В. Управление компанией. — М.: Изд-во МГУ, 2012..
• [14] Арнольд Г. Руководство по корпоративным финансам. Пособие по финансовым рынкам,решениям и методам : пер. с англ. М.А. Епанова. — Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс,2007. — С. 148—152.
• [15] Stewart Т.А. Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. N.Y.-L., Doubleday / Currency, 1997.
• [16] ГоупманД. Эмоциональный интеллект в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
• [17] Кудина М.В. Управление компанией. — М.: Изд-во МГУ, 2012. — С. 220.
• [18] Rumelt Р. Strategy, structure and economic performance. — Boston, 1984..
• [19] Lessard D., Perlman L. Bank of America round table on the soft revolution: achieving growth bymanaging intangibles // Journal of applied corporative finance.— 1998.— Vol. 11.— № 2.—P. 8—27.
• [20] Penrose Е. The theory of growth of the firm. — New York, 1959. — P. 48.
• [21] Ghoshal S., Hahn M., Moran P. Management competence, firm growth and economic progress. —New York, 1997.
• [22] Разработано автором.
• [23] Разработано автором.
• [24] Henderson R., Mitchell W. The interactions of organizational and competitive influences on strategy and performance // Strategic management journal. — 1997. — Vol. 18. — P. 14.
• [25] Перегудов С. Корпоративная социальная ответственность и конкурентоспособность //Неприкосновенный запас. — 2006. — № 4. — С. 39.
• [26] Салмон Р. Будущее менеджмента. — СПб.: Питер, 2004..
• [27] Sullivan Р.Н. Value driven intellectual capital. How to convert intangible corporate assets intomarket values. — Wiley, 2000. — P. 111.
• [28] Stewart T.A. Intellectual Capital; The New Wealth of Organization. — New York : Doubleday,1997..
• [29] Lev B. Intangibles, Management, Measurement, and Reporting. — Washington : Brookings Institution Press, 2001..
• [30] Edvinsson L., Malone М. Intellectual Capital: Your Company's True Value by Finding its HiddenBrainpower. — New York : Harper Business, 1997. — P. 25.
• [31] Управление знаниями в корпорациях / под ред. Б.З. Мильнера. — М.: Дело, 2006. — С. 46.
• [32] Ивлиева Н.Н. Оценка интеллектуального капитала предприятия. — М. : Маркет ДС, 2008. ;Козырев А.Н., Макаров В.Л. Оценка стоимости нематериальных активов и интеллектуальнойсобственности. — М. : Интерреклама, 2003.
• [33] Кови С. Восьмой навык. От эффективности к величию. — М.: Альпина Паблишер, 2011.
• [34] Canals J. Managing corporate growth. — Oxford, 2000. — P. 34.
• [35] Buckingham M., Clifton D.O. Now Discover Your Strengths. — New York, 2001.
• [36] Sveiby K. Methods for Measuring Intangible Assets. — Oxford, 2001.
• [37] Друкер П. Задачи менеджмента в XXI в. — М.: Вильямс, 2003..
• [38] Салмон Р. Будущее менеджмента. — СПб.: Питер, 2004..
• [39] Coleman J. Social capital in the Creation of Human capital // American Journal of Sociology. —1998. —N1.
• [40] Нонака И., Такеучи X. Компания — создатель знания. — М.: Олимп-бизнес, 2003..
• [41] Стюарт Т.А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организации : пер. сангл. В. Ноздриной. — М.: Поколение, 2007. — 368 с.
• [42] Коуз Р.Г. Природа фирмы. — М.: Дело, 2001. — С. 90.
• [43] Kogut В., Zander U. Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication oftechnology I I Organization Science. — 1992. — P. 383—397.
• [44] Conner K., Prahalad C. Resourse-based Theory of the Firm // The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge. — Oxford : Oxford University Press, 2002. — P.103—131.
• [45] Тис Д., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление// Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. — 2003. — № 4..
• [46] Sveiby К. Knowledge-based Theory of The Firm to Guide in Strategic // Journal of IntellectualCapital. — 2001. — Vol. 2. — № 4..
• [47] Krogh G., Grand S. From Economic Theory Towards a Knowledge-based Theory of the Firm //The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge. — Oxford : Oxford University Press, 2002. —P. 163—185.
• [48] Zack M. Developing a Knowledge Strategy // The Strategic Management of Intellectual Capitaland Organizational Knowledge. — Oxford : Oxford University Press, 2002. —P. 255—276.
• [49] Winter S., Szulanski G. Replication of Organizational Routines: Conceptualizing the Explotion ofKnowledge Assets // The Strategic Management of Intellectual Capital and OrganizationalKnowledge. — Oxford : Oxford University Press, 2002. — P. 207—221.
• [50] Салмон P. Будущее менеджмента. — СПб.: Питер, 2004..
• [51] Ивашковская И.В. Финансовые измерения корпоративных стратегий. — М. : Инфра-М,2013. —С. 105.
• [52] Chen J., Zhu Z, Xie H. Measuring Intellectual capital: a New Model and Empirical Study // Journal of Intellectual Capital. — 2004. — Vol. 5. — № 1. — P. 195—212.
• [53] Байбурина Э.Р., Ивашковская И.В. Роль интеллектуального капитала в создании стоимостикрупных российских компаний: опыт эмпирического исследования // Вестник финансовойакадемии. — 2007. — № 4. — С. 53—62.
• [54] Lock Lee L. Social Capital Measurement as a Proxy for Intellectual Capital Measures // KnowledgeManagement Tools and Techniques; Practitioners and Experts Evalute KM Solutions. -Butterworth-Heinemann, 2004.
• [55] Bourdieu P. The Forms of Capital // Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education. — Oxford: Greenwood Press, 1986..
• [56] Coleman J. Foundations of Social Theory. — Cambridge : Harvard University Press, 1990..
• [57] Cohen D., Prusak L. In Good Company How Social Capital Makes Organizations Work. — Oxford: Harvard Business School Press, 2000. — P. 25.
• [58] Relational Wealth: The Advantages of Stability in a Changing Economy. — New York : OxfordUniversity Press, 2000..
• [59] Фукуяма Ф. Доверие. — M.: ACT, 2008. — С. 52,54.
• [60] Putnam R. Bowing Alone: the Collapse and Revival of American Community. — New York :Simon & Schuster, 2000..
• [61] Coleman J. Foundations of Social Theory. — Cambridge : Harvard University Press, 1990..
• [62] Brown J., Duguid P. Organizational Learning and Communities — of-practice: Towards a UnifiedView of Working, Learning and Innovation // Organizational Science. — 1991.— Vol. 2.— №L —P.40—57.
• [63] Руус Й., Пайк С, Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал: практика управления. — СПб.:Высшая школа менеджмента, 2010. — С. 78.
• [64] Freeman R.E. Strategic management. — Marshfield : Pitman Publishing, 1984. — P. 25.
• [65] Turnbull P.W., Wilson D.T. Developing and protecting profitable customer relationships // Industrial Marketing Management. — 1989. — Vol. 18..
• [66] Barringer B.R., Harrison J.S. Walking a tightrope: creating value through interorganizationalrelationships // Journal of Management. — 2000. — Vol. 26..
• [67] Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2016. — С. 75—76.
• [68] Шабров О.Ф. Управление и самоорганизация как факторы стабильности и развития. —Ростов-на-Дону : Изд-во СКАГС, 1999. — С. 180—194.
• [69] Гранди I Рост бизнеса. — М.: Эксмо, 2007. — С. 150.