Подход наидучшего соответствия

Стратегия наилучшего соответствия предполагает уникальность кадровой стратегии каждой компании. Однако в реальной жизни полная уникальность компании маловероятна и, скорее всего, она будет использовать также некоторые универсальные решения даже при ориентации на данный подход.

Формулирование кадровой стратегии при выборе подхода наилучшего соответствия может определяться типом избранной компанией стратегии, например конкурентными стратегиями модели Портера, которая включает: [1]

  • ? стратегию инновации — высокая степень творчества, долгосрочная перспектива, высокая степень сотрудничества, высокая степень терпимости к риску;
  • ? стратегию повышения качества — высокая степень ответственности и приверженности организации, низкая терпимость к риску, жесткий контроль;
  • ? стратегию лидерства в издержках — краткосрочная перспектива, низкая степень терпимости к риску.

Формулирование кадровой стратегии может также основываться на организационной типологии М. Марчингтона и А. Уилкинсона. Они предлагают следующие подходы к кадровой стратегии в зависимости от типа компании:

  • ? в компаниях-защитниках, которые стремятся к стабильности, централизации, строгому контролю, стратегия УЧР может базироваться на ограничении доступа извне, внутреннем продвижении;
  • ? в компаниях-изыскателях, которые стремятся найти новые возможности, стратегия УЧР фокусируется на гибкости, постоянном развитии, высокой технологичности;
  • ? в компаниях-аналитиках, которые предпочитают сочетать преимущества двух первых компаний, разрабатываются многовариантные и комбинированные стратегии УЧР.

Формулирование кадровой стратегии должно учитывать стадии жизненного цикла компании.

В литературе встречаются различные классификации стадий жизненного цикла компаний, которые используются при формировании кадровой стратегии. В данной главе мы рассматриваем стадии, описываемые ниже.

Создание. Компания нащупывает свой путь, подбирает высокомотивированных работников, часто команда формируется по принципу личной преданности, формальности практически отсутствуют.

Рост. Компания быстро растет как в объемах производства, так и в численности персонала. Ей присущи более гибкие методы привлечения и удержания сотрудников, но есть опасность потери управления и нехватки квалифицированных кадров.

Зрелость. Создана эффективная компания, особое внимание уделяется стоимости человеческого капитала, повышению производительности труда, но есть опасность загнивания и быстрого перехода в стадию упадка.

1

Взаимосвязь кадровой стратегии и стадий жизненного цикла организации

Фамилии

авторов

Стадия жизненного цикла развития организации

Основная характеристика стратегии

Требования организации к работникам

Особенности управления персоналом

Р. Марр и Г. Шмидт

Зарождение организации

  • 1. Организация на начальном этапе становления.
  • 2. Руководство осуществляет все необходимое управление
  • 1. Требования жестко не регламентированы.
  • 2. Все выполняется по договоренности
  • 1. УП носит неофициальный, частный характер.
  • 2. Самое главное — наем и увольнение, оплата и определения вознаграждений сотрудников.
  • 3. Все дела ведутся от руки

Функциональный

рост

1. Техническое разделение и расширение организации по функциям

1. Необходимость более специализированных и узкопрофильных знаний

  • 2. Повышение квалификации сотрудников.
  • 3. Появляется отдел управления персоналом.
  • 4. Кадровое делопроизводство автоматизируется.
  • 5. Корпоративная культура еще не является частью управления персоналом

Контролируемый

рост

  • 1. Расширение производства.
  • 2. Квалифицированное управление недостающими ресурсами.
  • 3. Повышение конкуренции за ресурсы

1. Нацеленность на сотрудников с высоким статусом

  • 1. Управленческие процессы более автоматизированы.
  • 2. Увеличение профессионализма.
  • 3. Кадровая функция объединяется с общей стратегией компании.
  • 4. Ориентация на конечные результаты

Фамилии

авторов

Стадия жизненного цикла развития организации

Основная характеристика стратегии

Требования организации к работникам

Особенности управления персоналом

Функциональная

интеграция

  • 1. Диверсификация, ориентация структуры организации на центры производства продуктов и прибыли.
  • 2. Преимущественно проектное и матричное управление.
  • 3. Организационная структура более плоская
  • 1. Более гибкий персонал.
  • 2. Быстрая реакция и высокая конкурентоспособность сотрудников
  • 1. Управление персоналом направлено на интеграцию основных функций (тренинг, доплаты, отбор и увольнение).
  • 2. Долгосрочное прогнозирование и планирование.
  • 3. Практика управления персоналом более адаптивная и профессиональная

Стратегическая

интеграция

  • 1. Формирование командной структуры.
  • 2. Быстрая реакция на внешние изменения.
  • 3. Планирование носит стратегический характер
  • 1. Высокая адаптивность к частым переменам.
  • 2. Работа в команде
  • 1. Стратегия организации является генеральной линией управления персоналом.
  • 2. Систематический анализ внешней среды. Повышенная активность

в принятии решений.

  • 3. Работа на результат и перспективу.
  • 4. Управление персоналом как компетенция руководства

Фамилии

авторов

Стадия жизненного цикла развития организации

Основная характеристика стратегии

Требования организации к работникам

Особенности управления персоналом

А Я. Киба- нов

Зарождение

  • 1. Осуществляются планы с высокой степенью рисков, минимальными ресурсами.
  • 2. Главная цель — быстрый результат
  • 1. Требуются новаторские качества, высокая степень предприимчивости, ориентация на перспективу.
  • 2. Исключена текучка кадров
  • 1. Подбор и расстановка кадров: наем людей, которые доводят дело до конца.
  • 2. Вознаграждение в соответствии с выполненной работой.
  • 3. Обучение с помощью наставника.
  • 4. Учитываются интересы работника

Рост

  • 1. Снижение уровня рисков.
  • 2. Создается база для будущей работы.
  • 3. Формальная регламентация норм и политики компании
  • 1. Четкая организационная закрепленность кадров.
  • 2. Высокая гибкость в условиях изменяющейся внешней среды.
  • 3. Тесное сотрудничество рабочих групп
  • 1. Отбор лояльных, гибких и конкурентоспособных сотрудников.
  • 2. Справедливое вознаграждение.
  • 3. Оценка по регламентированным показателям.
  • 4. Качественное развитие персонала

Зрелость

  • 1. Сохранение и увеличение прибыльности компании.
  • 2. Минимизация издержек производства.
  • 3. Система персонала высоко развита.
  • 4. Правила жестко регламентированы

1. Каждый сотрудник — высококвалифицированный специалист

  • 1. Жесткие способы приема и отбора кадров.
  • 2. Вознаграждение за выслугу лет, за заслуги.
  • 3. Оценка — результат тщательно продуманных методов.
  • 4. Узкопрофильная направленность на необходимые компетенции сотрудников

Фамилии

авторов

Стадия жизненного цикла развития организации

Основная характеристика стратегии

Требования организации к работникам

Особенности управления персоналом

Старение

  • 1. Ликвидационная стадия.
  • 2. Не принимаются попытки к возрождению производства.
  • 3. Сбыт активов, сокращение штата

1. Необходимы сотрудники, способные за короткий промежуток времени выполнить поставленную задачу, профессионалы в своем деле

  • 1. Сокращается отбор.
  • 2. Мало стимулов для работы.
  • 3. Оценка производится строго

в рамках управленческих показателей.

4. Отсутствие тренингов и повышения квалификации

Возрождение

  • 1. Цель — спасти компанию.
  • 2. Минимизация затрат.
  • 3. Приобретение стабильности
  • 1. Адаптивные и гибкие работники.
  • 2. Ценится самоотдача, верность компании
  • 1. Поиск универсальных, многосторонних сотрудников.
  • 2. Внедряется система стимулов.
  • 3. Оценка по результатам

Т.Ю. Базаров, Е.Л. Еремина

Формирование

  • 1. Цель компании — найти свою нишу на рынке, найти своего покупателя.
  • 2. Компания идет на большие финансовые риски.
  • 3. Цель — быстрый результат при минимальных затратах
  • 1. Сотрудники должны приносить различные инновации в бизнес.
  • 2. Ориентация на длительную перспективу.
  • 3. Исключена текучка кадров на уровне топ- менеджмента

1. Разработка организационной структуры, анализ потребностей

в персонале, планирование системы оплаты труда.

  • 2. Создание системы и норм управления персоналом.
  • 3. Разрабатываются методы сбора, хранения и использования кадровой информации

128

Фамилии

авторов

Стадия жизненного цикла развития организации

Основная характеристика стратегии

Требования организации к работникам

Особенное™ управления персоналом

Интенсивный

рост

  • 1. Динамичный рост объема и качества предлагаемых услуг.
  • 2. Риски значительно уменьшились.
  • 3. Появление основы для будущей работы
  • 1. Четкая организационная закрепленность кадров.
  • 2. Высокая гибкость в условиях изменяющейся внешней среды.
  • 3. Тесное сотрудничество рабочих групп
  • 1. Повышение имиджа компании для новых сотрудников.
  • 2. Становление четкой корпоративной культуры в компании

Стабилизация

  • 1. Организация крепко стоит на ногах.
  • 2. Цель — удержать лидирующие позиции на рынке.
  • 3. Уменьшение издержек.
  • 4. Вся деятельность процедурно закреплена
  • 1. Высококвалифицированные сотрудники.
  • 2. Достойные результаты при небольших затратах (временные, денежные)
  • 1. Активная практика оценки эффективности работы персонала.
  • 2. Планирование развития организации

Спац (кризис)

  • 1. Часть производства ликвидируется для общей пользы.
  • 2. Штат сотрудников сокращается
  • 1. Нужны сотрудники, которые могут достичь цели за короткий промежуток времени, профессионалы в своем деле.
  • 2. Узкопрофильная деятельность
  • 1. Осуществляется антикризисное управление персоналом.
  • 2. Компания полностью реорганизуется.
  • 3. Поиск новых возможностей высокой производительности.
  • 4. Уменьшение конфликтов

Фамилии

авторов

Стадия жизненного цикла развития организации

Основная характеристика стратегии

Требования организации к работникам

Особенности управления персоналом

Возрождение

  • 1. Организация ищет новые возможности получения прибыли(новый продукт, новая рабочая сила).
  • 2. Для выживания уменьшаются затраты
  • 1. Адаптивные и гибкие работники.
  • 2. Ценится самоотдача, верность компании
  • 1. Цель — сохранить и поднять компанию.
  • 2. Мотивация сотрудников на продуктивную деятельность

Упадок. Падение эффективности компании, сокращение штатов, возможность снова выйти на стадию роста и принять новую стратегию, возможность продажи бизнеса, но есть опасность банкротства.

Кризисы управления. Могут проявляться на переходе из одной стадии в другую. Они требуют пересмотра системы управления, в том числе и системы управления человеческими ресурсами.

Нельзя не отметить взаимосвязь стадии жизненного цикла компании с ее кадровой стратегией по степени рациональности организации системы управления персоналом. Основные типы таких взаимосвязей отражены в табл. 4.3.

Жизненные циклы компании прямо влияют не только на характер кадровой стратегии, но и на деятельность службы персонала. В таблице 4.4 рассмотрена зависимость кадровой стратегии и ролей службы персонала от стадии жизненного цикла компании.

Таблица 4.4

Зависимость кадровой стратегии и функции службы персонала (СП) от стадии жизненного цикла компании

Стадии

Кадровая стратегия

Функция СП

Создание

Формирование кадрового состава

Внутренний консультант

Рост

Оптимизация процессов управления персоналом

Сервисное обеспечение

Зрелость

Построение эффективного стратегического управления человеческими ресурсами

Бизнес-партнер

Упадок

Инвестиционная привлекательность (при продаже); управление изменениями (при новом витке развития)

Бизнес-партнер

Кризисы управления

Управление изменениями

Бизнес-партнер

Хотя роли службы персонала в конечном счете определяются генеральной и кадровой стратегиями, имеет место и обратная связь — влияние состояния и функций службы персонала на кадровую стратегию. Формулирование кадровой стратегии существенно зависит от уже освоенной роли службы персонала в компании. В специальной литературе имеются различные классификации ролей службы персонала. В данной главе мы рассматриваем 3 отмеченные выше основные роли службы персонала, а именно: сервисного обслуживания, внутреннего консультанта и бизнес-партнера. Ниже приводятся примеры формулирования кадровой стратегии в зависимости от роли службы персонала.

  • 1. Стратегия для сервисного обслуживания — оптимизация процессов управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей.
  • 2. Стратегия для внутреннего консультанта — обеспечение развития корпоративных компетенций, необходимых для достижения стратегических целей.
  • 3. Стратегия для бизнес-партнера — капитализация компании и рост добавленной стоимости за счет человеческих ресурсов.

Формулирование кадровой стратегии может также изначально определяться избранной компанией моделью управления персоналом: тейлористской или интеграционной и др. (см. главу 2).

  • [1] Таблица составлена на основании текста вышеупомянутого учебника М. Армстронга.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >