Текущее руководство как функция управления. Культура и стиль в работе менеджера

Функция руководства является ключевой в блоке принятия решений информационно-кибернетической модели управления. В англоязычной литературе термин «руководство» идентичен понятию лидерство. Несмотря на близость значений (а в английском языке эти понятия обозначаются одним словом — leadership), руководство и лидерство отображают разные явления общественной жизни, взаимодонолняя при этом друг друга. Парадоксальность этого противопоставления замечательно выразил великий китайский философ Лао-Цзы: «Для того чтобы вести людей, иди позади». Смысл этой сентенции заключается в том, что функция руководства призвана стимулировать людей к осмысленному и слаженному выполнению своих действий в соответствии с замыслом руководителя, его планом. Руководство только тогда является эффективным, когда им занимается подлинный лидер. Обычно же людей ведут не столько лидеры, сколько администраторы, начальники и государственные чиновники. О подлинном лидере тот же Лао-Цзы сказал: «Когда лидер завершил свое самое лучшее дело, люди говорят: “Мы это сделали сами!”».

Руководство содержит в себе возможность оказания на подчиненных такого влияния, которое бы способствовало реализации цели, поставленной перед организацией. Однако осуществить это влияние с наилучшим результатом может только лидер. Руководителю нужен навык влияния на подчиненных. В этом и заключается философия лидерства.

Функция руководства заключается в налаживании системы подготовки управленческих решений и координации их реализации в производственной системе. Разнообразие в реализации этой функции является основой достижения самых значительных результатов, предполагающих использование особых механизмов. Характер руководства в системном смысле определяется влиянием как минимум трех факторов: власти, стиля и культуры управления, а также личностных качеств руководителя.

Обобщая роль руководителей в современной ему экономике, Г. Минц- берг в 1973 г. выделил четыре их категории — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Каждая из категорий напрямую связана с особенностями руководства и может быть последовательно разложена на экономическую, антикризисную, распорядительную и координационную функции. Выделенные функции лежат в основе дифференциации управленческого труда, и каждая из них выдвигает особые требования к навыкам и компетенции руководителя. Функция конкретизируется в деятельности отдельного управленца в зависимости от характера власти в организации, национальной системы менеджмента; стиля, соответствующего объекту управления и профилю поставленных перед управленцем задач; а также сложившихся на данном предприятии особенностей организационной культуры.

Власть, лежащая в основе управленческого поведения, определяет тип ценностных ориентаций в обществе, организации для носителя властных полномочий, зафиксированный в наборе поведенческих стереотипов организационного поведения, устойчивых механизмах взаимоотношений уровней управления. М. Вебер дал следующее определение власти: «Власть есть любой шанс внутри социальных отношений навязать свою волю также и вопреки сопротивлению, безразлично, на чем этот шанс строится».

Власть, по Веберу, можно разделить на три вида, соответствующие типам господства: традиционный, рациональный и харизматический.

  • 1. Традиционная власть — власть, основанная на силе норм и традиций организации, обеспечивающая социальную стабильность и управляемость.
  • 2. Рациональная власть (легальная) — власть, основанная на рациональном взвешенном суждении о правомерности существующего порядка и сложившихся норм соподчинения.
  • 3. Харизматическая власть — власть, основанная на формировании исключительных качеств руководителя, при которой стиль его работы напрямую определяет нормативную модель управления в организации, производственной системе, искусственно поддерживая веру работников в сверхъестественные способности руководителя.

У. Р. Френч и Б. X. Рейвен представили классификацию власти, включающую 5 видов:

  • 1) власть, основанная на принуждении;
  • 2) власть, основанная на вознаграждении;
  • 3) экспертная власть;
  • 4) эталонная власть;
  • 5) законная власть.

Значение власти для формирования оптимального и эффективного стиля управления состоит в том, что она обеспечивает почву для выбора адекватной для данной социокультурной традиции модели руководства. Кроме того, стиль руководства напрямую определяется структурой лидерства в организации, обусловленной как особенностями власти, так и авторитетом руководителя и степенью его влияния на подчиненных.

Основной проблемой лидерства и одной из ключевых проблем классического менеджмента стал вопрос о наборе общих для оптимального руководства личных качеств. Еще в 40-х гг. XX в. исследования показали, что такого набора нет. А Р. Стокдилл в 1948 г. указывал на противоречивость личных качеств с точки зрения эффективности. Оказалось, что в разных ситуациях руководитель обнаруживает широкий спектр личных качеств, не связанных с характером ситуации. В одной и той же ситуации можно было бы эффективно использовать два противоположных подхода. Парадокс разрешается тем, что, по словам Стокдилла, «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Позднее ученые сосредоточились на поведенческом подходе к лидерству. В соответствии с ним эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к его подчиненным. Разработка моделей «стиля управления» зародилась именно в рамках этой гипотезы.

Стиль управления выражает установку руководящего лица но отношению к характеру проводимой им производственной, торговой или кадровой политики. Для его определения принято пользоваться шкалой авторитарно-либерального континуума (шкала Лайкерта), у истоков которой стоял Д. Макгрегор, разработавший группу положений, раскрывающих содержание авторитарного руководства, которые он назвал «теорией X», и либерального, названного им «теорией Y».

Основные положения теории X.

  • 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
  • 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
  • 3. Больше всего люди хотят защищенности.
  • 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основные положения теории Y.

  • 1. Труд — процесс ответственный. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут к пей стремиться.
  • 2. Если люди разделяют цели организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
  • 3. Режим приобщения обеспечивает функция вознаграждения за ответственный и эффективный труд.
  • 4. Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.

И авторитарное, и либеральное руководство, как показывает опыт, имеют не только плюсы, но и существенные минусы. Для авторитарного руководства характерна более высокая производительность, по низкая степень групповой и индивидуальной мотивации. Либеральному руководству присуща большая степень инициативности, но вместе с тем невысокий уровень организованности и нацеленности на результат. На основании этих исследований Р. Лайкерт сделал заключение, что стиль руководства ориентирован или на работу, или на человека. В отличие от Макгрегора, он более подробно расписывает систему руководства, деля ее на четыре типа: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и основанный на участии.

Р. Лайкерт считал, что оптимальной является система, основанная на участии подчиненных в принятии управленческих решений. Однако впоследствии эта теория подверглась критике. Ученые из бюро исследований в области бизнеса получили результаты, свидетельствующие о серьезных просчетах в концепциях Д. Макгрегора и Лайкерта. Они показали, что чаще всего люди имеют дело со смешанными формами руководства, которым трудно соотнести выделенные Макгрего- ром и Лайкертом стили. Так появилась знаменитая «решетка менеджмента», популяризованная сотрудниками одной из исследовательских лабораторий Р. Блейком и Дж. Мутон.

Блейк и Мутон построили матрицу, на одной из осей которой была зафиксирована степень ориентации на работу, а па другой — на человека. Каждая из осей была разбита па 9 условных единиц. Таким образом ученые выявили пять основных состояний, каждому из которых было присвоено особое обозначение (рис. 19): 1.1 — объединенное руководство (социальное управление); 9.1 — управление на основе прямого подчинения (авторитарное руководство); 1.9 — управление в духе загородного клуба (групповое управление); 5.5 — организационное управление (оптимальное руководство); 9.9 — стратегическое управление.

Сами Блейк и Мутон склонялись к тому, что оптимальным типовым состоянием является точка 9.9, к которой должен стремиться каждый руководитель. Но что собой на самом деле представляет это состояние, никто в рамках двухфакторной модели Макгрегора объяснить не

мог.

Решетка менеджмента Р. Блейка и Дж. Мутон

Рис. 19. Решетка менеджмента Р. Блейка и Дж. Мутон

Однако не всем нравилась методологическая установка на противопоставление авторитарного и либерального стилей управления, игнорирующая новейшие тенденции в практике управления, где эго противопоставление считалось непродуктивным. Так, еще в 1939 г. К. Левиным и Р. Уайтом была разработана теория анархического лидерства, которая вступила в противоречие с теорией X, Y и в дальнейшем получила название теория Z. Ее родоначальник Уильям Оучи совместно с Ричардом Джонсоном, обобщив практику ряда японских предприятий, выделил 5 основных особенностей управления, которые воплотили в себе черты как авторитарного, так и либерального стилей.

  • 1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх.
  • 2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений.
  • 3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем.
  • 4. Принятие решений на основе консенсуса.
  • 5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Теория Z стала альтернативной концептуальной схемой, предполагающей существование особого стиля управления, примыкающего к традициям просветительской доктрины laissez faire. Смысл этой доктрины заключается в принятии менеджером решений, которые балансируют на грани отказа от управленческой ответственности. Соответствующий ей стиль управления основывается на высочайшем уровне мотивации, децентрализации в принятии решений и доверии между руководителем и подчиненными.

Отличие теории Z от теории Макгрегора заключалось в том, что если функции руководства и контроля концентрируются на высших уровнях организации в теории X или распределяются случайно в зависимости от сложившихся в группе межличностных связей в теории Y, то с точки зрения теории Z они уравновешиваются текущими значениями состояния управления: экономичностью, качеством продукции, прибыльностью и комфортом на рабочем месте. Возникновение новых тенденций в управлении делает противопоставление теории X и Y непродуктивным, допуская возможность участия персонала в принятии решений даже в авторитарных, высокоиерархизироваиных системах. Один из самых авторитетных сторонников теории Z У. Оучи представил ее как наиболее зрелый и развитый вариант теории Y, рассмотрев ее непосредственно на организационном уровне, когда на выполнение поставленной задачи следует настраивать не столько каждого в отдельности, как считал Макгрегор, сколько всю группу в целом. Оучи не противопоставляет теорию Z теориям X и Y, относя ее к другой сфере, противопоставляя сложившийся в американских корпорациях стиль управления и нарождающуюся в Японии методику мотивации работников к труду. Это противопоставление можно проиллюстрировать оппозицией двух абстрактных типов организационного управления А и Z (рис. 20).

Основные положения теорий А и Z

Рис. 20. Основные положения теорий А и Z

Со временем популярность завоевал еще один подход к проблеме лидерства и руководства — ситуативный. Его возникновение во многом было обязано трудностям, возникшим в традиционных теориях лидерства, восходящих главным образом к теории Макгрегора. Ситуативный подход предлагал покончить со схематизмом и обратиться к анализу, который учитывал бы разнообразные факторы конкретных ситуаций, влияющих на выбор стиля управления. Наиболее популярной концепцией ситуативной направленности является концепция Ф. Фидлера. Он выделил 3 фактора ситуации, влияющих на поведение руководителя:

  • 1) отношения между руководителем и подчиненными (плохие-хо- рошие);
  • 2) структура постановки задач, выражающая степень строгости командно-распорядительных связей в организации. Задачи структурированы в строго регламентируемых организациях (военизированные предприятия, предприятия с высокой степенью аварийности и пр.). Неструктурированные задачи предполагают творчество (конструкторские бюро, научно-исследовательские институты и пр.);
  • 3) должностные полномочия, задающие объем делегированных вышестоящим организационным уровнем функций, которые определяют возможность централизации принимаемых в организации решений.

В каждой конкретной ситуации руководитель должен воспользоваться оптимальным для нее стилем, позволяющим ему адекватно реагировать и решать возникающую задачу. Выбор стиля осуществляется на основании предварительного расчета с учетом специального индекса — НПК (наименее предпочитаемый коллега) — предрасположенности должностного лица к выполнению руководящих функций, выраженной в присущем ему стиле руководства. Сочетание всех ситуационных факторов, выделенных Ф. Фидлером, и предполагаемый стиль управления задают оптимальный вариант управленческого поведения, учитывающий особенности текущей ситуации.

Руководитель организации самостоятельно формирует коммуникационное поле, определяющее структуру организации, основу которой составляет сложившаяся в организации схема лидерства.

Контрольные вопросы и упражнения к теме

1. К какому типу власти в терминах классификации М. Вебера прибегали (прибегают) следующие руководители: [1] [2] [3]

1.1

Сталин

1.4

Брежнев

1.7

Горбачев

1.2

Гитлер

1.5

Буш

1.8

Ельцин

1.3

Ленин

1.6

Путин

1.9

Ким Чен Ир

  • ? Прежде всего следует оценить характер изменений, затем привести в соответствие с ним цели и деятельность самой организации, а также методы управления ею.
  • ? В случае изменений всегда имеют место поспешные, нецелесообразные действия, напрасные, ненужные усилия. Организация работает неравномерно. Поэтому нужно в срочном порядке выявить все негативные стороны ситуации, устранить их и постараться поддерживать необходимую стабильность.
  • ? Изменения, возникающие в окружающей обстановке, сказываются на навыках сотрудников организации. Поэтому необходимо прилагать усилия к тому, чтобы они могли приспособиться к любым изменениям.
  • 5. Применение менеджером демократических методов руководства имеет много достоинств и преимуществ с точки зрения управления производством. Однако они имеют и недостатки. В каком из приведенных примеров можно увидеть их?
  • ? Благодаря тому что управляющие прислушиваются к мнению своих подчиненных и учитывают их в своей деятельности, между управляющими и подчиненными устанавливаются тесные, доверительные отношения. Однако при этом у подчиненных развивается сильное чувство зависимости и не воспитывается самостоятельность.
  • ? Если управляющие будут выслушивать мнение каждого подчиненного, то они будут тратить много времени на уговоры, убеждения, урегулирование различных вопросов. Может случиться так, что управляющие окажутся не в состоянии своевременно проводить необходимые мероприятия в экстремальных условиях.
  • ? Если управляющие будут слишком часто выслушивать своих подчиненных, то тем это постепенно надоест, и они станут избегать начальства, советоваться со старшими но возрасту коллегами, общение с которыми удобнее.
  • 6. В служебные обязанности управляющего входит, в частности, исполнение указаний, исходящих от высших инстанций. Он должен решить, как добиться успешной реализации этих указаний, как мобилизовать подчиненных, как осуществить взаимодействие со смежными организациями. Однако иногда от вышестоящих организаций не поступает четких указаний, не определяются конкретные цели. Как должен действовать управляющий в таких ситуациях?
  • ? Нужно выйти с предложением в высшую инстанцию и запросить необходимые указания.
  • ? Проанализировать обстановку, определить, что необходимо сделать в интересах своей организации, и приступить к мобилизации персонала на решение выявленных задач.
  • ? Отсутствие четких указаний и постановки конкретных целей со стороны вышестоящей инстанции может объясняться тем, что в этих сферах считают нецелесообразным и несвоевременным принимать поспешные решения. Поэтому предпринимать какие-либо практические действия нужно только после того, как поступят указания сверху.
  • 7. Опишите проблемную ситуацию, с которой сталкивается управляющий и при осмыслении которой нельзя ограничиться использованием только:
    • ? теории Макгрегора;
    • ? теории У. Оучи;
    • ? теории Ф. Фидлера.
  • 8. Обладает ли властью Билл Гейтс?

  • [1] Перечислите качества, которыми должен обладать лидер в коллективе. Постарайтесь выработать формулу лидерства.
  • [2] Набросайте образ руководителя, соответствующий следующимточкам на «решетке менеджмента»: 1.1, 1.9, 9.1, 5.5, 9.9.
  • [3] Какое из указанных ниже мероприятий целесообразно, но вашему мнению, провести руководителю, чтобы оптимально отреагировать на неожиданные изменения ситуации?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >