Задание для решения реальной ситуации (кейса)

Внимательно ознакомьтесь с предложенными ниже ситуациями (первая из них изложена в форме бизнес-плана) и постарайтесь выполнить задания, содержащиеся в конце описания каждой из них. [1]

Необходимо сконцентрировать усилия на управлении человеческими ресурсами в организации, сохранить занятость имеющихся сотрудников, повысить качество обучения, расширить возможности карьерного роста, а также повысить эффективность набора и адаптации сотрудников внутри компании.

Другими зонами особого внимания являются совершенствование системы отчетности сотрудников компании относительно результатов работы, разработке системы показателей эффективности работы сотрудника.

  • 2. Планирование персонала
  • 2.1. Введение

Торгово-производственная компания занимает доминирующее положение на рынке пищевых продуктов одного из крупнейших регионов России. Численность сотрудников составляет 1270 человек.

В компании развивается три основных направления:

  • ? производство;
  • ? дистрибуция;
  • ? мелкооптовая и розничная торговля.
  • 2.2. Структура подразделения по управлению персоналом, необходимая для выполнения плана

В компании создается Департамент по работе с персоналом, отвечающий за подбор персонала, развитие и обучение сотрудников, организационное развитие, внутренний PR и развитие корпоративной культуры, а также оказывающий всестороннюю поддержку сотрудникам компании.

Структура Департамента по работе с персоналом:

  • ? подразделение подбора персонала;
  • ? подразделение обучения;
  • ? подразделение кадрового делопроизводства;
  • ? подразделение мониторинга, оценки и мотивации;
  • ? подразделение корпоративной культуры.
  • 2.3. Внедрение нового подхода к организации труда

Стратегия Департамента по работе с персоналом — обеспечение

компании высококвалифицированными работниками, способствующими постоянному совершенствованию компании, а также позволяющими компании удерживать лидирующие позиции на рынке и последовательно развиваться.

Цели нового, стратегического подхода:

Корректировка системы подбора персонала;

  • ? создание системы обучения и развития сотрудников компании;
  • ? создание модели компетенций и оценки сотрудников;
  • ? корректировка системы мотивации;
  • ? создание плана мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры компании.
  • 3. Наем персонала
  • 3.1. Введение

Департамент по работе с персоналом организует процесс выявления потребности организации в человеческих ресурсах и составления планов по удовлетворению этих потребностей. Он определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения ее стратегических целей как с количественной, так и с качественной точек зрения. Процесс планирования персонала подразумевает регулярный мониторинг, с помощью которого можно лучше понять, оценить и проконтролировать запасы и динамику человеческих ресурсов и их соотношение с потребностями предприятия, основные проблемы компании в области управления персоналом. Это необходимо для того, чтобы последовательно реализовывать кадровую стратегию и адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

3.2. Стратегия найма

Департамент по работе с персоналом планирует набор персонала в компанию в соответствии с необходимыми ключевыми компетенциями.

Процедура подбора персонала включает четыре стадии.

  • 1. Определение требований — подготовка должностных инструкций, описания рабочих мест и перечней требований к сотрудникам компании, а также к соискателям в зависимости от конкретной должности; принятие решения об условиях занятости.
  • 2. Привлечение кандидатов — обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов, размещение объявлений о наборе, обращение к агентствам и консультантам.
  • 3. Отбор кандидатов — тщательный анализ анкет, проведение собеседований, тестирование, оценка кандидатов, работа оценочного центра, подготовка предложений о найме, получение рекомендаций, подготовка трудового договора.
  • 4. Активное участие в PR-акциях, внедрение системы стажировок для выпускников ВУЗов с возможностью последующей работы в штате компании.
  • 3.3. Разработка плана набора персонала

Департамент по работе с персоналом совместно с линейными руководителями инициирует программу планирования набора персонала в различные подразделения на кратко краткосрочной и долгосрочной основе в соответствии со стратегией развития компании. Такой план представлен ниже.

Категория персонала

2010 г.

2011г.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

...

Производство

Подразделение...

Подразделение...

Итого:

150

170

Дистрибуция

Подразделение...

Подразделение...

Итого:

100

120

Мелкооптовая и розничная торговля

Подразделение...

Подразделение...

Итого:

110

130

Предварительный итог

360

420

Итого

360

420

Департамент по работе с персоналом

Директор по персоналу

1

Специалист по подбору

2

1

Специалист по обучению

2

1

Специалист по мониторингу и мотивации

2

1

Специалист по корпоративной культуре

1

1

Специалист по кадровому делопроизводству

3

Предварительный итог

11

4

...

Итого

11

4

3.4. Перечень требований к вакансии

Департамент по работе с персоналом совместно с линейными руководителями также составляет список открытых вакансий, где определено, какое образование, дополнительное обучение, квалификация, профессиональный опыт и компетентность (компетенции) требуются от работника.

Требования к вакансии могут быть изложены следующим образом:

  • ? компетентность (компетенции) — то, что работнику необходимо знать и уметь делать, чтобы исполнять свою роль, включая любые требуемые специальные способности или навыки;
  • ? квалификация и дополнительное обучение — рабочая, техническая или гуманитарная специальность, дополнительная профессиональная подготовка, которую кандидат должен иметь;
  • ? профессиональный опыт, в частности категории работы или типы достижений и виды деятельности;
  • ? требования, связанные со спецификой работы: достижения в конкретных сферах деятельности, ожидаемые от работника; соответствие организации: корпоративная культура и способность кандидата в ней работать и т.д.
  • 3.5. Бюджет найма персонала

Бюджет найма персонала

Май

Июнь

Июль

.Август

...

Расходы

Подбор персонала

Услуги кадровых агентств

555 000

600 000

600 000

600 000

Услуги агентств по прямому поиску

750 000

250 000

250 000

250 000

Услуги консультанта по подбору

Консультационные услуги

Итого:

1 305 000

850 000

850 000

850 000

Публикации в СМИ

Публикации в газетах (журналах) по поиску работы

900 000

900 000

900 000

900 000

Публикации в путеводителях (специализированных журналах) по отраслям

1 000 000

1 000 000

1 000 000

1 000 000

Бюджет найма персонала

Май

Июнь

Июль

Август

...

Публикации в сети «Интернет»

15 000

15 000

15 000

15 000

Итого:

1 915 000

1 915 000

1 915 000

1 915 000

Тестирование

Покупка профессиональных тестов

210 000

Обучение работе с тестами

60 000

Оплата услуг по анализу тестовых анкет

130 000

130 000

130 000

130 000

Итого:

400 000

130 000

130 000

130 000

Дополнительные расходы

300 000

300 000

300 000

300 000

Итого:

300 000

300 000

300 000

300 000

Итого:

3 920 000

3 195 000

3 195 000

3 195 000

...

  • ? неразрывная связь между карьерным ростом и квалификацией;
  • ? вовлеченность в систему развития всех категорий персонала;
  • ? дифференцированный подход к развитию различных категорий персонала;
  • ? компетентностный подход к планированию развития;
  • ? использование современных программ и методов обучения;
  • ? ответственность руководителей всех уровней управления, кадровой службы и самих работников за процесс развития.

Анализ ключевых навыков

Департамент по работе с персоналом планирует сконцентрировать внимание на внутреннем развитии персонала, чтобы избежать процесса сокращения или других нежелательных действий, а также планирует разработку программы определения ключевых навыков, необходимых для работы в условиях быстрого развития.

4.3. Оценка уровня квалификации и компетенции Департамент по работе с персоналом производит оценку уровня

квалификации, компетенций сотрудников компании с целью их дальнейшего развития.

4.4. План мероприятий по обучению сотрудников

План мероприятий в сфере обучения сотрудников включает: я создание бюджета подготовки обучающих программ;

  • ? оценку уровня квалификации и компетенции;
  • ? оценку потребности в обучающих программах;
  • ? разработку программ усиления слаборазвитых навыков и компетенций на определенный срок;
  • ? разработку программ обучения с привлечением внешних ресурсов (ВУЗы, внешние тренинговые центры, центры обучения и повышения квалификации);
  • ? оценки обеспечения эффективности обучения, поддержки и исполнительности со стороны линейного менеджмента в отношении требований их персонала относительно учебного плана (программ обучения);
  • ? создание системы планирования обучения сотрудников на долгосрочный и краткосрочный периоды.

Формы мероприятий: я мини-лекции;

  • ? групповые обсуждения;
  • ? разбор практических упражнений;
  • ? анализ собственной управленческой практики;
  • ? тренинги;
  • ? групповые дискуссии;
  • ? деловые игры;
  • ? диагностические сессии.

Принципы работы

  • 1. Актуальность и практическая значимость. Программы базируются на новейших научных подходах в соответствующих областях управления; лучших международных практиках и управленческих технологиях, действующих на предприятии.
  • 2. Адаптация программ. Содержание программ адаптируется применительно к специфике бизнеса клиентов; стратегическим целям и культурным традициям организаций; наличному уровню знаний, умений и навыков клиентов, а также потребностям их профессиональноличностного развития.
  • 3. Включенность в систему планирования индивидуального развития. Развитие человека не завершается за несколько дней обучения. Поэтому данные программы включаются в систему планирования индивидуального развития, которая позволяет продолжить развитие и обучение в ходе дальнейшей профессиональной деятельности. Программы также содержат рекомендации для саморазвития участников.
  • 4. Опора на модель управленческих компетенций. Для создания развивающих программ профессиональная деятельность менеджера рассматривается с точки зрения необходимых компетенций, требований, предъявляемых со стороны управленческих стандартов, существующих на предприятиях. Это позволяет сфокусироваться именно на тех качествах, развитие которых позволит максимизировать эффект от обучения и развития, повышая эффективность управленческой деятельности менеджера на его рабочем месте.
  • 4.5. Программа обучения сотрудников

Дата Участники

Название курса

Внутреннее обучение

Май

Развитие навыков

01.05.15

Департамент по продажам,...

Эффективные переговоры. Часть 1

02.05.15

Департамент по продажам,...

Эффективные переговоры. Часть 2

03.05.15

Департамент по продажам, Юридический отдел, Департамент логистики, ...

Семинар цикла мастер-класс по теме «Заключение и исполнение договоров»

07.05.15

Департамент по продажам, Департамент маркетинга,...

Тренинг «Презентации»

11.05.15

Департамент по продажам, Финансовый департамент...

Семинар цикла мастер-класс по теме «Сделки с клиентами: порядок оформления,риски»

Дата

Участники

Название курса

07.05.15

Все желающие

Тренинг «Коммерческая переписка»

12.05.15

Все желающие

Тренинг «Бизнес этикет»

Развитие личных качеств

05.05.15

Все желающие

Тренинг профессиональной уверенности

08.05.15

Все желающие

Тренинг «Ассертивность — доброжелательная настойчивость»

15.05.15

Департамент по продажам, Департамент маркетинга,...

Тренинг «Личностное влияние и противостояние чужому влиянию»

Июнь

Развитие навыков

03.06.15

Департамент по продажам

Тренинг ведения деловых переговоров

05.06.15

Департамент по продажам

Тренинг «Менеджмент и техника продаж»

10.06.15

Департамент по продажам

Семинар цикла мастер-класс по теме «Управление продажами»

16.06.15

Департамент по продажам, Департамент маркетинга

Семинар цикла мастер-класс по теме «Эффективная работа на выставках»

22.06.15

Департамент по работе с персоналом

Тренинг «Наем персонала. Стратегия и тактика»

Развитие личных качеств

06.06.15

Все желающие

Тренинг «Проницательность в бизнесе»

12.06.15

Все желающие

Тренинг «Управление стрессом. Научись жить без напряжения»

Июль

Август

Дата

Центр обучения

Название курса

Внешнее обучение

Май

Развитие навыков

08.05.15

Институт Тренинга

Семинар «Построение и развитие дилерской сети»

13.05.15

Образовательный центр MBF

Тренинг «Планирование рекламы и оценка ее эффективности»

15.05.15

Центр Club Consult

Семинар «Продажи по телефону»

18.05.15

Центр Human Resource Management

Тренинг «Управление маркетингом и продажами в рознице»

23.05.15

Образовательный центр MBF

Тренинг «Работа с жалобами и претензиями клиентов»

26.05.05

Центр Прадо Групп

Тренинг «Прогнозирование, планирование и бюджетирование продаж»

Июнь

Июль

Август

4.6. Бюджет развития персонала

Бюджет развития персонала

Май

Июнь

Июль

Август

Расходы

Внутреннее обучение

555 000

600 000

600 000

600 000

Внешнее обучение

750 000

250 000

250 000

250 000

Дополнительные

расходы

1 915 000

1 915 000

1 915 000

1 915 000

Итого:

3 220 000

2 540 000

2 540 000

2 540 000

...

5.2. План мероприятий по разработке мотивационных схем для сотрудников компании

План мероприятий по разработке мотивационных схем для сотрудников компании включает:

  • ? изменение заработной платы и системы льгот;
  • ? пересмотр переменной части заработной платы;
  • ? разработку системы премирования по результатам работы.
  • 5.3. Разработка системы показателей эффективности работы

Департамент по работе с персоналом намечает разработать систему показателей эффективности работы сотрудников компании по следующему плану.

План мероприятий:

  • 1) разработка четкой организационной структуры компании, структуры подчинения и управления;
  • 2) доведение до сведения всех сотрудников информации о системе подчинения внутри компании;
  • 3) разработка должностных инструкций для всех позиций внутри компании;
  • 4) разработка системы отчетности сотрудников перед руководителями, а также системы мониторинга деятельности сотрудников.
  • 6. Корпоративная культура и коммуникации между сотрудниками внутри компании
  • 6.1. Введение

Коммуникации жизненно важны для выживания, роста, развития и эффективной работы организации. Департамент по работе с персоналом планирует развивать систему коммуникаций между сотрудниками, а также заниматься вопросами этических ценностей и корпоративной культуры.

6.2. Коммуникации сотрудников

Эффективные коммуникации приводят к росту сотрудничества и производительности. Сотрудники могут показывать лучшие результаты для своих возможностей, если они понимают, что они должны делать, почему они должны это делать и в какой степени они добиваются своих целей.

Средства коммуникации:

я аудиовизуальные средства: преимущество использования аудиовизуального метода коммуникаций гарантирует, что только одно сообщение будет передаваться всем сотрудникам, тем самым уменьшаются шансы для натянутых отношений и недопонимания между сотрудниками, профсоюзами и работодателем;

  • ? внедрение системы электронного документооборота, объединяющего все информационные потоки внутри компании;
  • ? внедрение системы обмена мгновенными сообщениями как способа интерактивного общения сотрудников;
  • ? подготовка информационного бюллетеня для информационной поддержки сотрудников компании;
  • ? создание внутреннего портала (электронной страницы) с необходимой для работы информацией, новостями компании, документами для внутреннего пользования и т.д.
  • 6.3. Этический кодекс

Департамент по работе с персоналом планирует разработку этического кодекса, содержащего этические нормы и ценности компании. Этический кодекс создается в письменном виде, в котором четко изложен юридический статус компании, цель и характер ее постоянной деятельности как коммерческого учреждения, правила поведения, традиции и история, особенности в обмене информацией внутри компании. Этический кодекс также описывает принципы общения с прессой и PR-агентствами, стиль одежды, принятый для всех сотрудников компании, требования службы безопасности.

6.4. Социальное обеспечение

Департамент по работе с персоналом планирует:

  • ? организовать предоставление всем сотрудникам компании медицинской страховки (оплата медицинских расходов своих сотрудников), предполагающей специальную программы добровольного медицинского страхования;
  • ? разработать и реализовать спортивную программу для сотрудников компании, которая предусматривает фиксированную компенсацию сотруднику части стоимости абонемента спортивного клуба, с которым компания заключит контракт;
  • ? организовать различные спортивные программы: зимой — горнолыжная программа, летом — игры в футбол между сотрудниками компании;
  • ? предоставлять материальная помощь и кредиты всем сотрудникам компании.

Вопросы для оценки бизнес-плана компании

  • 1. Как вы оцените структуру данного бизнес-плана? Все ли элементы бизнес-плана в ней присутствуют?
  • 2. Отражена ли в бизнес-плане кадровая стратегия и Дерево целей и задач?
  • 3. Как, на ваш взгляд, были выделены приоритеты стратегического управления человеческими ресурсами? Связаны ли они со стратегией компании?
  • 4. Нашли ли отражение в бизнес-плане основные мероприятия операционного плана по персоналу?
  • 5. Разработаны ли методы и показатели оценки реализации кадровой стратегии в данной организации?
  • 2. Ситуация «Построение системы стратегического управления человеческими ресурсами в крупной производственной компании»[2]

Крупная российская компания избрала для себя стратегию лидерства на российском рынке. Она планировала добиться лидерства через достижение двух стратегических целей:

  • 1) повышение организационной эффективности;
  • 2) создание благоприятных условий ведения бизнеса.

Цель 1. «Повышение организационной эффективности». Была выделена как ключевая для кадровой функции Компании. Эта цель в свою очередь содержит следующие подцели:

  • ? оптимизация затрат;
  • ? рост производительности труда и выработки продукции;
  • ? успешное завершение реструктуризации;
  • ? повышение эффективности управления;
  • ? оптимизация бизнес-процессов.

Статус кадровой службы Компании был достаточно высок и во многом определялся повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны президента, а также инициативностью и профессионализмом руководителя службы персонала (СП), который входил в состав топ-менеджмента Компании. При этом СП на уровне топ-менеджмента воспринималась не только как исполнитель, но и инициатор изменений. Она выполняла в Компании следующие роли:

  • ? строитель (построение и развитие системы стратегического управления человеческими ресурсами);
  • ? партнер перемен (сопровождение изменений в Компании);
  • ? лидер (выбор курса и определение потенциальных возможностей развития организации и сотрудников).

Для реализации цели 1 Компании директор СП предложил внедрение системы стратегического управления человеческими ресурсами.

Директор СП полагал, что внедрение системы позволит ему:

  • 1) увеличить вклад СП в бизнес-результат компании;
  • 2) повысить репутацию кадровых служб;
  • 3) повысить эффективность управления с помощью нового инструмента — системы показателей, а именно:
    • ? четко формулировать цели и оценивать степень их достижения;
    • ? транслировать цели и делегировать полномочия по вертикали управления до конкретных исполнителей;
    • ? вовремя диагностировать слабые места, требующие управленческого вмешательства;
    • ? делегировать полномочия и ответственность в вопросах управления персоналом линейным менеджерам компании;
    • ? точнее обосновывать бюджет на персонал;
    • ? объективно оценивать эффективность кадровых служб и отдельных сотрудников и бизнес-процессов;
    • ? сравнивать себя с другими службами персонала (российскими и зарубежными).

Однако у СП компании были и следующие серьезные проблемы.

я далеко не все сотрудники СП обладали нужной квалификацией и нужными качествами;

  • ? обучению и развитию сотрудников СП не уделялось должного внимания, приоритет отдавался техническому обучению;
  • ? не все вакантные позиции в СП были закрыты в связи с высокими требованиями, но не очень высокой зарплатой сотрудников СП;
  • ? не все сотрудники СП разделяли мнение Директора СП о стратегической роли СП и необходимости оценивать эффективность СП;
  • ? сопротивление таким изменениям со стороны сотрудников СП было значительным;
  • ? топ-менеджеры компании не спешили активно участвовать в работе над кадровой стратегией и системой стратегического УЧР;
  • ? некоторые топ-менеджеры считали, что экспертной оценки деятельности СП вполне достаточно.

Однако руководитель компании принял сторону директора СП и, несмотря на все вышеуказанные проблемы, руководством компании и директором СП было принято решение о построении системы стратегического УЧР в Компании.

Построение системы стратегического управления человеческими ресурсами осуществлялось по 4 этапам:

  • 1) формулирование кадровой стратегии;
  • 2) анализ и корректировка кадровой стратегии;
  • 3) реализация кадровой стратегии;
  • 4) оценка реализации кадровой стратегии.

Этап 1 формирования системы стратегического УЧР. Формулирование кадровой стратегии

Первоначальное формулирование стратегии УЧР было ориентировано на поддержку реализации цели 1, т.е. на повышение эффективности бизнеса. Был проведен анализ лучших практик в области кадровых стратегий аналогичных компаний в России и за рубежом, в результате которого были выбраны некоторые решения в области повышения эффективности работы СП.

Кадровая стратегия была также проанализирована на соответствие жизненному циклу компании. Компания находилась на стадии зрелости, именно поэтому вопросы повышения эффективности становились для нее критичными. Формулирование кадровой стратегии проверялось на наличие вертикальной и горизонтальной интеграции с генеральной стратегией и основными стратегическими целями компании. В данном процессе активно участвовали руководитель Компании, топ-менеджеры и сотрудники СП.

Стратегия УЧР первоначально была сформулирована следующим образом: повышение внутренней эффективности бизнеса через рост эффективности деятельности сотрудников Компании.

Этап 2 построения системы стратегического УЧР. Анализ и корректировка стратегии

На данном этапе СП совместно с топ-менеджерами провели сессию стратегического анализа, на которой был сделан анализ кадровой стратегии, оценено влияние факторов внутренней среды на реальность осуществления кадровой стратегии. Оценка факторов внешней среды проводилась ранее при разработке общих стратегических целей Компании.

По результатам кадрового аудита были сделаны выводы, представленные ниже.

  • 1. В Компании построена хорошо отлаженная система управления персоналом.
  • 2. Все функции управления персоналом проработаны и реализуются на практике.
  • 3. Существует некоторый перекос функций СП в сторону обучения и развития персонала.
  • 4. Необходимо обратить большее внимание на функцию мотивации персонала.
  • 5. У всех сотрудников СП, кроме ее директора, недостаточно знаний о стратегии Компании и путях ее реализации.
  • 6. Необходима разработка и реализация кадровой стратегии, адекватной генеральной стратегии.
  • 7. Необходимо уделить большее внимание оценке эффективности СП как составной части оценки реализации кадровой стратегии.

Затем был проведен SWOT-анализ и были получены результаты, представленные в табл. 1.

Таблица 1

SWOT-анализ кадровой стратегии Компании

Сильные стороны

Сильная команда топ-менеджеров. Высококвалифицированные опытные сотрудники СП.

Осознание необходимости кадровой стратегии.

Высокий статус кадровой службы

Слабые стороны

Отсутствие системы стратегического управления человеческими ресурсами

Возможности

Молодые сотрудники СП с высоким потенциалом.

Значительные ресурсы для бюджета на персонал

Угрозы

Возможность сопротивления внедрению прозрачной системы оценки реализации стратегии и оценки сотрудников СП

Далее, исходя из стратегических целей Компании и кадровой стратегии, было построено Дерево целей и задач по персоналу по следующей схеме, изображенной на рис. 1.

Схема Дерева целей и задач по персоналу

Рис. 1. Схема Дерева целей и задач по персоналу

После проведенного анализа окончательная формулировка кадровой стратегии не изменилась, хотя по результатам всех видов анализа в первую очередь ресурсного анализа, были произведены некоторые изменения в задачах по персоналу. Окончательная формулировка кадровой стратегии выглядела следующим образом: повышение внутренней эффективности бизнеса через рост эффективности сотрудников Компании.

Этап 3 построения системы стратегического УЧР. Реализация стратегии

На данном этапе продолжалась работа над Деревом целей и задач по персоналу, их конкретизацией до уровня сотрудников (рис. 2).

Дерево целей и задач по персоналу с конкретизацией до уровня сотрудников

Рис. 2. Дерево целей и задач по персоналу с конкретизацией до уровня сотрудников

На основании проведенной декомпозиции целей и задач по персоналу до уровня результатов сотрудников был сделан перевод задач в ключевые показатели эффективности деятельности, как это показано в табл. 2.

После перевода целей и задач по персоналу в показатели для формирования окончательного Перечня показателей СП были сделаны следующие шаги:

  • 1) определен вес показателей по их влиянию на достижение стратегических целей;
  • 2) сформулированы методики расчета показателей и сокращены показатели, для которых невозможно сформулировать методику расчета;
  • 3) показатели распределены по уровням управления и по периодам реализации;
  • 4) проверена достаточность статистической информации для определения каждого показателя и сокращены те показатели, для которых не хватало такой информации;
  • 5) определены числовые (плановые) значения показателей на основании полученной статистической информации.

Перевод целей и задач по персоналу в показатели СП

Бизнес-цели

Компании

Цель СП

Задачи СП

Показатели СП

Цель Компании 2 — повышение организационной эффективности. Подцель Компании 2.1 — увеличение производительности труда

Цель СП 2 —

увеличение

производительности

труда

  • 1. Стимулировать достижение нормативной производительности.
  • 2. Разработать и внедрить для руководителей ключевых подразделений (процессов) КПЭ.
  • 3. Добиться эффективности системы КПЭ
  • 1.1. Отношение реальной производительности труда к нормативной.
  • 1.2. Процент работников, оплата труда которых зависит от производительности (личной или подразделения).
  • 1.3. Соотношение роста производительности работника (подразделения) и роста ФЗП (фонда заработной платы).
  • 2.1. Процент ключевых руководителей и подразделений, имеющих КПЭ.
  • 2.2. Процент компенсационного пакета работника (и процент ФЗП), зависящий от выполнения КПЭ

Окончательный перечень КПЭ для СП, топ-менеджеров и линейных руководителей был утвержден руководством Компании по следующим принципам:

  • 1) ограниченное количество ключевых показателей эффективности деятельности СП;
  • 2) напряженность, но достижимость результата (плана по показателю);
  • 3) оправданная трудоемкость при планировании и учете КПЭ;
  • 4) актуальность показателя на текущий момент для Компании;
  • 5) измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;
  • 6) прямая связь со стратегическими бизнес-целями.

При этом строго соблюдалось требование формирования вертикально интегрированной каскадной модели планирования как собственно состава показателей, так и их численных значений. В результате работы по формированию показателей для СП был получен следующий Перечень КПЭ, который приведен в табл. 3.

Перечень КПЭ для оценки стратегического УЧР

№ п/п

Показатели

1

Процент выполнения КПЭ сотрудниками СП

2

Структура рабочего времени

3

Соотношение роста производительности и роста оплаты труда

4

Процент менеджеров и сотрудников, охваченных системой КПЭ

5

Процент изменения численности

6

Процент укомплектованности персоналом по штатному расписанию

7

Среднее и максимальное время закрытия вакансий

8

Процент соответствия высшего и среднего менеджмента модели компетенций

9

Процент приживаемости новых работников

10

Количество готового резерва

11

Коэффициент востребованности резерва

12

Количество резервистов на одну резервную должность (по категориям)

13

Процент вакансий, закрытых из внутренних резервов

14

Текучесть кадров

Этап 4 построения системы стратегического УЧР. Оценка реализации стратегии

Первым шагом в оценке реализации кадровой стратегии стали разработка и внедрение процедуры оценки сотрудников СП. Для этого были произведены следующие действия:

  • 1) разработаны процедуры оценки сотрудников СП, определена периодичность их оценки;
  • 2) проведена обучающая сессия для менеджеров СП по использованию процедуры оценки;
  • 3) проведены интервью с подчиненными сотрудниками;
  • 4) сделан выбор из общего перечня показателей, разработанного для СП, показателей, включаемых в оценочные листы сотрудников СП, в том числе актуальных КПЭ;
  • 5) сформированы оценочные листы всех сотрудников, начиная с директора СП;
  • 6) утверждены плановые значения показателей и подписаны оценочные листы.

Пример заполненного оценочного листа сотрудника СП Компании приведен в табл. 4.

Пример заполненного оценочного листа

Таблица 4

Показатель

Вес

План

Факт

Оценка (10 баллов)

Текучесть кадров

40%

5%

10%

4

Процент укомплектованности персоналом по штатному расписанию

30%

100%

90%

9

Процент вакансий, закрытых из внутренних резервов

30%

40%

10%

3

Далее в соответствии с утвержденной процедурой в Компании были проведены следующие виды оценки сотрудников СП в зависимости от уровня должности и периода выполнения планового значения показателя:

  • ? ежемесячная оценка по выполнению месячных КПЗ (проверялись в основном рядовые сотрудники);
  • ? ежеквартальная оценка по выполнению квартальных КПЗ (проверялись менеджеры и сотрудники);
  • ? ежегодная оценка по выполнению годовых КПЗ (проверялись директор и менеджеры СП).

После этого была разработана система мотивации сотрудников СП, обеспечивающая достижение намеченных результатов и увязку стимулирования с результатами оценки.

Основными целями новой системы мотивации стали:

  • ? мотивирование персонала на достижение стратегических целей Компании;
  • ? развитие лидерства;
  • ? мотивация к постоянному развитию и росту;
  • ? ориентация персонала на разделение рисков вместе с компанией.

Кроме этого были выделены следующие основные элементы системы мотивации:

я структура оплаты (соотношение частей оплаты труда) для разных категорий работников;

  • ? критерии определения соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда;
  • ? шкала премирования («результат выполнения плана показателя — уровень вознаграждения»).

В результате активной работы топ-менеджеров и сотрудников по разработке системы мотивации сотрудников СП, в Компании были внедрены следующие предложения:

1. По структуре оплаты труда предложения представлены на рис. 3. Структура оплаты труда (соотношение частей оплаты труда)

Структура оплаты труда сотрудников СП

Рис 3. Структура оплаты труда сотрудников СП

2. По критериям определения постоянной и переменной части оплаты труда предложения представлены в виде табл. 5.

Таблица 5

Критерии постоянной и переменной части оплаты труда

Постоянная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда

зависит от:

должности;

квалификации;

выполнения функциональных

обязанностей

основана на КПЭ, учитываются: индивидуальные результаты; результаты работы подразделения; общие результаты работы Компании

3. Предложения по шкале премирования сотрудников СП по результатам оценки выполнения КПЭ представлены на рис. 4.

Шкала премирования сотрудников СП

Рис. 4. Шкала премирования сотрудников СП

Проблемы

В ходе построения системы стратегического управления человеческими ресурсами Компания и СП столкнулись со следующими трудностями:

я неверное определение некоторых критериев оценки персонала и КПЭ;

  • ? установление заниженных плановых значений показателей;
  • ? недостаточная прозрачность планирования численных значений и новых условий оплаты труда;
  • ? формальная оценка сотрудников СП;
  • ? первоначальное сопротивление сотрудников СП.

Однако в результате усилий руководства и СП эти трудности были преодолены, а внедрение системы стратегического управления человеческими ресурсами помогло решить проблемы Компании в области кадров и дало новый импульс развитию бизнеса и повышению его эффективности.

В процессе совершенствования системы стратегического УЧР в Компании были приняты следующие решения:

я обновлена модель компетенций сотрудников СП и проведена оценка по компетенциям;

  • ? приняты решения по результатам оценки относительно развития сотрудников и увольнения «подрывных элементов», не признающих предложенных изменений;
  • ? подобраны кандидаты на вакантные позиции в соответствии с новой моделью компетенций;
  • ? проведены стратегические сессии с участием сотрудников СП по роли СП в Компании, необходимости разработки кадровой стратегии и оценке ее реализации;
  • ? проведена стратегическая сессия по разработке кадровой стратегии с участием топ-менеджеров и сотрудников СП, на которой руководитель Компании заявил о своей поддержке внедрения системы стратегического УЧР и призвал внести показатели по управлению персоналом в оценочные листы всего руководства Компании, начиная с него самого.

Технологии планирования числовых значений показателей и проведения собеседований по обсуждению результатов выполнения планов и подготовке планов на следующий период были закреплены в нормативных документах. Была внедрена система мотивации и оплаты труда сотрудников СП за результаты выполнения показателей.

Возможные дополнительные меры по повышению эффективности системы стратегического УЧР

  • 1. Разработка планов развития тех сотрудников, которые оставались в Компании после проведенной оценки.
  • 2. Реализация проекта автоматизации сбора и обработки данных по выполнению планов по КПЭ.
  • 3. Проведение обучения задействованных сотрудников и руководителей использованию каскадной модели выбора и планирования показателей, а также процедуре оценки персонала.
  • 4. Проведение стратегической сессии по выбору методов оценки эффективности СП и необходимости измерения вклада СП в бизнес-результат.
  • 1. Почему топ-менеджеры и сотрудники СП изменили свое отношение к проекту и активно участвовали в разработке и внедрении системы стратегического УЧР?
  • 2. Какие дополнительные действия мог предпринять директор СП, чтобы изменить ситуацию в СП и преодолеть сопротивление изменениям?
  • 3. Что следовало сделать для развития стратегического мышления у сотрудников СП?
  • 4. Почему топ-менеджеры согласились с необходимостью внедрения стратегического УЧР и новой системы оценки эффективности СП?
  • 5. Насколько полно были сформулированы цели СП и задачи СП? Что можно к ним добавить?
  • 6. Связаны ли цели СП и перечень показателей СП?
  • 7. Почему при определении критериев оценки персонала СП и КПЭ могли быть выбраны неверные критерии?
  • 8. В чем основные причины занижения плановых показателей у сотрудников СП?
  • 9. Почему сотрудники СП не были изначально подробно проинформированы о планах по КПЭ и новых условиях труда?
  • 10. Как вы оцените действия СП по установления связи между КПЭ и системой оплаты труда?
  • 11. Какие еще решения могли быть реализованы в Компании для повышения эффективности сотрудников и реализации кадровой стратегии?

  • [1] Бизнес-план по персоналу торгово-производственной компании 1. Общая часть Бизнес-план по управлению персоналом торгово-производственной компании (ТПК) составлен для того, чтобы гарантироватьвыполнение организационных и законодательных требований и, такимобразом, способствовать развитию организации. Это ставит перед менеджментом компании новую задачу — изменить традиционные подходы к управлению.
  • [2] Кейс составлен по материалам консалтинговых проектов компании «Топ-Менеджмент Консалт».
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >