Этика делового общения «сверху вниз».

В научной и методической литературе даются образцы нравственного поведения руководителей в наиболее типичных конкретных ситуациях. Приведем некоторые из них[1] [2].

  • 1. При возникновении проблем и трудностей, связанных с просчетами, промахами, ошибками сотрудников, руководителю следует прежде всего выяснить их причины. Если причины уважительные (болезнь, несчастье и т.д.), то требуются одни меры, а если это недобросовестность, халатность, то — другие.
  • 2. Не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками — надо постараться помочь ему их преодолеть. Рекомендуется опираться на сильные стороны личности подчиненного и по возможности не замечать недостатков.
  • 3. Если сотрудник не выполнил распоряжения, то руководителю нельзя оставлять это без внимания. Реакция его может быть различной. Но главное, чтобы подчиненный знал: руководителю обо всем известно. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.
  • 4. Нередко руководителю приходится выступать с критикой в адрес своих подчиненных. При этом очень важно соблюдать меру и такт. Следует помнить, что критиковать надо действия и поступки, а не личность подчиненного. Недопустимы публичные «разносы», мелочные придирки и упреки, грубые выпады против критикуемых. Все это деморализует сотрудников, может вызвать озлобление, подорвать их веру в свои силы и в справедливость руководства. Сам руководитель должен быть самокритичным, уметь прислушиваться к замечаниям подчиненных, не преследовать их за конструктивную критику, способствовать исправлению ошибок и упущений в работе.
  • 5. Замечания сотрудникам должны соответствовать определенным этическим нормам. Прежде всего необходимо в достаточной степени владеть ситуацией, собрать и проанализировать нужную информацию по конкретному случаю. Надо позволить сотруднику самому объяснить причину своего поступка — возможно, он приведет неизвестные руководителю факты. Следует выбрать правильный тон разговора и делать свои замечания наедине: так руководитель проявит уважение к достоинству подчиненного. Если это уместно, можно использовать прием «бутерброда», т.е. спрятать критику между двумя комплиментами. Разговор в зависимости от ситуации следует закончить на дружеской ноте, а затем найти время поговорить с человеком, чтобы показать, что отношение к нему не изменилось. Делая замечание, нужно учитывать возраст, пол и темперамент сотрудника.
  • 6. Руководитель должен чаще поощрять коллектив в целом и отдельных сотрудников даже в том случае, когда успех достигнут в основном благодаря его собственным заслугам. Как показали исследования, положительные меры воздействия оказываются более эффективными, чем отрицательные. «С точки зрения мотивирования подчиненных наихудшей является ситуация, когда последние не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления, так как это свидетельствует о полном безразличии к ним руководства»1.

Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Важно соблюдать принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

Целесообразно учитывать и рекомендации зарубежных специалистов Т. Питерса и Р. Уотермена, которые утверждают, что вознаграждение должно быть:

  • • конкретным (за определенные сформулированные заслуги);
  • • безотлагательным (работника следует поощрять сразу же по выполнении задания);
  • • достижимым (поощрять следует любые успехи, в том числе и малые);
  • • форма поощрения может быть самой различной, включая и позитивную по содержанию информацию от коллег;
  • • «в форме неосязаемого, но чрезвычайно многозначительного внимания со стороны высшего руководства» (когда известно, что высшие руководители очень заняты важными делами, данная форма подкрепления для человека может оказаться самой мощной);
  • • носить непредсказуемый и нерегулярный характер (срабатывает эффект новизны и неожиданности).

Любопытно и такое соображение, которое изложено в работах этих авторов. Они считают, что малые награды оказываются часто гораздо более эффективными, чем большие: «Большие премии кому-то часто символизируют какую-то корпоративную политику, они обескураживают массы работников, которые их не получают, но считают, что заслужили. Вспомните, мы все думаем, что мы победители. Встречали ли вы когда-нибудь участника группы внедрения нового продукта, который бы не считал, что именно его личный вклад создал решающий перелом в выпуске новинки за ворота фирмы? Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для позитивного торжества, а не для негативной реакции и борьбы»[3] [4].

7. Для руководителя очень важно выбрать правильную форму распоряжения. При этом рекомендуется учитывать два фактора: конкретную ситуацию и личность подчиненного. Основными формами указаний подчиненным являются приказ и просьба.

Приказ — официальное указание, подлежащее неукоснительному исполнению. Он издается в ситуациях, не требующих обсуждения, в экстремальных случаях, в отношении недобросовестных сотрудников.

Приказ необходим, когда дается поручение, входящее в круг прямых обязанностей подчиненного, или определяются сроки выполнения задания и т.п. Однако тон его всегда должен быть вежливым и корректным, не сопровождаться угрозами и упреками.

Приказная форма управления, бесспорно, подавляет инициативу работников, освобождает их от личной ответственности, лишает возможности доверительного сотрудничества. Поэтому служебный этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда распоряжение можно выразить в виде просьбы. Обращение руководителя с просьбой демонстрирует его расположение к подчиненному, доверие к нему, веру в его творческие и профессиональные возможности. Такая форма позволяет сотруднику высказать свое мнение о проблеме, если она по каким-либо причинам не может быть решена. Конечно, чаще всего просьба руководителя воспринимается подчиненным как приказ, но выполняется с большим энтузиазмом, чем приказ.

Следует обратить внимание на важный этический момент: поручения, не входящие в круг непосредственных обязанностей подчиненного, следует давать только в форме просьбы.

  • [1] Тер-Минасова С.Г. Язык, личность, Интернет// Вестник МГУ. Сер. 19. 2000. № 4. С. 36.
  • [2] Психология и этика делового общения : учебник для вузов / под ред. проф.В.И. Лавриненко. 5-е изд. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. С. 328-331.
  • [3] Кричевекий Р.Л. Если Вы — руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., персраб. и доп. М.: Дело, 1998. С. 333.
  • [4] Там же. С. 332.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >