Структура управления персоналом как фактор повышения его компетенции в условиях инновационного развития
Не требуется специального анализа, чтобы отметить ускорение роста объемов информации, перерабатываемой человечеством, начиная со второй половины XX века.
Новая информация рождает лавинообразный процесс создания еще более новой информации! Объяснение этому, казалось бы простое: появились средства запоминания, обработки и доставки информации до потребителя - электронные машины, компьютеры, всемирные сети. В настоящее время происходит следующий этап развития этих средств: компьютеры учатся думать, то есть самостоятельно создавать принципиально новую информацию. Человек на производстве становится придатком машины!
Это особенно заметно в таких сферах деятельности, как государственная служба, банковское, финансовое, архивное и библиотечное дело, а также в статистике, метеорологии и других. Если в отраслях материального производства в ходе процесса модернизации на основе автоматизации и роботизации сокращается живой труд, то в сферах нематериального труда, (перечислены далеко не все возможные), замене подлежит человек как думающая и информационная машина.
Что происходит с оставшимися на производстве людьми, мы уже сказали, Они получают и обрабатывают все большие и большие объемы информации, от них требуется все более и более высокий уровень компетентности, можно сказать - все более изощренная креативная квалификация, особенно от работников управленческого звена.
Возвращаясь к последствиям сокращения живого человеческого труда и очень привлекательных ( экономически, технологически и организационно, наконец) возможностей цифровых способов обработки и передачи информации, стратегия многих крупных и средних корпораций идет по пути укрупнения, централизации структуры управления производством. Тем более это заметно в организациях общероссийского масштаба. Автору по характеру его работы ближе финансово-банковская сфера, поэтому и примерами такой структуризации могут служить Сбербанк России, да и сам Центральный банк Российской федерации, создавший не так давно ( в начале 2014 года) Окружные главные управления, объединив под их эгидой бывшие территориальные областные Главки.
Такая оптимизация структуры вполне оправдана и стала возможна в результате проведенных в последние 15-20 лет колоссальных технологических изменений в процессах механизации и автоматизации всех участков банковского производства. Причем, произошли не только количественные, но и качественные изменения в обработке отчетной информации. Если раньше требовались специалисты, анализирующие первичную информацию, получаемую Банком России от своих подопечных участников финансово-банковского рынка, то после создания современных аналитических программ, соответствующие специалисты-аналитики требуются только на самом верху структурной иерархии. Правда, самой высокой квалификации! Сместился и центр принятия решений: он также все больше тяготеет к верху должностной пирамиды.
Отталкиваясь от этих предметных примеров, можно и обобщить: в крупных корпорациях, в ходе инновационного развития, появились самые заманчивые перспективы централизовать все производственные процессы - особенно во внутрихозяйственной деятельности. В нашей просторной стране это выглядит так: мы, наверху, централизованно, не только принимаем решения, но и готовы централизованно обрабатывать ту информацию, которую невыгодно обрабатывать разрозненно на местах. Например, бухгалтерские расчеты и учет материальных ценностей. Центр расчетов может быть и не в столице, но обязательно единый для укрупненной структуры.
Такие проекты реализуются уже сегодня и вряд ли, там где это экономически эффективно, этому надо препятствовать. Наряду с центростремительной концентрацией обработки информации на определенной стадии развития современные корпорации, исходя из специфики конкретного производства, сохраняют, или даже развивают, сеть отдаленных производств. Более или менее крупных, имея в виду наличие человеческих ресурсов. Не будем обосновывать необходимость существования подобных переферийных терминалов. В контексте наших рассуждений важно другое: каковы должны быть формы и методы управления данными человеческими ресурсами. Ведь, если центр принятия основных управленческих решений перемещается наверх, то и, «следственно», и управление персоналом можно централизовать!
Проводя аналогии с централизацией, к примеру, с бухгалтерской службой, можно централизовать и кадровую службу многосетевого предприятия... Подобные предложения уже рассматриваются. Эти идеям есть и психологическое объяснение: центру ведь всегда виднее какой персонал нужно отбирать на работу, чему учить каего труд. Вместе с тем приводятся и объективные причины централизации кадровой работы. К ним относятся: проведение централизованных методов отбора персонала на основе современных методов социопсихологической диагностики, проведение аттестационных процедур, реализация программ обучения персонала на основе централизованных договоров с обучающими организациями, централизованное оформление трудовых отношений - трудовых договоров и соглашений, материальной ответственности и т.п., а также ведение единой системы учета персонала единой электронной базы данных ... При этом менеджеры по персоналу переводятся в центр, а на местах остаются лишь специалисты, ведущие табельный учет рабочего времени сотрудников и принимающие от них различного рода заявления и больничные листы.
В псевдосовременной парадигме инновационного мышления, когда все новое выдается за прогрессивное, такая система дистанционного управления персоналом представляется эффективной и рентабельной. По отдельным позициям это справедливо.
В то же время следует рассмотреть граничные условия централизации управления человеческими ресурсами в условиях современных возможностей информационной и коммуникационной техники. В России еще очень много рабочих мест, где человека можно уже сейчас назвать придатком компьютера. Но с развитием «машинного разума», то есть появляющихся повсеместно аналитических программ, от человека на производстве, в первую очередь, в управлении процессами будет требоваться, как уже было сказано, «креативная квалификация». Управление сотрудником, обладающим высоким уровнем творческой компетенции представляет собой процесс сложный и многогранный. Одними отчетами о проделанной работе за день или неделю не обойдешься! Как отбор таких специалистов на работу, гак и оценка их труда требует не опосредованных, дистанционных трудовых отношений, а непосредственных личных контактов со стороны руководителя. Несомненно, эти рассуждения касаются только производств, организованных на основе трудовых коллективов. Надомники, фрилансеры должны управляться по-другому. Но при размещении трудового коллектива отдаленно от центра, следует предоставлять руководителю право самому отбирать людей под конкретную задачу, делегировать ему права заключения трудовых договоров, оценки персонала, разработки программ развития персонала и тому подобное. Немаловажным представляется и создание в коллективах, независимо от их удаленности от центра, положительной мотивационной направляющей, активной лояльности к организации, корпоративной солидарности. Методы этой работы известны и еще совершенствуются в нашей стране.
Важность адекватного управления человеческими ресурсами в условиях инновационного развития страны несомненна. Особенно в наблюдаемой сейчас ситуации индивидуализации общества, «атомизации» людей важно сохранить и реализовать на деле научные методы управления людьми на производстве при решении задач инновационного развития экономики страны.
