Антикризисное управление, осуществляемое посредством реструктуризации

Антикризисное управление, осуществляемое посредством комплексных программ реструктуризации

История экономической политики в XX в., которые осуществлялись в периоды хозяйственных кризисов различной природы и продолжительности, говорит о том, что во всех странах главным ее достижением считалось обеспечение высокой занятости, поддержание высоких темпов экономического роста, снижение инфляции и установления стабильных цен. Поэтому и политика реформизма должно предполагать улучшение социально-экономических стандартов жизни широких слоев населения. Экономическая политика представляет собой более широкую категорию, чем реформа. Первая — непрерывна, вторая — дискретна и может затрагивать лишь отдельные хозяйственные сферы.

Реформа — коренной перелом устоявшихся процессов, основополагающих принципов, традиций и т. д., существенные изменения[1] формы и/или содержания или сути чего-либо (например, объекта реализации реформы), механизма функционирования объекта, ведущие к принципиально новому результату и получению принципиально нового объекта.

Отсюда, для проведения и достижения позитивных результатов от реформы прежде всего нужна научно-обоснованная стратегия экономической политики.

Реформирование (реализация реформы) организаций — изменение принципов действия организаций, направленное на их реструктуризацию, посредством проведения системы мероприятий, позволяющих создать эффективно функционирующую и постоянно развивающуюся структуру, постоянно адаптирующуюся к изменениям и требованиям рыночной среды.

Стратегическая направленность реформирования предприятий реального сектора экономики ориентирована на создание эффективной экономической системы, сбалансированной по необходимым темпам (возможностям) социально-экономического развития государства и достижению соответствующей этому уровню развития производительности в реальном секторе экономики, прежде всего в промышленном производстве [195].

Реформирование является наиболее общим, широким понятием, включающим многочисленные направления преобразований организации (формы реформирования), выбираемые в зависимости от состояния организации, ее потенциала, поведения конкурентов и многих других факторов, в том числе реструктуризацию, реорганизацию, санацию (финансовое оздоровление), мо- дернизацию (табл. 3.1), а также реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) .

Реинжиниринг — прием инновационного менеджмента как разновидности метода инжиниринга, относится к инновационному процессу, направленному на производство новых продуктов и технологий, их реализацию, продвижение и распространение. Согласно М. Хаммеру (ввел в научный оборот данный термин) [21]: «Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес- процессов и функций менеджмента для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы». В управлении инновацией реинжиниринг связан с текущей или со стратегической потребностью в инновациях. Исходя из этого различают кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития. Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продаж инновации в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа его продавца, что свидетельствует о тенденции снижения конкурентоспособности товара на рынке, а возможно, и к банкротству организации. Поэтому возникает потребность в немедленном проведении мероприятий по ликвидации наметившегося кризиса. Основными причинами такого кризиса можно считать: I) неудовлетворенность покупателей доходностью и другими привлекательными качествами данной инновации; 2) изменение политики покупателей. В частности, поворот покупателей от сиюминутной финансовой выгоды к получению доходов в перспективе от инвестиций капитала в инновации; 3) несоответствие организации и управления хозяйственным процессом требованиям времени и рыночной ситуации (в большей степени из-за личных недостатков руководителя); 4) неэффективность бизнес-процесса инноваций. Реинжиниринг развития вызывается снижением объема продажи продукта (операции) в связи с тем, что действующая структура организации и управления хозяйственным процессом продавца по своему уровню развития уже достигла того определенного предела, выше которого продажа инновации невозможна. Реинжиниринг развития рассчитан на внедрение инновации для перспективной перестройки бизнес- процесса и предполагает переход от бизнес-процесса к РБП. Важнейшие принципы РБП: 1) объединение нескольких рабочих процедур в одну — «горизонтальное сжатие процесса», как следствие — многофункциональность рабочих мест; 2) самостоятельное принятие решения исполнителями — «вертикальное сжатие процесса», как следствие — повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника; 3) выполнение этапов процесса в естественном порядке — «распараллеленность процесса», как следствие — работа выполняется в том месте, где это целесообразно; 4) многовариантность реализации процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды; 5) уменьшение количества проверок и минимизация количества согласований; 6) обеспечение единой точки контакта с клиентом «уполномоченным менеджером»; 7) преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода, как следствие — делегирование полномочий по принципу «сверху вниз». Целью РБП является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей РБП обеспечивает решение следующих задач: 1) определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы; 2) оптимизация использования ресурсов в различных БП, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности; 3) построение адаптивных БП, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребТаблица 3.1 - Формы осуществления реформирования организации [179]

Реструктуризация

Реорганизация

Санация

Реконструкция

Модернизация

изменение организационной стратегии; активов; структуры и системы управления

преобразование (например, организационно-правовой формы), переустройство (например, изменение структуры собственности (слияние, поглощение, присоединение, разделение, выделение) и функций организации) и др. [1891

система мероприятий по финансовому оздоровлению организации (улучшение его финансового положения с целью предотвращения банкротства, нормализации хозяйственной деятельности или повышения конкурентоспособности 11931

  • - коренное переустройство, перестройка чего-либо с целью улучшения, усовершенствования (например, реконструкция предприятий);
  • - воспроизведение процессов, происходивших в прошлом, на основе некоторой модели и предпосылок;
  • - организация по совершенно новым принципам [189, 194]

изменение, усовершенствование, улучшение, обновление, отвечающее современным требованиям, например, модернизация машин, оборудования, технологических процессов, производства в соответствии с новейшими достижениями науки и техники,требованиями и нормами, техническими условиями [195]

В типовой (примерной) программой реформы предприятия [156] отмечено: «Цель реформы предприятия... может быть достигнута путем реструктуризации предприятия...». Поэтому в рамках данного монографического исследования рассмотрим более подробно понятия «реструктуризация» и «санация» (финансовое оздоровление организации).

Реструктуризация как концепция и инструмент бизнеса начала формироваться в конце 1940-х - начале 1950-х гг. в США. В настоящее время реструктуризация является одним из основных инструментов формирования системных предпосылок инновационного развития организации, обеспечивающих повышение ее конкурентоспособности. Реструктуризация является эволюционным и/или революционным процессом экономических изменений, охватывающим промышленные организации. В экономически развитых странах регулярность проведения реструктуризация соответствует частоте серьезных изменений конъюнктуры рынка. Приведем несколько определений этого понятия на макроуровне.

ностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды; 4) определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

  • 1. Термин «реструктуризация» [112] связан с реформами естественных монополий реализуемыми в процессе перехода России от плановой экономики к рыночной.
  • 2. Реструктуризация — органичный набор мер по приведению деятельности организаций в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.
  • 3. Реструктуризация промышленности — процесс изменения экономических отношений, связей, институтов, пропорций в промышленных системах, при котором телеологическая составляющая явно преобладает над генетической, причем управление этим процессом обеспечивается институциональными и инвестиционными механизмами [157].

Общие закономерности социально-экономического реструктуризации (реформирования) на макроуровне следующие [125].

1. В основе любой политики лежал четкий план или программа (репарационные планы Дауэса и Юнга в Германии 1920-х гг.. Шахта — в начале 1930-х гг., «план экономии» Мэя в Англии, Доджа-Шоупа в Японии, «новый курс» Рузвельта, послевоенный план Маршалла по восстановлению хозяйства Западной Европы, план Р. Рейгана в 1980-х гг.

В настоящее время высокое конкурентное давление со стороны США, сочетающееся с неоспоримой военно-политической мощью на международной арене, усиленно подталкивает страны ЕС и Японию к принятию американской социально-экономической модели. Так, в Японии экономический кризис, начавшийся в 2007 г., способствует полной перестройке национальной экономической системы на началах «англо- американского капитализма». В скором времени там можно ожидать реструктуризацию сначала в банковском, а затем и в корпоративном секторах.

  • 2. Центральным признаком практически всех планов, программ и хозяйственных преобразований до начала 1990-х гг. в разных странах являлось изменение правовых основ ведения хозяйства и начиналось с пересмотра отношений в валютной, финансовой, банковской сферах, отношений этих сфер и промышленных организаций для создания механизмы и стимулирующих факторов направления имеющихся капиталов в национальное производство и социально-экономическую инфраструктуру. Эти изменения носили закономерный характер, обусловленный теми целями и задачами, которые ставило общество перед правительствами этих стран.
  • 3. В большинстве случаев осуществлялось принятие специальных законов, создающих правовую базу выхода из кризиса и делающих дальнейшие шаги легитимными, а все хозяйственные операции — легальными.
  • 4. Создавались новые организационные структуры, в частности администрация национального восстановления общественных работ, регулирования сельским хозяйством, ряд комиссий (например, в США рамках «нового курса» Рузвельта и других странах, осуществлявших программы выхода из экономических кризисов).
  • 5. Антикризисные программы в каждой из стран по п. 1 учитывали национальный характер ведения предпринимательской деятельности, отношение к участию правительства в регулировании хозяйства. Последнее отражалось на характере социальных реформ, уровне милитаризации экономики и влиянии групп особых интересов на процесс ее оживления.
  • 6. В странах по п. 1 не требовалось создавать практически с нуля или подавлять институт частной собственности на средства производства (как в России).
  • 7. Только оригинальные подходы способствовали подъему национального хозяйства и построению «здоровой» экономики, обеспечивающей рост благосостояния граждан страны на протяжении нескольких поколений. Например, импорт американских институтов происходил в условиях оккупации послевоенной Японии и еще до ухода войск США началось приведение заимствованных правовых норм и подходов к построению экономики в соответствие с национально-культурными традициями и обычаями японцев.
  • 8. Ни одна страна в мире не осуществляла реструктуризацию (реформирование) своей экономической системы в рамках перехода от централизованной экономики к рыночной в условиях развития информационно-технологического и финансового секторов мировой экономики «взрывного» характера. Такой переход требует неординарных подходов к разработке государственной экономической политики. Отказ от централизма не должен приводить к отказу от планирования. Пренебрежение планированием означает раскоординацию действий, потерю управляемости экономикой, невозможность проведения намеченных реформ, поскольку — это гибкий алгоритм, обладающий свойством самомодификации приме-
  • 39

нительно к складывающимся условиям .

Реструктуризацию проходит каждая организация в процессе своей деятельности. Основные определения понятия «реструктуризация» на микроуровне приведены в прил. 2. По мнению автора,

реструктуризация на микроуровне — это составная часть стратегии организации, процесс и основной инструмент антикризисного управления (например, финансовое оздоровление как этап процедуры банкротства) и развития (например, один из этапов проведения сделки по слиянию или поглощению компаний) организации, связанные с комплексными фундаментальными системными изменениями, охватывающими практически все аспекты ее [2]

деятельности, по приведению условий функционирования организации в соответствии с выбранной ей стратегией (стратегических целей, организационных характеристик, структуры и функций) вследствие необходимости адаптации к новым условиям и требованиям мирового рынка, зависящих от выбора объекта реструктурирования и нацеленных на принципиальное улучшение системы управления в организации, снижение издержек, улучшение финансово-экономических показателей, повышение эффективности и конкурентоспособности, рост производительности труда, создание условий эффективного распределения и использования всех факторов производства и ресурсов организации, достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности, финансовой устойчивостью и стабильностью ее положения для достижения долгосрочных целей, обеспечивающих эффективное функционирование имущественного комплекса увеличение стоимости бизнеса и прибыли организации.

Комплексными фундаментальными изменениями, охватывающими практически все аспекты деятельности организации могут быть стратегические концепции, стратегический план развития (в рамках корпоративной стратегии), формирование конкурентных преимуществ, трансформация структуры бизнеса и миссии организации, методы функционирования и принципиально важные стратегические факторы деятельности внутри организации).

Принципиально важными стратегическими факторами деятельности внутри организации могут быть технология производства (реинжиниринг бизнес-процессов организации при проведении комплексной автоматизации системы управления на основе современных ИКТ (например, внедрение ERP-систем)); организационная структура управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, структура и функции управления и система управления организации в целом; система управления качеством; структура активов, пассивов, создаваемой продукции, форм собственности и владельцев организации, финансов и внешнего инвестирования в производство, управления, кадров, маркетинговой, финансовой и производственной видов деятельности и т. д.

Классификация структурных элементов организации, подвергающихся изменениям в процессе реструктуризации, следующая [113]: 1) структура акционерного капитала (активов, пассивов); 2) организационная структура (формы собственности, владельцы, управление, кадры организации,); 3) производственная структура (структура бизнес-процессов и производственной деятельности в целом); 4) структура экономики организации (структура, создаваемой продукции и маркетинговая деятельность в целом); 5) финансовая структура (финансы, внешнее инвестирование в производство и финансовая деятельность в целом).

Основные концептуальные подходы к понятию «реструктуризация», включающие основные идеи, принципы, методы, инструменты, необходимые для ее осуществления, приведены в прил. 3.

Эффективность процесса реструкту ризации организации зависит от принципов, на основе которых он осуществляется, и согласованности экономических интересов хозяйствующих субъектов, участвующих в осуществлении реструктуризации (собственники, менеджеры, сотрудники, а также внешние структуры бизнеса и органы власти). Согласно работе [187] эти принципы следующие: 1) обоснованность; 2) готовность к реструктуризации; 3) своевременность ее проведения; 4) сбалансированность между текущей деятельностью и развитием предприятия; 5) учет неопределенности.

Согласно работе [179] принципы реструктуризации промышленного предприятия подразделяются на: 1) общие (системность, комплексность, эталонность, инновационность, долгосрочность, адаптивность, саморегулирование) и 2) адаптированные (целевое и опережающее управление, клиенто- ориснтированность, гибкость и оперативность в реагировании на изменения рынка, стратегическая устойчивость, согласованность интересов субъектов).

Основная цель реструктуризации — приведение основных фондов и численности занятых в организациях в соответствии с требованиями современного рынка: изменений в конкурентоспособности продукции и услуг и, как следствие, изменений в объемах спроса на них, необходимость в повышении эффективности управления и финансовом оздоровлении организации через ужесточение финансовой и платежной дисциплины в корпоративном секторе экономики.

Реструктуризация организаций включает две составляющие — реструктуризацию самих организаций и их задолженности.

Инструментом, воздействующим на организацию при проведении ее реструктуризации, является как задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, так и задолженность по заработной плате. Реструктуризация позволяет преодолеть деструктивное воздействие накопленной налоговой задолженности на поведение организаций. В рамках реструктуризации организаций должны приниматься решения о реструктуризации задолженности бюджету и внебюджетным фондам. В рамках реструктуризации необходимо списание всей суммы штрафов и пени при одновременном замораживании основной суммы долга на пятилетний срок без каких- либо предварительных условий. Аналогичным образом необходимо провести долгосрочную реструктуризацию задолженности организаций федеральным, региональным и локальным естественным монополиям, которые в основном контролируются государством.

В ходе реструктуризации задолженности введение моратория на ее взыскание по платежам в бюджет и внебюджетные фонды должно сопровождаться снятием санкций за просрочку задолженности, в том числе в форме разблокирования расчетного счета организации.

Со стороны организации принятие решения о реструктуризации задолженности должно сопровождаться, кроме перечня мероприятий по оздоровлению, принятием обязательств (могут быть в форме соглашения) по увеличению продаж и своевременной выплате заработной плате персоналу. Невыполнение соглашения означает возврат к ситуации на момент его заключения и начисление пени и штрафов за истекший период.

Правила проведения реструктуризации задолженности предприятий в бюджет регламентируются в постановлении Правительства РФ от 14.04.1998 г. № 395 и включают следующие положения: 1) реструктуризация задолженности организации должна проводиться по всей сумме задолженности по обязательным платежам в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды; 2) беспроцентное пользование отсроченными суммами задолженности; 3) сумма задолженности, подлежащая реструктуризации, определяется на дату принятия уполномоченным органом государственной власти решения о реструктуризации; 4) списание (дисконтирование) части задолженности. Чем больше ухудшается финансовое положение предприятий реального сектора, тем выше риски и размеры просроченной задолженности, следовательно, тем выше доля резервируемых средств (фактически омертвленных активов). Меры государственного регулирования по снижению банковских инвестиционных рисков в рамках реализации стратегии по стимулированию кредитования банками производственной сферы и обеспечению условий повышения спроса на банковский кредит со стороны организаций посредством повышения их кредитоспособности должны включать создание необходимых финансово-экономических условий для кредитования на основе следующих основных принципов организации финансов организаций; 5) обеспечение восстановления оборотного капитала в отраслях реального сектора экономики и формирование у организаций собственных оборотных капиталов, необходимых для нормальной работы, осуществления платежей и получения краткосрочных ссуд. Средства, выделяемые организациями на пополнение оборотных фондов, должны включаться в расчет налоговой базы, как элемент издержек производства. Необходимо предусмотреть зависимость заработной платы и доходов административного персонала от состояния и эффективного использования оборотных средств, ответственность руководителей за невозврат ссуд вследствие неправильной организации финансов; 6) регулирование налогового механизма с учетом контроля над уровнем издержек производства, законности и правомерности отнесения тех или иных затрат на себестоимость продукции или результаты финансовой деятельности. Это связано с тем, что в настоящее время налогообложение прибыли стимулирует ее сокрытие, поощряет убыточность организаций и рост просроченных долговых обязательств; 7) введение системы предоставления организациям платежных кредитов; 8) отнесение региональными органами власти проблемы компенсации задолженностей организаций в условиях жесткого дефицита финансовых средств для их развития и кризиса взаимных неплатежей к разряду инвестиционных. Для ее решения в регионах целесообразна сходная политика введения местного вексельного обращения и активного участия местных органов власти в проведении взаимозачетов (в денежном и натуральном выражении); 9) восстановление целевого характера выдаваемых кредитов непосредственно с ссудных счетов для финансирования производственной деятельности; 10) отмена действующей очередности погашения ссуд банков при недостаточности средств на расчетных счетах организаций, когда возврат кредитов производится в порядке последней (шестой) очереди. При таком режиме не гарантируется погашение ссуд. В условиях рыночной экономики организации при получении кредитов должны иметь возможность маневрировать средствами и самостоятельно определять очередность погашения ссуд; 11) восстановление права организаций на «бронирование» средств на неотложные нужды для расчетов за электроэнергию, топливо, сырье и другие платежи в размере 5 % среднедневной выручки.

В соответствии с финансово-экономическим состоянием организации в России можно классифицировать на следующие основные группы.

Первая группа — кризисные организации, не нашедшие или не способные найти свою нишу на рынке или находящиеся в предбанкротном или банкротном состояниях и не способные начать рентабельную работу в силу тех или иных причин и обладающие наихудшими показателями и минимальными шансами на успешную реструктуризацию. Как правило производимая такими организациями продукция не пользуется спросом. Эту группу промышленных предприятий характеризует наличие неплатежей, неэффективное производство, высокая доля бартера в расчетах, отсутствие оборотных средств, задержки по выплате зарплаты и т. д.

По отношению к таким организациям могут приниматься меры, предусматривающие их реструктуризацию или ликвидацию в соответствии с дальнейшим анализом, по которому из данной группы организаций должны быть выделены организации; 1) существование которых необходимо на уровне Российской Федерации, субъекта РФ (инфраструктура и т. д.); 2) существование и функционирование которых создает условия для успешной (рентабельной) работы других организаций.

Практика показала, что банкротство не является для таких организаций эффективным методом выхода из кризиса, — необходима реструктуризация организаций.

Вторая группа — это организации, находящиеся в условно устойчивом состоянии, которые работают достаточно устойчиво, или потенциально работоспособные организации, обладающие устойчивыми позициями на рынке или способные их занять, но у которых есть проблемы, связанные с производством и реализацией продукции, и в силу тех или иных причин оказавшиеся в сложном финансово-экономическом положении. Они платят зарплату, пусть небольшую; выплачивают налоги, пусть не всегда честно и полностью; имеют оборотные средства, пусть недостаточные. Это, конечно, очень неустойчивое положение. Причин здесь несколько — неэффективное производство, низкая производительность труда и, как следствие, низкая конкурентоспособность таких организаций.

Организации этой группы вследствие своего неустойчивого положения в любой момент могут перейти в кризисное состояние. Но в этом случае эти организации по ряду причин нс могут быть ликвидированы или полностью перепрофилированы, например, предприятия-монополисты, производящие необходимую для данного субъекта РФ продукцию или услуги, а также организации, на которых занята значительная часть населения субъекта РФ. Закрытие таких организаций может привести к нежелательным социально-экономическим последствиям. Для решения их проблем существуют оправдавшие себя на практике методы — поиск внутренних резервов и совершенствование системы управления. Например, наладив управление финансами на предприятии, можно найти 30-40 % дополнительных ресурсов.

По отношению к таким организациям необходимы более детальный анализ ситуации и разработка совместно с руководством или/и собственниками организации определенной программы мер по выводу организации из предкризисного или кризисного состояния.

Третья группа — успешно работающие организации: наиболее жизнеспособные хозяйственные организации, имеющие приемлемые показатели эффективности и устойчивости своей производственной деятельности, которые самостоятельно вышли на режим успешного функционирования и не нуждаются в значительной поддержке со стороны государства. Политика по отношению к таким организациям должна обеспечивать сохранение устойчивости их деятельности. Это инвестиционно привлекательные организации, которые реально нуждаются в инвестициях. Причем инвестиции им требуются для дальнейшего развития организации.

И здесь существенным ограничением может быть то, что только некоторые из них смогут эффективно ими воспользоваться, т. е. четко представляют, на какие именно цели наиболее целесообразно направить инвестиции. Связано это с тем, что в России существует проблема оценки инвестиционного потенциала реального сектора экономики, который можно определить как «совокупность имеющихся ликвидных ресурсов и возможностей экономики их принять и использовать на финансирование инвестиций в реальный сектор экономики в целях его роста и развития». Это определение исходит из двуединства данной экономической категории, заключающейся в том, что инвестиционный потенциал характеризует не только возможности экономики выделять инвестиционные ресурсы, но еще и возможности их реального освоения. Однако, значительное число крупных российских организаций в реальном секторе экономики, нуждающихся в техническом перевооружении, не в состоянии реально (т. е. с необходимой эффективностью) освоить инвестиционные ресурсы, если даже удастся их получить. Понимая это, руководители на ряде организаций и не стремятся привлекать инвесторов, боясь в случае неудачной реализации инвестиционного проекта потерять свои полномочия в управлении предприятием, а возможно, и собственность, которой владеют.

В порядке оказания помощи таким организациям может быть создана на федеральном уровне, уровне группы субъектов РФ или уровне субъекта РФ система сбора и предоставления организациям информации о состоянии и возможных тенденциях изменения ситуации на товарных рынках. Наличие такой информации позволит организациям более обоснованно определять перспективные направления своего развития.

Но даже и у организаций, которые четко представляют, на какие именно цели наиболее целесообразно направить инвестиции и в состоянии реально (т. е. с необходимой эффективностью) освоить инвестиционные ресурсы, возникают проблемы.

Одна из них обусловлена несоответствием представлений об инвестиционной привлекательности у руководителей российских организаций и западных инвестиционных компаний. Инвестиционно привлекательная организация должна успешно работать в предшествующем периоде, что должно подтверждаться бухгалтерской (финансовой) отчетностью, выполненными по МСФО; иметь составленный по международным требованиям бизнес-план, обосновывающий возможность продажи продукции и услуг, производимых предприятием; обладать сильной командой менеджеров и иметь динамичное, эффективное управление, опирающееся на современные информационные системы управления.

Одной из важных причин, сдерживающих потенциальных инвесторов, является, также, неубедительное обоснование эффективности даже тех производственных инвестиционных проектов, которые и при имеющемся в России высоком социально-политическом и экономическом риске могут принести высокую прибыль, обеспечить необходимую рентабельность вложений.

Если же предприятие обладает всеми перечисленными преимуществами, оно становится инвестиционно привлекательным. При этом одной из главных характеристик конкурентоспособности организации является, в том числе, его способность конкурировать в борьбе за инвестиции: вложение в предприятие инвестиций означает, что оно, по крайней мере с точки зрения инвестора, конкурентоспособно.

Четвертая группа — градообразующие предприятия моногородов. Выведение в устойчивый режим работы и развития таких организаций должно предусматривать их реструктуризацию, включающую мероприятия, направленные на погашение долгов; создание управленческих предпосылок успешной реструктуризации организации; подготовку графика первоочередных мероприятий по реструктуризации.

Принципиальная проблема реструктуризации самой организации — целесообразность продолжения работы основного производства организации. В случае если оно рентабельно, дробление сложившейся производственно- технологической структуры менее предпочтительно, чем более мягкие варианты технико-экономического развития имущественного комплекса. Даже если при этом вспомогательное (непрофильное) производство убыточно, его сохранение в структуре крупного предприятия может оказаться более целесообразным, чем преобразование в самостоятельное предприятие. В большей степени это касается вспомогательных подразделений, связанных с основным общим производственным процессом, особенно если приемлемых альтернатив их продукции (услугам) у крупного предприятия нет. В меньшей степени это относится к непрофильным производствам, если они не используют условия и косвенные результаты деятельности крупного предприятия (например, производственную инфраструктуру и отходы).

При наличии у рентабельного крупного предприятия неиспользуемых площадей производство может быть диверсифицировано, т. е. параллельно с основным, например, на условиях аренды (концессии), могут развиваться рентабельные непрофильные (сопряженные и несопряжснные с основным) производства, увеличивая общий доход крупного предприятия.

Реструктуризация становится неизбежной, если основное производство убыточно по структурно-технологическим причинам, используемая при этом в основном производстве технология негибка, т. е., например, основана на применении предметно-специализированного автоматизированного оборудования. Единственное решение — прекращение производства и ликвидация парка технологического оборудования.

В общем случае результатом реструктуризации может быть образование новой организации любого размера. При этом реструктуризация может заключаться в поглощении, слиянии, выделении, ликвидации или других трансформациях[3].

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности организации, может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при этом функциями одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части организации в отдельные самостоятельные хозяйствующие субъекты включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

При этом главная задача реструктуризации организаций связана с обеспечением эффективного и стабильного их функционирования как самостоятельных хозяйствующих субъектов. Эффект хозяйственной самостоятельности будет действовать, если организационное разделение производств не приведет к разрушению сложившихся производственно-технологических связей. Если в процессе реструктуризации все сохраняющиеся и вновь возникающие организации при перераспределении имущества, принятии решений об условиях владения и пользования им, пересмотре цен и тарифов на свою продукцию (услуги) будут учитывать интересы друг друга, по возможности сохраняя льготные условия поставок, аренды, концессии, участия в капитале и т. п., издержки реструктуризации могут быть сведены к минимуму.

В качестве общего признака целесообразности реструктуризации организации, т. е. выделения каких-либо подразделений из общей структуры в самостоятельные организации, можно считать более высокую прогнозируемую эффективность функционирования подразделения вне крупного предприятия, чем в его составе. Принятие решения о том, какие подразделения крупного предприятия целесообразно преобразовывать в самостоятельные, должно основываться на анализе: 1) спроса на продукцию подразделения вне предприятия; 2) степени гибкости производственного процесса каждого из его подразделений, т. е. возможности без существенных изменений технологии перейти на выпуск другого вида продукции; 3) степени взаимной производственно-технологической зависимости подразделений.

Возможности самостоятельной хозяйственной деятельности вспомогательных (непрофильных) подразделений определяют: 1) способность к товарному выпуску и долей последнего в общем, объеме производства; 2) фактические темпы роста товарного выпуска (в натуральном выражении и по стоимости), востребованного для обеспечения безубыточной работы в случае прекращения основного производства предприятия; 3) уровень рентабельности товарной продукции и услуг; 4) фактическая (и прогнозируемая после преобразования в самостоятельное предприятие) степень технологической зависимости от других подразделений предприятия (измеряемая, например, долей затрат на продукцию этих подразделений в себестоимости производства).

Общее условие преобразования в самостоятельную организацию — наличие спроса на продукцию этих подразделений, достаточного для компенсации сокращения загрузки мощностей в результате закрытия основного производства.

Экономическая предпосылка сохранения крупного предприятия — это наличие значительных масштабов производства и экономии на этих масштабах. Это предполагает, что: 1) есть массовый рынок сбыта продукции вновь образованной организации; 2) сохраняется поточное предметно-специализированное производство; 3) источником дохода организации становятся низкая цена и высокая скорость оборота. То есть образование крупного предприятия возможно в случае обособления какого-либо передела основного производства, базирующегося на применении поточных методов.

В остальных случаях речь может идти об образовании малых предприятий, так как: 1) смена специализации основного производства, например, с предметной на технологическую, приводит как правило к неизбежной потере экономии на масштабах производства; 2) вспомогательное (непрофильное) производство как подразделение производственной (социальной) инфраструктуры обслуживает локальные потребности и не рассчитано на массовый выпуск; 3) вспомогательное (непрофильное) производство как естественный монополист в рамках ограниченной территории, работая на низкоэластичный спрос, имеет возможность извлекать доход из высокой цены при низкой скорости оборота.

Таким образом, в качестве предпосылки образования других организаций на базе реструктурируемой организации выступает наличие низкоэластичного по цене спроса на продукцию (услуги) организации.

Новый собственник должен быть эффективным. Если в рамках реструктуризации организации нс предусмотреть механизм передачи имущества именно в руки эффективных собственников, все преимущества могут быть нейтрализованы уже в рамках новой организационной формы;

Самостоятельно организация, нуждающаяся в реструктуризации, скорее всего нс сможет стать конкурентоспособной, либо очень долго будет выходить из кризисной ситуации. Причины — отсутствие квалифицированных кадров, нехватка опыта и знаний, нежелание идти на конфликтные ситуации. Реструктуризация — это почти всегда конфликт, связанный с увольнением людей; с собственниками (зачастую реформирование проходит вместе с реструктуризацией собственности); с кредиторами и др. Но самой главной проблемой является отсутствие необходимых финансовых средств для оздоровления экономики организации. Кроме того, в организациях слабо занимаются вопросами организации эффективного производства, оптимизации структуры производимой продукции и движения денежных потоков.

В то же время в организациях существует объективная информация, на основе которой возможно провести анализ ее ФХД, выявить негативные тенденции, провести простые расчеты формирования оптимальной структуры производимой продукции и, соответственно, повышения его рентабельности. Таким образом, возможно увеличить денежный поток, оптимальное управление которым приведет в перспективе к повышению конкурентоспособности, укреплению позиций на рынке сбыта, росту инвестиционного потенциала и привлекательности организации.

В настоящее время большинство российских организаций нуждается в глубокой реструктуризации, не осуществив которую нельзя рассчитывать на эффективное использование ими инвестиционных ресурсов. И здесь только реструктуризация является способом повышения эффективности инвестиционной деятельности организации.

Все вышеперечисленные факторы требуют решения проблемы повышения инвестиционного потенциала и инвестиционной привлекательности организаций за счет внутренних факторов (факторов, на которые организация может реально влиять), т. е. разработки методов оптимизации внутренних источников инвестиций. При этом оптимальное управление собственными инвестициями в перспективе поможет предприятию обходиться от использования зачастую дорогих и/или труднодоступных в российских условиях заемных и привлеченных источников средств для реализации инвестиционных проектов. Предпринимательские инвестиции являются определяющим фактором повышения инвестиционного, в первую очередь инновационного, потенциала и инвестиционной привлекательности организации в рамках реализации его стратегических целей.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности организаций и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства и деятельности организации целом; совершенствование финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства; снижение производствснно-сбытовых затрат; повышение рациональности использования материальных и трудовых ресурсов (рост производительности труда); повышение конкурентоспособности продукции (услуг), создание современной информационной системы и документооборота и, как следствие, улучшение финансово- экономических результатов.

Реструктуризация организации (предприятия) классифицируется по следующим признакам.

  • 1. По типам. Сравнительная характеристика основных типов реструктуризации промышленного предприятия представлена в табл. 3.2.
  • 2. По организации: на добровольную и принудительную. Добровольная реструктуризация осуществляется по инициативе собственников. Государство в этом случае непосредственно не участвует в процессе структурных преобразований, хотя косвенно влияет на процесс ее реализации через законодательные ограничения. Добровольная реструктуризация нацелена на повышение эффективности работы организации.

Таблица 3.2 - Сравнительная характеристика типов реструктуризации [179]

Параметр сравнения

Антикризисная

реструктуризация

Адаптационная

реструктуризация

Реструктуризация

развития

Причина

проведения

Кризисное финансовое положение предприятия

Изменения внешней среды, которые могут негативно отразиться на предприятии

Усиление конкуренции, желание собственника усилить позиции

Цель

реструктуризации

Восстановление платежеспособности предприятия

Приспособление, сохранение работоспособности в новых условиях хозяйствования

Прогрессивное развитие предприятия

Тип цели

Оперативная

Оперативная

Стратегическая

Инициатор

Собственник, менеджмент; собрание кредиторов, арбитражный управляющий (при возбуждении дела о банкротстве)

Собственник, менеджмент

Собственник, менеджмент

Утверждающий

орган

Собственник; собрание кредиторов

Собственник

Собственник

Длительность

проведения

Целесообразно провести в течение 6 мес.

< 1 года

< 5 лет

Потребность в инвестициях

Умеренная потребность

Умеренная потребность (зависит от обстоятельств)

Значительная потребность

Доступность

инвестиций

Практически недоступны

Труднодоступны (высокий риск)

Относительно легкодоступны

Законодательное регулирование

Общие нормы законодательства; специальные нормы законодательства о банкротстве

Общие нормы законодательства по ведению бизнеса

Общие нормы законодательства по ведению бизнеса

Реструктуризация в принудительном порядке осуществляется в соответствии с законодательством РФ [2] и проводится только в рамках антикризисной реструктуризации.

3. По предметному признаку: реструктуризация: а) собственного капитала; б) долгов; в) активов; г) пассивов; д) производства; е) системы управления (организационная); ж) реорганизация.

Процесс реструктуризации промышленности включает: 1) самостоятельные решения организации относительно реструктуризации, касающиеся распределения усилий между новым и старым продуктом, технологией; 2) решения государственных органов относительно инвсстирования в растущие или нсразвивающиеся организации и группы организации; 3) размещение банками своих капиталов между финансовым и промышленным секторами. Эволюционная модель инвестиционной динамики, включающая эти три составляющие процесса реструктуризации промышленности, а также схема проектирования эволюционных моделей функционирования совокупности промышленных предприятий и их реструктуризации, заключающаяся в оценке свойств продуктов, производимых этой группой предприятий, рассмотрены в работе [155].

Реструктуризация российских организаций — многоаспектный, поэтапный процесс, базирующийся на основополагающих принципах, зависящий от существующего уровня развития организационной культуры организации [109] и имеющий количественные оценки и подпадающий под действие ГК РФ [223], регулирующего деятельность организаций, и Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)»[4] [2] (для кризисных организаций).

Содержание и логическая последовательность этапов процесса реструктуризации промышленного предприятия определяются принципами реструктуризации и базирующимися на этих принципах стратегическими ориентирами его развития, учитывающими интерес целевых групп, бизнес-процессы, организационную структуру4" и имеющиеся у предприятия собственные, заемные и привлеченные ресурсы.

Процесс реструктуризации организации подразделяется на аналитическую и проектную стадии и стадию реализации. Содержание основных стадий отражено в табл. 3.3.

Процесс реструктуризации промышленного предприятия включает следующие этапы [179]: 1) принятие решения о реструктуризации; 2) оценка начального состояния предприятия; 3) комплексный анализ и диагностика инновационной среды отрасли; 4) определение стратегических целей и разработка стратегии реструктуризации; 5) выбор типа реструктуризации (упорядоченная совокупность мероприятий, позволяющих изменить структуру предприятия) (в зависимости от объема прибыли, периода времени получения необходимого результата, общей суммы затрат); 6) прогнозирование финансово-экономических результатов реструктуризации; 7) разработка программы реструктуризации; 8) реализация программы и ее контроллинг; 9) оценка эффективности реструктуризации (рис. 3.1).

Инициаторами принятия решения о реструктуризации могут быть собственники или топ-менеджмент предприятия и государство (посредством косвенного воздействия). Критерии принятия решения о возможности и желательности проведения реструктуризации являются: 1) результаты анализа ФХД предприятия; 2) размер предприятия (для небольших предприятий ощутимый эффект могут принести и реинжиниринговые мероприятия; для крупных, особенно имеющих серьезные проблемы, — лучшим вариантом будет реструктуризация); 3) желание и интересы собственников (результаты от реструктуризации, как правило, проявляются в средне- и долгосрочной перспективе, что соответствует тенденции нацеленности многих предприятий на стратегический аспект изменений).

Таблица 3.3 - Содержание стадий реструктуризации

Аналитическая стадия

Проектная стадия

Стадия реализации

- комплексная диагностика

внешней и внутренней среды;

  • - маркетинговые исследования;
  • - ситуационный; финансовый; организационно- экономический и портфельный виды анализа
  • - формирование концепции;
  • - реструктуризации организации;
  • - разработка: 1) корпоративной, функциональной и инструментальной стратегий; 2) программы реструктуризации; 3) организационной модели реструктуризации организации
  • - формирование рабочих групп;
  • - реализация стратегии реструктуризации;
  • - распределение ресурсов;
  • - корректировка программы реструктуризации;
  • - управление изменениями;
  • - оценка качества;
  • - анализ результатов реструктуризации

В роли целевых групп могут выступать акционеры, государство, топ-менеджмент и другой персонал предприятия, партнеры, контактные аудитории, дистрибьюторы и потребители. Таким образом, реализуется один из основных принципов реструктуризации — ориентация на потребителя. Только при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами потребителя возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации. Оптимальные условия для целевых групп создаются путем управления взаимосвязанными с построенными в соответствии с имеющимися ресурсами бизнес-процессами. Важные стратегические ресурсы и ключевые компетенции, позволяющие осуществлять дифференцированный подход к рынку и адекватно реагировать на изменения требований потребителей, должны быть в собственности у предприятия.

Выбор типа реструктуризации предприятия может происходить по критериям общего объема затрат, ожидаемой величины прибыли, интенсивности денежного потока.

Главное отличие реструктуризации организаций от других способов восстановления их платежеспособности и рентабельности заключается в том, что антикризисное управление убыточными организациями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации.

Схема процессов реструктуризации промышленного предприятия

Рис. 3.1 - Схема процессов реструктуризации промышленного предприятия

Разработка программы реструктуризации организации, осуществление планирования деятельности организации и формирование бизнес-плана начинается с формулирования стратегических целей и стратегии реструктуризации. Базовые стратегии реструктуризации организации приведены на рис. 3.2.

Такое программно-целевое антикризисное управление предполагает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, согласование намеченных стратегических целей со структурой управления и предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы реструктуризации организации — устойчивость его ФХД, что проявляется в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности и поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

Формированию антикризисной программы реструктуризации организации должен предшествовать тщательный анализ ФХД организации, ее активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Базовые стратегии реструктуризации организации [179]

Рис. 3.2 - Базовые стратегии реструктуризации организации [179]

Программа реструктуризации организации — совокупность взаимосвязанных, упорядоченных мероприятий, перечень которых будет зависеть от выбранной формы реструктуризации и специфики предприятия. Ее реализация (рис. 3.2) предполагает проведение конкретных мероприятий (рационализация основных производственных процессов и организационной структуры; переформирование структуры долгов; ликвидация нерентабельных производственных бизнес-процессов; оценка экономического, социального, бюджетного и других эффектов от реструктуризации предприятия и др.), установление сроков, определение объемов финансовых средств и ответственных исполнителей.

В комплексных социально-экономических программах важны мероприятия как в сфере производства, так и в сфере обращения (мероприятия, воздействующие на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка). Поэтому в антикризисных программах реструктуризации организаций необходим раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования организации, развития рекламы, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям. При определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо учитывать специфику отрасли.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных организаций. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании. Поэтому анализ ФХД должен быть дополнен прогнозом деятельности организации в будущем для определения структуры, объема и источников ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Для получения более точных данных о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, необходима разработка мероприятий по достижению поставленных целей.

При разработке и реализации антикризисных программ реструктуризации организации важно обращать внимание на повышение их эффективности, т. е. более эффективное использование выделяемых ресурсов. Определение целесообразности реструктуризации должно завершаться расчетами экономической эффективности. Повышение технико-экономических характеристик вновь образуемых в результате реструктуризации организаций связано с эффектами: 1) специализации, т. е. экономии, возникающей при сосредоточении материальных, трудовых, интеллектуальных и иных ресурсов в конкретном виде деятельности; 2) хозяйственной самостоятельности, т. е. более тесной связи результатов хозяйственной деятельности организации и доходов его коллектива, возникающей в отношениях собственности как совокупности юридически оформленных прав и обязательств. Этот эффект будет действовать в той степени, в какой результат хозяйственной деятельности производства, находящегося в организационной структуре организации до реструктуризации, окажется менее значим для собственника организации, чем результат хозяйственной деятельности этого же производства, но функционирующего в рамках реструктурированной организации для собственника последнего. То есть имущество, не использовавшееся или использовавшееся неэффективно в рамках организации до реструктуризации, будет эксплуатироваться эффективнее в рамках реструктурированной организации.

Оценка социально-экономических результатов реструктуризации производится каждый раз после перехода к новому этапу, так как это является необходимым для сравнения и корректировки ожидаемых результатов с главной стратегической целью. Эффективность реструктурируемой организации может определяться с учетом как уже ранее функционирующих сфер ее деятельности, так и вновь создаваемых.

На всех этапах должна применяться одинаковая методика оценки. Выбор метода оценки зависит от специфики оцениваемой организации, целей оценки и т. д.

Возможность реструктуризации возникает вследствие того, что потенциальная стоимость бизнеса (капитализации) организации, достижимая, например, посредством реализации программы реструктуризации организации, может превышать стоимость ее бизнеса (капитализации) до реструктуризации. Показателем, характеризующим такое превышение, является добавленная стоимость бизнеса (капитализации) организации (Уд с б) как следствие реализации программы ее реструктуризации, определяемая по формуле

где Уд до р, Уд „осле р— стоимость бизнеса (капитализации) организации до и после реструктуризации, соответственно.

Отсюда, экономический эффект от инвестиций (Э„„,,) в программу реструктуризации организации можно определить по формуле

где /, — инвестиции в программу за t-й период времени; t — номер очередного временного периода реализации программы; Е, — ставка дисконтирования в период времени t.

  • [1] 5 Изменение [190, 191] — превращение в нечто другое (например, появление новых свойств, функций и отношений); переход из одного качественного состояния вдругое, из одного определенного бытия в качественно другое бытие. Характеризуется направлением и длительностью (например, направленная последовательнаясмена состояний объекта во времени), интенсивностью, скоростью.
  • [2] Экономические расчеты Л. Фон Мизеса, Ф.А. фон Хайека и их последователей относительно того, что условия централизма не могут обеспечить эффективных результатов, по сути означают не что иное как планирование, осуществляемое каждымэкономическим агентом в отдельности — правительство не является исключением[125].
  • [3] Активизация процесса реструктуризации организаций привела к росту рынкаоценки их стоимости.
  • [4] Данные законодательные акты не исчерпывают все многообразие путей возможного выхода организаций из кризиса. 4: Организационная структура предприятия характеризуется коммуникационнымипроцессами, нормами, правилами, распределением прав и ответственности, политикой и корпоративной культурой.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >