Стратегическое управление человеческими ресурсами в строительной компании

Стратегические цели компании на период 2011—2014 гг. определены следующим образом:

  • ? увеличение стоимости компании на 100%;
  • ? обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг;
  • ? создание уникальных конкурентных преимуществ.

В последние годы в работе службы персонала Компании появились некоторые проблемы:

  • ? план по развитию персонала закрывается десятками лишь формально подготовленных или прошедших курсы повышения квалификации работников;
  • ? социальным развитием в службе персонала никто не занимается;
  • ? профессиональная адаптация персонала реализуется попутно, без достаточного организационно-методического обеспечения;
  • ? о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия у работников службы персонала и других служб нет четкого представления.

В стратегии управления персоналом проблемы выражаются в следующем:

  • ? поиск и отбор сотрудников в компании проводится не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения горящей вакансии;
  • ? отбор из претендентов на предлагаемые должности производится формально, на основе неопределенных критериев компетентности;
  • ? руководство регулярно упускает из вида оценку личностных качеств работника, в том числе психологических;
  • ? существующая система тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна;
  • ? приказы о приеме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс их согласования;
  • ? социализация и профессиональная адаптация персонала как основные направления закрепления кадров (особенно новых) фактически отсутствуют и т.д.

Руководством Компании и службой персонала был проведен SWOT-анализ, который позволил выявить угрозы и возможности, открывающиеся перед Компанией, а также в связи с этим сильные и слабые стороны существующей системы управления персоналом. Результаты SWOT-анализа представлены в табл. 1.

Таблица 1

SWOT-матрица для формирования и реализации стратегии управления человеческими ресурсами

Угрозы (Т)

Возможности (О)

Т1. Высокий уровень конкуренции на рынке управления проектами в недвижимости.

01. Необходимый капитал компании, достаточный для проведения преобразований.

Угрозы (Т)

Возможности (О)

Т2. Проблемы с выходом на целевые аудитории через СМИ.

ТЗ. Отсутствует целенаправленная деятельность организации в области маркетинга, а также в финансово-экономической области.

Т4. Высокий уровень дублирования функций руководителей.

Т5. Утрачена управляемость в территориально обособленных филиалах компании.

Тб. Не разработана система мотивации персонала, не обеспечивается достижение стратегических целей.

Т7. Отсутствует нормативно-методическая база для регламентации управленческой деятельности, что приводит к несоответствию методов управления жизненному циклу организации.

Т8. Руководство не уделяет внимания управлению знаниями и уровню коммуникаций в компании.

T9. Большинство руководителей структурных подразделений не обладают достаточным уровнем подготовки, не имеют мотивации к развитию и относятся к категории сотрудников «С», которых не стоит удерживать в организации.

Т10. Слабо развит доступ к программному обеспечению, необходимому для управленческих действий.

Т11. Отсутствует система управления инновациями.

Т12. Нехватка квалифицированного персонала.

Т13. Руководство уделяет минимальное внимание организационной культуре, не считая ее достаточно эффективным инструментов в стратегическом управлении

  • 02. Удобное транспортное расположение компании.
  • 03. Непосредственная близость высших московских учебных заведений.
  • 04. Низкий уровень конкуренции на региональном рынке.
  • 05. Большое количество недавно построенных торгово-развлекательных центров в регионах, которые требуют профессионального управления и эксплуатации.
  • 06. Рациональное распределение функциональных связей в организационной структуре управления.
  • 07. Высокий уровень реагирования на изменения во внешней среде.
  • 08. Гибкое оперативное управление.
  • 09. Централизация власти, единоначалие.
  • 010. Доступ к квалифицированным кадрам и возможность привлечения иностранных специалистов.
  • 011. Основной состав персонала находится в возрасте 26—40 лет. Это 62% всех сотрудников. Они являются высокоэффективной категорией работников.
  • 012. Многие руководители работают в организации с первых дней и являются командой.
  • 013. Хорошо налажены внутриор- ганизационные межличностные коммуникации.
  • 014. Высокий потенциал внутреннего рынка рабочей силы

Слабые стороны (V)

Сильные стороны (S)

W1. Должность руководителя службы персонала (директора по персоналу) не

S1. Обеспечивается оперативное реагирование на изменения во

Слабые стороны (W)

Сильные стороны (S)

соответствует поставленным стратегическим целям и задачам.

W2. Не реализованы важные для стратегического управления функции: стратегическое планирование; кадровое планирование и бюджетирование;

кадровый контроллинг;

кадровый аудит;

деловая оценка персонала;

управление мотивацией;

развитие организационной дизайна;

обеспечение программной поддержки

управления персоналом.

W3. Слабое финансирование службы персонала.

W4. Отсутствие внутриорганизацион- ных информационных коммуникаций и программного обеспечения

внешней среде и быстрое принятие решений.

  • 52. Осуществляется неформальный подход к стимулированию и контролю за деятельностью персонала.
  • 53. Рациональное распределение функций службы персонала по линейным и функциональным менеджерам

Решение кейса

Директором по персоналу были предложены следующие этапы разработки и реализации стратегического управления человеческими ресурсами (табл. 2).

Таблица 2

Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом

Этап

Содержание этапа

1

Проведение первоначального анализа

Первоначально следует проанализировать потребности организации и факторы внешней и внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми сталкивается организация) или PESTLE-анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация)

2

Формулирование

стратегии

Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды

3

Получение поддержки

Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства, руководителей подразделений и работников в целом

Этап

Содержание этапа

4

Оценка препятствий

Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно связанные с безразличием, враждебным восприятием и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя уверенно сказать, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере, лучше подождать с ее внедрением

5

Подготовка планов действий

Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено. Желательно наличие некоего предварительного плана, который показывал бы этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом. План действий должен кратко излагать программы, которые могут потребоваться: консультаций, участия, распространения информации и обучения. В нем должно быть оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и указаны критерии измерения достигнутых результатов

6

Управление реализацией

Этот шаг необходимо осуществлять, следуя предварительному плану или плану действий. Он включает в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих проблем

7

Последующие мероприятия и их оценка

Необходимо отслеживать и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно осуществлять с помощью сбалансированной системы показателей. На этом этапе следует указать путь дальнейших действий, исправив первоначальные предложения, обеспечить дополнительную поддержку руководителям подразделений, улучшить коммуникации и обучение, удовлетворить потребности в дополнительных ресурсах

Для достижения целей и задач организационной стратегии и в соответствии с результатами анализа, представленными в SWOT- матрице была определена стратегия управление персоналом, которая предполагает реализацию следующих задач:

  • ? в рамках перспективы «Инфраструктура» (объединяет задачи, направленные на обеспечение качественной работы компании) — своевременное обеспечение компании персоналом требуемой квалификации и в необходимом количестве;
  • ? в рамках перспективы «Экономика» (объединяет задачи, направленные на повышение экономической эффективности деятельности компании) — воспроизводство квалифицированного персонала;
  • ? в рамках перспективы «Рынки» (объединяет задачи, направленные на повышение эффективности работы) — повышение привлекательности компании как работодателя;
  • ? в рамках перспективы «Внутренние процессы» (объединяет задачи, направленные на совершенствование системы управления персоналом, технологизацию процессов управления кадрами); оптимизация процессов управления персоналом, регламентация всех процессов, связанных с персоналом: разработка «Положения о подборе и адаптации персонала», «Положения о материальном стимулировании и мотивации персонала», «Положения об оценке персонала», «Положения о развитии и обучении персонала», «Положения о кадровом резерве» и т.д.;
  • ? в рамках перспективы «Потенциал» — развитие компетенций и квалификаций персонала, гармоничное развитие сотрудников. Перспектива «Потенциал» объединяет задачи, направленные на интенсивное развитие и воспроизводство профессиональных и управленческих компетенций персонала компании (кадровый потенциал), на максимизацию доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счет роста производительности и качества услуг (производственный потенциал), на создание и развитие уникальных конкурентных преимуществ (потенциал развития).

Взаимосвязь стратегических задач управления персоналом и стратегических целей компании представлена в табл. 3.

Таким образом, директором по персоналу и рабочей группой проекта были выявлены все сильные и слабые стороны стратегического УЧР и разработано Дерево целей и задач по реализации кадровой стратегии1.

Данный кейс составлен на основе материалов журнала «Справочник по управлению персоналом» и интернет-ресурсов в области управления персоналом.

Взаимосвязь стратегических задач управления человеческими ресурсами и стратегических целей и задач компании

Таблица 3

Стратегические цели и за- дачи компании

Стратегические задачи направления

Своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и в необходимом количестве

Воспроизводство квалифицированного персонала

Повышение привлекательности организации как работодателя для собственных работников, а также на рынке труда

Оптимизация процессов управления персоналом

Развитие компетенций и квалификации персонала

Гармоничное развитие сотрудников

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Увеличение стоимости организации на 100%

1.1

Увеличение доходов за счет роста производительности услуг

X

X

X

X

1.2

Увеличение доходов за счет повышения качества организационного управления

X

X

X

X

1.3

Увеличение доли продаж на рынке услуг за счет обеспечения конкурентного ценообразования и качества услуг

X

X

X

X

1.4

Повышение прибыльности за счет роста операционной эффективности, т.е. повышения эффективности технологических и бизнес-процессов, проектирования эффективной организационной структуры управления; создания систем управленческого учета и отчетности, внедрение адекватной

X

X

X

X

X

1

2

3

4

5

6

7

8

системы стимулирования персонала, формирования нормативной баз

X

X

X

X

X

2. Обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг

2.1

Разработка и внедрение системы контроля качества услуг

X

X

X

2.2

Модернизация и замена устаревшего и изношенного оборудования

X

X

X

X

2.3

Достижение и поддержание современного уровня автоматизированных систем управления технологическими и управленческими процессами

X

X

X

X

X

X

3. Создание уникальных конкурентных преимуществ

3.1

Формирование организационной культуры

X

X

X

X

X

X

3.2

Создание системы управления инновациями

X

X

X

X

X

X

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >