Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow Гостиничный менеджмент
Посмотреть оригинал

Координация, регулирование и контроль гостиничной деятельности

При помощи координации и регулирования решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления гостиничным предприятием. Цель координации и регулирования — установление взаимодействия в работе всех подразделений, руководителей и специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

В гостиницах иногда непредвиденно возникает необходимость концентрировать материальные, трудовые и финансовые ресурсы на особо важных участках. В связи с этим случаются отклонения от первоначально заданных условий (например, из-за перебоев в снабжении, нарушении персоналом трудовой дисциплины, нехватки финансовых средств, временных ресурсов, электроэнергии и др.). Нарушения координации приводят к тому, что руководители не знают о работе друг друга и действуют обособленно.

Координация в гостинице должна осуществляться с помощью совещаний, контактов менеджеров дежурных служб при проведении пересменок или во время личного общения руководителей, связанных с согласованием рабочих планов и внесением в них корректив, а также когда необходимо согласование работы между исполнителями.

Важной функцией менеджмента является оценка степени фактического достижения запланированных целей. Оценка обозначает и пересмотр при необходимости модификаций целей, служб гостиницы как информационных, так и производственных.

В условиях рыночных отношений в любой сфере хозяйственной деятельности реализация основных функций управления направлена на получение прибыли за счет рационального использования ресурсов. К ресурсам, которыми оперирует профессиональный менеджер в своей деятельности, относятся люди, деньги, время, материалы, сырье, оборудование, энергия и др. Так как ресурсы ограничены и все подразделения гостиниц испытывают в своей работе дефицит во многих из них, то менеджер должен умело планировать, организовывать и контролировать использование ограниченных ресурсов для достижения целей компании.

Заботами менеджера являются координация и регулирование деятельности многочисленных структурных подразделений гостиницы в соответствии с поставленными целями, а также мотивирование персонала гостиницы (рис. 2.12).

Осуществление процесса управления гостиницей

Рис. 2.12. Осуществление процесса управления гостиницей

Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Контроль — это функция управления, при помощи которой гостиничное предприятие обеспечивает достижение своих целей. Под контролем понимают не стремление менеджера уличить кого-либо в неверных действиях, поступках или ошибках, а своевременное превентивное обнаружение возможных отклонений.

Объекты контроля внутри гостиницы:

  • • оценка достигнутых результатов деятельности;
  • • оценка персонала и система его поощрения и информирования;
  • • соблюдение стандартов технологии обслуживания, внешнего вида персонала и стандартов поведения;
  • • инженерно-технические системы и оснащение (газ, вода, электроэнергия).

Американский исследователь Р. Уотермен назвал контроль искусством. При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах и неудачах во всех структурных подразделениях в отдельности и в целом по гостинице, что позволит оперативно сделать выводы на будущее.

В гостиницах контролем ведают собственник гостиницы, руководители структурных подразделений, а также специальные контролеры, контролеры поэтажных служб, ночные аудиторы и др. Поэтому следует различать контроль как функцию менеджмента и контроль как управленческое действие.

Контроль как управленческое действие сводится к сопоставлению менеджером двух результатов — запланированного (или идеального) и полученного (т.е. фактического). Далее менеджер принимает решения по выявленному расхождению в оперативной и тактической деятельности.

Контроль как управленческая функция (функция менеджмента) представляет собой инструмент взаимосвязи стратегического управления и текущей деятельности, служит инициатором нового цикла менеджмента. Он пронизывает все этапы целостной управленческой деятельности — от проектирования до сбыта. Функция контроля сводится к тому, чтобы создать для сотрудников такие условия работы, в которых ошибки (брак) допустить было бы невозможно.

Контроль — непрерывный процесс, включающий наблюдение и регулирование различных видов деятельности организации. Некоторые компании создали системы контроля, которые являются посредниками между планами и деятельностью.

Для менеджмента характерно большое количество систем и видов контроля. Контроль отвечает на вопросы «чему мы научились?», «что в следующий раз следует делать иначе?», «в чем причины отклонений?», «какие выводы следует сделать?» и т.д. Действия менеджера при реализации функции контроля показаны на рис. 2.13.

Действия менеджера при реализации функции контроля

Рис. 2.13. Действия менеджера при реализации функции контроля

Задачи контроля — диагноз состояния дел, обратная связь с работниками, информирование работников, ориентирование проверяемых в деятельности, побуждение или мотивация, организация деятельности подчиненных, изучение и распространение передового опыта.

Технология контроля включает:

  • • выбор концепции контроля — предмет и цель, контролирующий орган;
  • • нормы контроля — этические, правовые, производственные и т.п.;
  • • объем и область контроля — полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый, качество, производительность труда и т.п.;
  • • методы и виды контроля — предварительный, текущий, заключительный и др.
  • • определение процесса контроля — целесообразность, правильность, регулярность и эффективность.

Контроль может приводить к ряду негативных проявлений. Например, контроль вынуждает сотрудника задумываться над своими автоматически протекающими действиями, и он теряет уверенность в себе. Контроль воспринимается субъективно и может считаться придирками или недоверием. Контроль является признаком разницы в статусе и противоречит потребности в признании и высокой оценке.

Поскольку от контроля нельзя защититься, то человек накапливает раздражение и выплескивает его в другом месте. Контроль вызывает наибольшее отторжение, если наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют.

Для того чтобы избежать или уменьшить эти последствия, Г. Шредер предлагает следовать следующим правилам:

  • • сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на личность, а на бизнес-процесс;
  • • сотрудник должен знать, что именно контролируется;
  • • контролировать следует открыто;
  • • осуществлять контроль надо за результатом, а не за действием;
  • • при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;
  • • осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;
  • • при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля;
  • • надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;
  • • контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;
  • • необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;
  • • следует делегировать ответственность.

Основа создания эффективных систем контроля заключается в следовании следующим критериям:

  • • эффективность — успешность, полезность;
  • • эффект влияния на людей — вызывает ли контроль у работников положительные стимулы или негативные реакции;
  • • выполнение задач контроля — определение совпадений или отклонений в системе управления организацией, контроль должен способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;
  • • определение границ контроля — соблюдение законодательства, прав личности.

Этапы процесса контроля:

  • 1) установление нормативных показателей, в том числе стандартов деятельности;
  • 2) измерение фактических результатов;
  • 3) сравнение результатов с нормативными показателями;
  • 4) обратная связь и принятие корректирующих действий.

По мнению Н.И. Кабушкина, контроль — аналитическая функция управления, осуществляемый субъектом управления комплекс мер по наблюдению за подготовкой, принятием и ходом реализации управленческих решений, а также по проверке фактического состояния дел в организации. Это регулярная функция менеджера по оценке выполненной работы и сопоставлению ее с намеченными плановыми заданиями, включая учет сырьевых, финансовых и материальных средств, использованных в процессе достижения намеченной предприятием цели, и поиск более рациональных путей их расходования.

По объему контроль может быть детальным и факторным.

Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают «на глазах» руководителя. При этом он может превратиться в мелочную опеку, раздражающую сотрудников, и отнимет много времени как у руководства, так и у подчиненных. Детальный контроль может привести к тому, что сотрудники утратят самостоятельность и начнут сомневаться в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, начинают обращаться к руководителю по самым незначительным вопросам, боясь брать на себя ответственность, и через некоторое время руководителю гостиницы самому придется делать то, что ранее выполняли его работники.

Поэтому вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности гостиницы (факторный контроль). Искусство руководства заключается в том, чтобы выработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо:

  • • определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой;
  • • продумать систему наблюдения за ходом работ каждого сотрудника.

При выборе объема контроля следует исходить из степени развития коллектива: чем ниже уровень знаний и опыт работы персонала, тем объемней должен быть контроль, и наоборот. Если уровень контроля не соответствует данному параметру, то это отрицательно скажется на производительности всей компании. С одной стороны, при большем объеме контроля руководитель тратит время, которое он мог бы использовать на решение других важных задач. С другой стороны, если не показывать малоопытным сотрудникам их текущие ошибки, то в следующий раз они могут их повторить, следовательно, контроль в этом случае должен быть текущим.

По периодичности выделяют три основных вида контроля:

  • 1) предварительный;
  • 2) текущий;
  • 3) заключительный.

По форме контроля указанные виды схожи, так как имеют общую цель — способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты совпадали с требуемыми, или приближались к ним. Различия лишь во времени осуществления.

Основные приемы предварительного контроля — реализация запланированных, а не создание новых правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение — способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Задача предварительного контроля — проверить готовность организации к началу работы. Он применяется прежде всего к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

В области трудовых ресурсов контроль достигается за счет анализа необходимых для выполнения конкретных задач организации деловых и профессиональных навыков работников. В области материальных ресурсов контроль осуществляется за качеством сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет, поскольку он отвечает на вопросы: когда, сколько и каких средств потребуется организации. Бюджет устанавливает предельное значение затрат и не позволяет тем самым отдельным подразделениям исчерпать наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и проводится обычно в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. При этом он не реализуется одновременно с выполнением работы, а базируется на измерении полученных фактических результатов после ее выполнения.

Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь (например, сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки). Системы обратной связи помогают выявить множество непредвиденных проблем и оперативно их решить, скорректировать линию поведения и для руководителей, и для подчиненных, и в конечном итоге избежать отклонений от выбранного пути к намеченной цели.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы или если время, отведенное на работу, истекло. Здесь обратная связь используется либо сразу после завершения контролируемой деятельности, либо по истечении заранее определенного периода. И хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы и уже ничего нельзя изменить, по мнению У. Ньюмена, он имеет две важные функции:

  • 1) дает руководству информацию, необходимую для будущего планирования деятельности (сравнивая фактические и требовавшиеся результаты, руководство может лучше оценить реалистичность составленных планов, получить информацию о возникших проблемах и так сформулировать новые планы, чтобы избежать прошлых ошибок);
  • 2) способствует мотивации, т.е. если руководство компании связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактическую результативность надо измерять точно и объективно.

Кроме основных видов контроля выделяют поведенческо-ориентированный контроль и контроль процесса. Они важны для предприятий индустрии гостеприимства, поскольку уровень сервиса во многом зависит от социально-психологических параметров персонала.

Поведенческо-ориентированный контроль концентрируется на служебном поведении персонала. С этой целью менеджер предприятия должен выстроить систему «человек — человек», в основе которой заложены:

  • • мотивация сотрудников к высокой производительности труда;
  • • готовность к сотрудничеству с другими работниками;
  • • лояльность по отношению к компании и ее целевой системе;
  • • настроенность на качественное обслуживание гостей.

Ориентация на поведенческий контроль влияет на действия и производительность работников, поскольку отражается на системе оплаты труда (премиях, надбавках к заработной плате и т.п.). В сферу контроля входят объем денег, уплачиваемых клиентом. Чаевые от гостей отеля или ресторана. Также объектами этого контроля выступают гости предприятия индустрии гостеприимства. Наблюдение за ними ведет персонал, что необходимо для предотвращения нанесения ущерба компании, ее персоналу или другим гостям.

По видам деятельности контроль подразделяется на организационный, управленческий, контроль качества, производства, финансовый и т.д. Ориентация организационного контроля зависит от сформированной технологии и выбранных видов контроля. Это может быть:

  • • упреждающий контроль (предварительный, превентивный) фокусируется на поступающих ресурсах, его цель — предотвратить проблемы, отклонения при выполнении задач;
  • • сопутствующий контроль — мониторинг текущей деятельности, направленный на проверку соблюдения принятых стандартов;
  • • контроль с обратной связью (контроль по результатам, контроль после действия) — проводится на заключительных этапах процесса производства и результатах деятельности организации.

Подходы к организации контроля могут быть разными. Выделяют две принципиально различные формы:

  • 1) традиционный бюрократический контроль — правила, предписываемая политика, иерархия власти, письменная документация, системы премирования и другие официальные механизмы воздействия на поведение сотрудников организации и оценки достигнутых результатов. Данный вид контроля полагается на культурную значимость традиционного контроля сверху вниз и реализуется через административную систему;
  • 2) децентрализованный контроль — основывается на ценностях, практически противоположных культуре традиционного контроля: сотрудники пользуются доверием менеджмента, а управляющие уверены, что они осознанно желают выполнять возложенные на них требования. Реализуется в сфере корпоративной культуры, группы равных, самоконтроле, отборе и социализации наемных работников.

Как видно из табл. 2.5, децентрализованный контроль более адекватен органическим, индивидуалистским организационным структурам, а традиционный контроль — механистическим и корпоративным организациям. Доминирование традиционного контроля приводит к пассивности подчиненных, отсутствию инициативы и стремления работать на развитие своей личности и организации.

Практика менеджмента показывает, что невозможно реализовывать только одну из указанных форм контроля: даже в самой демократической структуре необходимым условием эффективности становится соблюдение дисциплины, порядка и т.д.

Бюрократический и децентрализованный контроль

Таблица 2.5

Характеристика

Бюрократический контроль

Децентрализованный контроль

Назначение

Подчинение сотрудников указаниям менеджеров

Приверженность наемных работников качеству

Приемы

Правила, системы контроля, иерархия, контролеры, отбор и обучение, технологии

Корпоративная культура, контроль равных, самоконтроль и социализация

Ожидаемые результаты

Минимальные результаты определяются пригодными для измерения стандартами, фиксированные индикаторы

Настрой на высокие результаты, ориентация на динамический рынок

Организационная

структура

Громоздкая, контроль сверху вниз, власть должности, отдел контроля занимается мониторингом качества

Простая структура, взаимовлияние, разделяемые цели, ценности и традиции, власть знаний и опыта, качество — дело каждого

Вознаграждение

Базируется на достижениях сотрудника и выполнении рабочих заданий

Основывается на достижениях группы и долевом распределении между сотрудниками

Участие в управлении

Формальное и узкое

Неформальное и широкое, включая контроль качества, дизайн систем и организационное руководство

Цель контроля — своевременно и полно вскрыть промахи и ошибки, наметить пути устранения недостатков, обобщить и распространить передовой опыт работы, а также выявить слабые места и ошибки, своевременно их исправить и не допускать их повторения.

Эффективность контроля зависит от наличия связи со стратегией, использования всех этапов и оптимальных методов контроля, принятия участниками, баланса объективных и субъективных данных, точности, гибкости и современности. Менеджер должен учитывать свое отношение к контролю, создание предпосылок для контроля и других функций управления, существование системы контрольной деятельности всех руководителей, правильный выбор контроля, наличие самоконтроля.

Реализация контроля выступает как процесс, который позволяет определить качество работы, выяснить, как организация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбрать соответствующие действия или альтернативный курс.

Контроль, ориентированный на процесс, необходим для соблюдения формальных правил, а именно сотрудники должны:

  • • соблюдать последовательность и точность технологических процессов;
  • • выдерживать рецептуру;
  • • выполнять требования стандартов в обслуживании гостей;
  • • способствовать охране окружающей среды;
  • • действовать в соответствии с инструкциями по безопасности труда;
  • • выполнять правила санитарии и гигиены и т.д.

Контроль, ориентированный на процесс, должен защищать предприятие от человеческих ошибок, возможных при нарушении соответствующих инструкций. В частности, регулярно проверяется ведение автоматизированного управления при предоставлении услуг, что позволяет исключить ошибки (например, при учетных системах или системах безналичных расчетов).

Осуществление контроля в индустрии гостеприимства осложнено нематериальным характером предоставляемых услуг. В связи с этим разработаны особые методы анализа и контроля процессов обслуживания.

При использовании метода диаграммного проектирования (автор американский ученый Л. Шостак) процесс производства и оказания услуг, а также последовательные задачи, непосредственно связанные с ним, представляются в визуальном изображении. Технология диаграммного проектирования включает «полосу видимости», т.е. степень визуальной доступности для потребителя процесса оказания услуг. На видимой части диаграммы размещаются этапы процесса оказания услуги и решаемые при этом задачи; на невидимой — задачи, осуществляемые в процессе производства услуги.

Метод точек соприкосновения показывает момент непосредственного контакта персонала и потребителей, в котором проявляется реакция последних на услуги. Менеджер берет под контроль все точки соприкосновения (например, оформление в службе приема и размещения, заказ в ресторане, обращение за помощью к консьержу и т.д.) и рассматривает их как контролируемые параметры. Анализ подскажет — надо сократить или увеличить количество точек, что зависит от персонала: исполнительности контактных служб, умения вести себя, владения профессиональными навыками, понимания своих задач, собранности и динамичности в момент контакта с клиентом. Данный метод позволяет смоделировать процесс обслуживания, он удобен в применении при разработке концепций производства и реализации новых услуг.

Метод потребительского сценария (или «портфельный протокол») — по просьбе менеджера потребители описывают, каким, по их мнению, должен быть процесс обслуживания (составляют его сценарий). Менеджер может документировать это описание в форме протокола. Затем потребителей просят дать оценку действительному процессу обслуживания, высказать рекомендации по его совершенствованию. Составление протокола помогает выявить сильные и слабые стороны обслуживания, служит источником идей при разработке новых сценариев обслуживания или новых услуг. Технология данного метода проста, однако требует заинтересованного участия клиентов на стадии проектирования этапов и задач процесса обслуживания.

Метод реинжиниринга в значительной мере направлен во внутреннюю среду предприятия, т.е. на невидимую часть процесса обслуживания. Его цель — проанализировать сложившуюся практику обслуживания и оптимизировать ее за счет повышения эффективности функционирования предприятия. Технология состоит из двух последовательных шагов:

  • 1) фиксируется существующий процесс обслуживания — общая диаграмма процесса обслуживания, отражающая роль и задачи каждой службы или отдела;
  • 2) проводится совместный анализ, выявляющий потери времени, дублирование задач, нестыковки и т.д.

Каждый из рассмотренных выше методов имеет свои преимущества и недостатки, и чтобы нейтрализовать последние методы стоит разумно комбинировать.

Для контроля над ходом реализации планов организации используются различные способы: бухгалтерский учет, технический и дисциплинарный контроль, оперативные сводки. В настоящее время большое распространение получил аудит, который считается самым действенным способом контроля, дающим наиболее полное представление о положении дел в организации. Все прочие виды контроля способны охватить, как правило, только одну из сторон деятельности. К современным тенденциям развития управления относится передача части контрольных функций независимым сторонним организациям — аудиторским фирмам.

В мировой практике широко применим бенчмаркинг (от англ. benchmark — определять эффективность системы, проверять по эталону) — новый метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в деятельность хозяйствующих субъектов технологий, стандартов и методов работы лучших предприятий-аналогов. В процессе бенчмаркинга отбираются организации-лидеры в своей области деятельности, их методы изучаются и внедряются в собственных условиях компании.

Контроль в гостинице может ориентироваться на расходы и на рынок (рис. 2.14).

Сущность контроля при ориентации на расходы Источник

Рис. 2.14. Сущность контроля при ориентации на расходы Источник: http// www.pravo.by

Сущность контроля при ориентации на расходы и на рынок можно объяснить следующим образом: чем выше доля фиксированных расходов, тем сложнее достичь планируемой рентабельности.

Отелям и ресторанам с относительно высокими фиксированными расходами и сильными колебаниями спроса сложно контролировать постоянные затраты. Предприятия, в расходах которых непостоянная часть значительна, концентрируют внимание на контроле над расходами. Только ориентированный на рынок менеджмент может разрешить проблему колеблющегося оборота. Традиционный нормативный контроль над расходами не всегда эффективен.

Новая техника контроля в отношении методов прогнозирования, бюджетирования, анализа продаж и спроса, контроля над качеством и ценовой политикой должна приниматься с ориентацией на рынок.

По уровню управления широко используются такие формы контроля, как финансовый и оперативный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость от заемных средств и пр.). Анализ этих показателей осуществляется как отдельно по каждому центру ответственности, так и по предприятию в целом.

Оперативный контроль нередко объединяют в одну функцию управления с планированием, так как он призван следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы.

Контрольные вопросы и задания

  • 1. Через какие механизмы реализуется функция организации в гостиницах?
  • 2. Что такое организационная структура? Какие факторы лежат в основе ее разработки? Какие основные подходы к разработке организационной структуры вы знаете?
  • 3. Какие процессы и принципы используются при разработке организационной структуры?
  • 4. Перечислите основные виды организационных структур, их преимущества и недостатки.
  • 5. Для каких видов гостиничных предприятий подойдет линейная организационная структура, линейно-функциональная, функциональная, дивизиональная?
  • 6. Для каких целей формируется матричная оргструктура?
  • 7. Для каких целей формируется сетевая оргструктура?
  • 8. Опишите механистическую, индивидуалистскую, адхократическую и патерналистскую организационные структуры. В чем их сходство и отличия?
  • 9. Какую цель преследует функция координации? Какие инструменты чаще использует функция координации?
  • 10. Что такое контроль? Какую цель преследует формирование системы контроля?
  • 11. Какие виды контроля вы знаете?
  • 12. Что такое технология контроля, какие элементы она включает?
 
Посмотреть оригинал
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы