Показатели деятельности службы персонала по основным функциям (HR Metrics)

Списки показателей по управлению персоналом начали разрабатываться Яком Фитц-енцем в Институте Саратоги (США). Первоначально такие показатели привязывались только к отдельным процессам или функциям управления персоналом. В наши дни они находят более масштабное и широкое применение во многих компаниях, в которых система управления персоналом строится на основе функционального подхода. Пример таких показателей приведен в табл. 5.6.

Таблица 5.6

Пример показателей деятельности службы персонала по основным функциям

Затраты на персонал

  • 1. Общий лимит расходов на персонал и бюджеты постатейно.
  • 2. ФОТ в структуре себестоимости.
  • 3. Затраты на наем персонала

Численность

  • 1. Общая численность, включая соотношение численности по категориям.
  • 2. Норматив текучести кадров.
  • 3. Процент выполнения плана по снижению численности.
  • 4. Коэффициент использования рабочего времени

Мотивация

  • 1. Число случаев нарушения трудовой дисциплины.
  • 2. Размер минимального совокупного дохода работника (в отношении прожиточного минимума, потребительской корзины и средней заработной платы по региону).
  • 3. Интегральный показатель удовлетворенности сотрудников трудом.
  • 4. Интегральный показатель лояльности.
  • 5. Уровень знаний о компании

Подбор и обучение

  • 1. Процент вакансий, заполненных из числа сотрудников компании.
  • 2. Средний срок заполнения вакансий.
  • 3. Наличие профилей компетенций на должности.
  • 4. Наличие корпоративной модели компетенций.
  • 5. Наличие и исполнение положения об оценке.
  • 6. Наличие и исполнение программы развития персонала.
  • 7. Кадровый резерв: процент уволившихся сотрудников из числа кадрового резерва; процент участия резервистов в программах развития персонала.
  • 8. Уровень оценки команды топ-менеджеров.
  • 9. Наличие перспективного плана потребности в персонале

Дальнейшее развитие данной методики происходит в сторону измерения эффективности служб персонала как на стратегическом, так и на функциональном уровне. Ниже приведены данные из отчета Института Саратоги о наиболее распространенных в 2009 г. в международных компаниях показателях по управлению персоналом (HR metrics). Показатели стратегического уровня по управлению персоналом приведены в табл. 5.7.

Таблица 5.7

Показатели по управлению персоналом стратегического уровня

Показатели

Формула расчета

Оборот на одного сотрудника (Revenue per Employee)

ЯРЕ = Оборот / Численность персонала

Добавленная стоимость на человеческий капитал (Human Capital Value Added)

HCVA = Доход — (Затраты — Зарплаты и премии) / Численность персонала

Возврат на инвестиции в человеческий капитал (Human Capital Return on Investment)

HCROI = Доход — (Затраты — Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии

Общие затраты на персонал (Employee cost factors)

ЕСЕ= Общие затраты на персонал / Оборот

Из приведенной таблицы видно, что показатели по управлению персоналом стратегического уровня направлены на оценку вклада служб персонала в эффективность бизнеса.

Показатели по управлению персоналом функционального уровня приведены в табл. 5.81.

1 Опарина Н.Н. KPI-арифметика эффективности. С. 31.

Показатели по управлению персоналом функционального уровня

Показатели

Формула расчета

Стоимость подбора (Cost per Hire)

СРН = Реклама + РЛ-мероприятия + Рекрутинговые и другие агентства + Работа с вузами + Оплата приезда кандидатов + + Оплата рекомендаций сотрудников / Число закрытых вакансий

Время закрытия вакансий по категориям (Time to Fill)

TTF= Количество дней / Число закрытых вакансий

Текучесть (Turnover Rate)

TR = Количество уволившихся за период / Среднесписочная численность

ФОТ в обороте компании (Total Earnings in Revenue)

TER = ФОТ / Оборот

Показатели по управлению персоналом функционального уровня отражают приоритетность отдельных функций СП (в данном примере два показателя относятся к измерению эффективности подбора). Выделение именно этих показателей как приоритетных для многих компаний отражает сложную ситуацию на рынке труда с привлечением высококвалифицированных специалистов.

Однако при произвольном выборе экспертами показателей по управлению персоналом без учета специфики генеральной стратегии не достигается цель применения данных показателей для оценки реализации кадровой стратегии, а оценка эффективности служб персонала производится в отрыве от бизнес-целей конкретной компании.

В качестве примера показателей для оценки реализации стратегии УЧР можно назвать следующий набор показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий:

  • ? численность персонала;
  • ? структура персонала по образованию, возрасту и стажу;
  • ? движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть);
  • ? трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев нарушения, число уволенных, количество взысканий);
  • ? аттестация (количество подлежащих аттестации, количество прошедших аттестацию);
  • ? количество сотрудников, прошедших обучение;
  • ? количество резервистов;
  • ? социальные выплаты;
  • ? производительность труда;
  • ? укомплектованность кадрами.

Данные показатели были выбраны произвольно руководителем СП для отчетности по результатам деятельности службы персонала. Однако со стороны владельцев и руководителей предприятий такой набор показателей кадровой службы:

  • ? не имеет управленческой ценности (не стимулирует к принятию решений);
  • ? не отражает целостную систему управления персоналом, а показывает лишь отдельные ее части;
  • ? не отражает динамики и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями; не дает представления о развитии компании);
  • ? не измеряет качество результатов и процессов;
  • ? не связан с бизнес-стратегией предприятия;
  • ? практически не содержит количественных показателей деятельности СП, которые понятны и необходимы руководству и владельцам компаний;
  • ? статичен (как правило, не меняется из года в год)[1].

Выбор показателей по управлению персоналом произвольно или только по функциональным признакам возможен, если служба персонала не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса. Однако при дальнейшем развитии бизнеса, а также для того, чтобы служба персонала принимала более взвешенные и связанные с бизнес-результатами решения по выбору методов оценки эффективности ее деятельности, существуют более глубокие и ориентированные на реализацию кадровой стратегии методы оценки эффективности кадровых служб.

  • [1] Материалы исследования компании «Топ Менеджмент Консалт», 2008.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >