Современные технологии развития корпоративного персонала

Развитие персонала в крупных деловых организациях все более становится ключевым элементом комплексных систем управления трудом. Внутрифирменное (корпоративное) развитие персонала представляет собой процесс постоянного формирования у работников новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые могут быть использованы для повышения эффективности реализации возможностей человека в достижении задач организации. Поскольку использование внешних источников развития персонала требует большого количества ресурсов (особенно на подбор и адаптацию руководителей и ведущих специалистов) в корпоративном секторе в последние годы обострился вопрос о необходимости использования внутренних резервов развития персонала. Крупной деловой организации необходимы работники, чьи профессиональные и личностные качества в полной мере соответствовали бы занимаемой должности и которые были бы воспитаны в данной организации, в определенной корпоративной культуре.

Решение этих задач и охватывает собой процесс развития персонала, который является важной частью (подсистемой) более общей комплексной системы управления персоналом организации. Целью развития персонала является планирование деловой карьеры и подготовка кадрового резерва организации. Однако чтобы принять правильное решение об отборе кандидатов на продвижение по ступеням деловой карьеры и по формированию кадрового резерва, целесообразно увязать развитие персонала с общей стратегией компании, а также дать оценку эффективности работы каждого работника.

Развитие персонала и стратегия компании

Во всем мире компаниям приходится работать в условиях конкуренции, нестабильности деловой среды и неопределенности, иногда приводящих к резким переменам. Учитывая серьезность этих обстоятельств, можно предположить, что управленческие приоритеты, включая развитие персонала, устанавливаются на основе деловой стратегии бизнеса. Человеческие ресурсы исчерпаемы, поэтому требуют бережного отношения и управления в контексте стратегии и политики компании. Это также непременное условие развития стратегического потенциала — накопление необходимых материальных и нематериальных активов, эффективного использования ресурсов, определение собственных конкурентных позиций и поддержание конструктивных отношений с партнерами по бизнесу.

В крупных нефтяных корпорациях России, работающих на принципах вертикальной интеграции и предполагающих концентрацию в основных подразделениях (в бизнес-секторах) разведку, добычу, переработку и сбыт нефтепродуктов, актуальными проблемами являются рост производительности труда, приближение к обоснованным мировым стандартам по уровню добычи нефти на одного работника, выравнивание показателей по производительности труда и качеству персонала с учетом специфики регионов присутствия и особенностей структурных подразделений. Все это предъявляет определенные требования как к комплексным системам управления персоналом в этих корпорациях, так и в особенности к проблемам развития персонала.

В отечественных нефтяных корпорациях накоплен определенный опыт как комплексного управления трудом, так и системного подхода к развитию персонала. Так, ОАО «ЛУКОЙЛ» (в дальнейшем — Компания) в течение последних 10 лет ведет теоретические и практические разработки в области управления развитием персонала, которые (наряду с другими факторами) начинают давать первые результаты. В 2003—2004 гг. впервые за последние годы рост добычи нефти в Компании стал обеспечиваться при уменьшающейся численности работников.

Однако значительное отставание наших нефтяных компаний от западных по уровню производительности труда свидетельствует о том, что российские предприятия еще не полностью используют резервы влияния качества персонала на эффективность деятельности организации в целом и ее отдельных бизнес-сегментов. Поэтому необходимость всестороннего анализа конкретного влияния планирования карьеры и работы с кадровым резервом на эффективность труда обусловливает актуальность выбранной темы исследования.

Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» основана на миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» — стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников — и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Настоящий этап развития ОАО «ЛУКОЙЛ» характеризуется тем, что Компания находится в процессе трансформации российской нефтяной компании в глобальную компанию, т.е. крупную транснациональную корпорацию, профилированную на добыче, переработке и поставках жидких углеводородов и продуктов их глубокой переработки. В дополнение к традиционным для Компании секторам добычи, переработки и сбыта нефти и нефтепродуктов предполагается развитие таких новых направлений, как добыча и переработка природного газа, энергетика. Процесс трансформации должен быть в основном закончен к 2010 г.

Успешная трансформация в глобальную Компанию и вхождение в пул публичных компаний-лидеров мирового нефтегазового сектора предполагает дальнейшее развитие ключевых конкурентных преимуществ, среди которых:

  • • масштаб Компании, ее крупнейшая в России ресурсная база и развитая производственная инфраструктура;
  • • стабильность и ориентация на долгосрочное развитие;
  • • активное развитие и разнообразие международных проектов, опыт работы на международном рынке;
  • • профессионализм работников и традиции «классической» нефтяной компании, основанной с учетом многолетнего опыта российских нефтяников;
  • • социальная ориентированность, подтвержденная и закрепленная положениями принятого Социального кодекса ОАО «ЛУКОЙЛ», устойчивый общественно-политический имидж одной из наиболее социально и экологически ответственных компаний.

Основные составляющие Политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей Компании и воплощается видение в области управления персоналом (рис. 1).

Системный подход в Компании служит методологическим средством изучения целостности системы управления персоналом и выявления ее интегральных зависимостей и взаимодействий как внутри организации, так и вне ее. При исследовании организации как целостной социально-экономической системы соотношение управления персоналом и внутрифирменного менеджмента рассматривается как части целого. Из теории управления известно, что любая организация представляет собой совокупность социальной и экономических подсистем, опосредованных внешней средой и направленных на достижение поставленных целей.

Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»

Рис. 1. Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»

Методологической основой комплексной концепции управления персоналом в Компании составляют миссия Компании, ее бизнес- стратегия, политика управления персоналом, Социальный кодекс Компании, Соглашение между работодателем и профобъединением.

Внешние социально-экономические факторы, оказывающие влияние на управление персоналом:

  • • рынок рабочей силы;
  • • правовое регулирование трудовых отношений (федеральное законодательство, нормативные акты субъектов Федерации, судебная практика и пр.);
  • • общественные нормы (социальная ответственность);
  • • деятельность профсоюзных организаций;
  • • интересы акционеров;
  • • наличие конкуренции;
  • • запросы потребителей;
  • • внедрение новых технологий;
  • • состояние экономики.

Миссия Компании — смысл существования, предназначение организации, которое отличает ее от других подобных организаций.

Бизнес-процесс Компании — определенная последовательность действий, в которой участвуют несколько подразделений Компании и которая завершается созданием конечного продукта, имеющего ценность для потребителя/заказчика.

Видение Компании — перспективный взгляд на направления развития деятельности. Например, видение управления персоналом — перспективный взгляд на направления развития деятельности организации в сфере управления персоналом, базовая концепция целей и действий организации в этой области.

Понимание «ЛУКОЙЛом» своей социальной ответственности отражено в корпоративном Социальном кодексе, созданном по инициативе работодателя и расширяющем привычные формы взаимодействия и круг участников.

В Социальном кодексе нашли отражение практически все формы участия нашей Компании в жизни общества — это развитие монопроизводственных населенных пунктов, природоохранная деятельность, развитие науки, образования, технологии и инноваций, сохранение национальной и культурной самобытности народов, поддержка культуры и спорта, содействие развитию гражданского общества, меценатство и спонсорство.

Все составные части Политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

Основная цель Политики управления персоналом — получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

  • • мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес-стратегией Компании;
  • • способна объективно оценить степень достижения результатов;
  • • справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ЛУКОЙЛа», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Компании.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >