Вертикальная и горизонтальная интеграция кадровой стратегии в корпоративную стратегию. Декомпозиция кадровой стратегии на уровень операционного управления

Как уже упоминалось, под вертикальной интеграцией кадровой стратегии понимается наполнение генеральной стратегии компании кадровой составляющей, а также декомпозиция генеральной стратегии на уровень кадровой стратегии.

Этап разработки кадровой стратегии предполагает активное вовлечение в формулирование и особенно в анадиз кадровой стратегии руководителей высшего и среднего звена и ключевых сотрудников. Их участие помогает более детально провести связывание генеральной и кадровой стратегий, а главное — способствует выявлению проблемных полей в области управления человеческими ресурсами, влияющих на достижение стратегических целей компании. Горизонтальная интеграция кадровой стратегии становится достижимой, если кадровая стратегия, кадровая политика и все процессы управления человеческими ресурсами прочно базируются на генеральной стратегии компании и поддерживаются менеджментом и ключевыми сотрудниками компании. Однако даже самая глубокая и реалистичная кадровая стратегия обречена на неудачу, если стратегические цели в области управления человеческими ресурсами не будут декомпозированы на уровень операционного управления.

Декомпозиция целей и задач по персоналу способствует:

  • ? доводке цели и задачи кадровой стратегии до внутренних подразделений службы персонала (например, отделов), а также каждого ее (службы) сотрудника. Необходимо, чтобы каждый сотрудник службы не только был информирован о содержании кадровой стратегии, но и ясно представляет себе, какие действия следует предпринять для ее достижения и за что ответственен именно он. В оценочные листы каждого сотрудника службы внесены те ее цели и задачи, на которые он оказывает влияние (более подробно данный вопрос будет рассмотрен в главе 5);
  • ? информированию линейных менеджеров и их вовлечению в реализацию целей и задач управления персоналом. При разработке и внедрении системы стратегического управления человеческими ресурсами абсолютно необходимым условием является готовность менеджеров компании разделить ответственность за управление человеческими ресурсами со службой персонала. Это предполагает, что все менеджеры компании должны уделять значительное время в своей оперативной деятельности вопросам управления персоналом;
  • ? делегированию полномочий по управлению персоналом на уровень среднего и линейного менеджмента компании в четкой и системной форме;
  • ? видению сотрудниками хода реализации кадровой стратегии. Хорошо зная общие и конкретные стратегические цели, каждый сотрудник компании, ознакомленный с кадровой стратегией, сможет увидеть промежуточные результаты ее достижения.

В результате работы по интеграции и декомпозиции кадровой стратегии строится Дерево целей в области УЧР. Построение такого Дерева целей возможно только после утверждения формулировки кадровой стратегии. Кадровая стратегия дает возможность выявить приоритеты в деятельности службы персонала, которые распределяются по уровням планирования: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Это учитывается при формировке Дерева целей и задач.

На рисунке 4.3 приведен пример декомпозиции кадровой стратегии на уровень целей и задач, а также мероприятий.

Дерево целей и задач по персоналу

Рис. 4.3. Дерево целей и задач по персоналу

На рисунке определен верхний уровень декомпозиции кадровой стратегии — построение системы стратегического управления персоналом, способной поддержать достижение стратегических целей компании, основная долгосрочная цель управления персоналом. Для достижения этой цели необходимо достичь нескольких целей среднесрочного уровня. Как правило, это среднесрочные цели функциональных стратегий по персоналу или цели соответствующих подразделений службы персонала. В данном примере (вторая строка сверху) требуется соответствие менеджмента модели компетенций, наличие кадрового резерва и пр. На третьем уровне находятся краткосрочные цели подразделения, на четвертом — задачи сотрудников подразделений. Далее Дерево можно продолжать до уровня мероприятий.

Возможно также перераспределение уровней в зависимости от сложности структуры компании: верхний уровень — цели для управляющей компании и всего холдинга, второй уровень — для дочерних компаний и филиалов и т.д.

Для более тщательного анализа кадровой стратегии на этапе построения Дерева целей и задач рекомендуется еще раз провести ресурсный анализ. В этом случае реалистичность целей и задач на всех уровнях, вплоть до уровня мероприятий, также оценивается с точки зрения необходимых временных, кадровых, финансовых и технологических ресурсов. Особое внимание следует обращать на кадровые ресурсы, необходимые для выполнения задач и мероприятий, т.е. на наличие ответственных исполнителей. В случае недостаточности ресурсов, в особенности кадровых и финансовых, требуется пересмотр Дерева целей и задач и, возможно, дополнительная корректировка кадровой стратегии.

Пример Дерева целей и ресурсного анализа

Оценка ресурсов

  • 1. Нехватка кадровых ресурсов.
  • 2. Ограничены финансовые возможности (необходимость выбирать приоритеты).
  • 3. Недостаток технических ресурсов (нужна автоматизация, Intranet).

Дерево целей

  • 1. Стать самым привлекательным работодателем региона.
  • 1.1. Построить эффективную систему УЧР.
  • 1.1.1. Разработать систему подбора и кадрового резерва:
    • ? составить профили компетенций на ключевые должности (2—3 мес.);
    • ? осуществить отбор в кадровый резерв (>1 мес.);
    • ? определить источники привлечения персонала;
    • ? сформировать базу внешних кандидатов;
    • ? разработать программы подготовки и развития кадрового резерва.
  • 1.1.2. Повышение роли кадровой службы:
    • ? разработать проекты для совместной работы службы персонала с линейными руководителями, руководителями подразделений и пр.;
    • ? организовать обучение топ-менеджмента;
    • ? разработать систему коммуникаций HR-службы с подразделениями.
  • 1.1.3. Разработать систему мотивации:
    • ? провести мотивационную диагностику (2 мес.);
    • ? сформировать системы оплаты труда и компенсационные пакеты (от 6 мес.);
    • ? разработать систему KPI (4—5 мес.);
    • ? разработать социальные пакеты и программы нематериальной мотивации.
  • 1.1.4. Внедрить систему подготовки и развития персонала:
    • ? разработать модели компетенций на все должности (2—3 мес.);
    • ? провести оценку кадрового состава по моделям компетенций и выделение групп (около 3 мес.);
    • ? разработать общий и индивидуальный планы развития (3 мес.);
    • ? подобрать провайдеров обучения.
  • 1.1.5. Совершенствовать техническую оснащенность, автоматизацию.
  • 1.2. Разработать систему социальной ответственности.
  • 1.2.1. Разработать пенсионные программы:
    • ? продиагностировать пенсионные программы других компаний в отрасли;
    • ? разработать программы с НПФ;
    • ? внедрить пилотный проект пенсионного обеспечения.
  • 1.2.2. Программы по поддержанию коренных народностей Севера:
    • ? изучить опыт других компаний;
    • ? разработать собственную систему (программу);
    • ? запустить пилотный проект.
  • 1.2.3. Разработать программы добровольного медицинского страхования:
    • ? продиагностировать программы страхования других компаний в отрасли;
    • ? организовать конкурс провайдеров;
    • ? разработать собственную программу;
    • ? запустить пилотный проект.
  • 1.2.4. Внедрить программу содействия заслуженному отдыху:
    • ? изучить опыт других компаний;
    • ? найти компании-партнеры для содействия добровольным переселенцам.
  • 1.3. Построить эффективную корпоративную культуру.
  • 1.3.1. Разработать программу повышения лояльности персонала:
    • ? провести анализ текущей ситуации;
    • ? осуществить бенчмаркинг конкурентов;
    • ? разработать комплекс мероприятий.
  • 1.3.2. Разработать корпоративную систему ценностей:
    • ? провести оценку внутренней обстановки, выявить недостатки;
    • ? скорректировать программы в соответствии с ценностями компании;
    • ? составить план внедрения системы информирования.
  • 1.3.3. Разработать программы по развитию лидерства:
    • ? разработать модели лидерства;
    • ? провести оценку внутренней обстановки, выявление лидерских качеств;
    • ? составить индивидуальные планы развития лидерства;
    • ? запустить пилотные проекты.

После всех проведенных процедур анализа утверждается окончательная формулировка кадровой стратегии и Дерева целей.

Таким образом, декомпозиция кадровой стратегии на операционный уровень дает возможность всем подразделениям службы персонала и линейным менеджерам составить четкие и обоснованные планы мероприятий по реализации кадровой стратегии.

Более подробно вопросы реализации кадровой стратегии будут рассмотрены в главе 5.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >