Основные этапы формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами

Для разработки кадровой стратегии и ее декомпозиции на операционный уровень используются специальные технологии. Они могут быть представлены как последовательность необходимых взаимоувязанных и взаимодополняющих шагов, или действий, приводящих к поставленной цели.

Сегодня существуют различные подходы к выделению этапов создания системы стратегического управления человеческими ресурсами. Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих в книге «Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность» выделяют 7 этапов модели реализации стратегической роли человеческих ресурсов.

Этап 1. Четко определить бизнес-стратегию. На этом этапе важно ясно и четко объяснить сотрудникам компании роли каждого, разработать способы измерения результатов.

Этап 2. Составить бизнес-ситуацию для трудовых ресурсов как стратегического актива. Менеджерам по управлению человеческими ресурсами нужно сформировать четкую бизнес-ситуацию, в которой стоит указать назначение выбранной кадровой стратегии: почему и как сотрудники смогут ее поддерживать.

Этап 3. Составить стратегическую карту. Она значительно упрощает процесс реализации кадровой стратегии. Стратегическая карта помогает донести до менеджеров высшего и среднего звена пути создания стоимости организации. Она представляет собой графическое изображение цепочки создания стоимости фирмы (качество обслуживания клиента — лояльность клиента — рентабельность основного капитала). Такая простая схема позволяет руководителям и всем сотрудникам легче понять свои обязанности в соответствии со стратегическим планом. К разработке стратегической карты необходимо привлекать всех функциональных менеджеров организации. На этом этапе определяются желаемые цели и приоритетные факторы их достижения: движущие факторы эффективности трудовых ресурсов, а также способы измерения результативности, образцы необходимого для этого поведения сотрудников.

Этап 4. Определить стратегические возможности трудовых ресурсов по стратегической карте. Этот этап считается самым трудоемким с точки зрения разработки. Специалистам по управлению персоналом необходимо установить и отобразить на стратегической карте компании движущие факторы эффективности трудовых ресурсов, а также стимуляторы трудовых ресурсов.

Этап 5. Привести архитектуру трудовых ресурсов в соответствии с их стратегическими возможностями. Здесь важно составить такую систему человеческих ресурсов, которая обеспечила бы желаемые результаты.

Указанные выше авторы приводят следующую схему определения стратегических возможностей (рис. 4.1).

Связь стратегического подхода к трудовым ресурсам и основных кадровых функций

Рис. 4.1. Связь стратегического подхода к трудовым ресурсам и основных кадровых функций

На этапе 5 происходит создание стоимости посредством приведения системы трудовых ресурсов в соответствие с системой реализации стратегии фирмы.

Этап 6. Разработать систему стратегических показателей эффективности трудовых ресурсов. Здесь надо обратить особое внимание на формирование ключевых показателей стратегических возможностей трудовых ресурсов. Это могут быть как финансовые показатели, так и нефинансовые. Важно иметь в виду, что усложнение системы оценки оправдано лишь при получении более точных результатов.

Этап 7. Внедрить менеджмент, основанный на оценке. Данный этап представляет собой длительный процесс и предполагает возможные корректировки при анализе эффективности трудовых ресурсов. В современном мире при динамично развивающейся ситуации на рынке некоторые показатели могут утратить свое стратегическое значение, и это необходимо своевременно учесть[1].

Существуют и другие подходы к выделению этапов формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами. Так, по мнению Уэйна Брокбэнка и Дейва Ульриха, процесс разработки кадровой стратегии состоит из шести шагов:

  • 1) определение организационной единицы и проведение стратегической сессии;
  • 2) выделение приоритетных тенденций в бизнес-среде;
  • 3) определение источников конкурентного преимущества и соответствующих показателей;
  • 4) определение искомых организационных возможностей, относящихся к корпоративной культуре, и их проявления на поведенческом уровне;
  • 5) определение кадровых (управленческих) практик, которые наиболее эффективно повлияют на развитие предпочитаемой корпоративной культуры;
  • 6) разработка общего плана внедрения[2].

Рассмотрим более подробно каждый из этих шагов разработки и внедрения каровой стратегии.

Шаг 1. Определение организационной единицы и проведение стратегической сессии. Данный этап предусматривает исследования организации, ее подразделений по принципу «от меньшего к большему». Необходимо определиться, для какой структурной единицы будет разрабатываться кадровая стратегия. Следует обратить внимание, что организационная единица должна быть выбрана как для кадровой стратегии, так и для бизнес-стратегии. Это лучше определять с помощью специальной сессии. Выбирая участников сессии, надо пригласить в первую очередь тех, кто непосредственно заинтересован в реализации кадровой стратегии. Самым эффективным способом решения задач этого этапа является групповая работа на сессии. Количество участников сессии должно быть кратно трем, чтобы создать три полноценные группы, в каждой из которых будут два ответственных: из линейных менеджеров и из службы персонала.

Чтобы повысить действенность сессии, участники должны ознакомиться с аналитическими отчетами о компании. Это могут быть статистические данные из интернета, аналитическая база компании и др. Главное заключается в изучении нескольких положительных и отрицательных отзывов. Также необходимо получить знания о конкурентах: кто они, как давно на рынке, какова их целевая аудитория. Помимо конкурентов надо иметь представления и о клиентах. Это напоминает использование метода оценки «360 градусов».

Шаг 2. Выделение приоритетных тенденций в бизнес-среде. Исходное правило этого этапа состоит в следующем: прежде чем строить кадровую стратегию, необходимо провести анализ бизнес-среды. На практике нередко случается, что бизнес-стратегия недостаточно проработана, и тогда строить кадровую стратегию бесполезно. Кроме того даже детально разработанная бизнес-стратегия может оказаться устаревшей или вовсе не подходящей для нынешней ситуации. Не секрет, что обычно в организации лучше всего разработана финансовая, маркетинговая и техническая области планирования, в то время как область управления персоналом остается в тени. Поэтому на этом этапе необходимо проработать все возможные варианты относительно качества бизнес-стратегии и ее соответствия ситуации, установить тенденцию развития бизнес-реалий.

Шаг 3. Определение источников конкурентного преимущества и соответствующих показателей. Конкурентное преимущество подразумевает такое положение организации, которое позволяет ей выигрывать в борьбе за покупателей. Составляющие конкурентного преимущества могут быть и материальными, и нематериальными. В любом случае они должны быть очень важными для данной отрасли бизнеса сферами деятельности, обеспечивающими победу в конкурентной борьбе.

При разработке кадровой стратегии надо выявлять все существующие источники конкурентного преимущества, определяя какие из них уже используются компанией, а какие могут быть использованы в перспективе.

Согласно У. Брокбэнку и Д. Ульриху, можно выделить следующие 12 основных областей, обеспечивающих конкурентное преимущество:

  • 1) инновации;
  • 2) своевременная поставка;
  • 3) удобство;
  • 4) первенство на рынке;
  • 5) качество;
  • 6) стоимость;
  • 7) взаимоотношения;
  • 8) слияния, поощрения и альянсы;
  • 9) синергия;
  • 10) брендинг;
  • 11) коммуникация;
  • 12) обслуживание.

Шаг 4. Определение искомых организационных возможностей, относящихся к корпоративной культуре, и их прояатения на поведенческом уровне. На данном этапе очень важно выделять две составляющие конкурентного преимущества в области организационной культуры: нахождение и описание необходимой, во многом уникальной организационной культуры и подробное определение ее проявлений на поведенческом уровне.

Культура намного повышает результативность взаимодействия сотрудников. Однако важно определить, как ценности и нормы культуры могут отображаться в реальном поведении людей. Поэтому необходимо конкретно установить ее реальные поведенческие характеристики.

Каждая организация, пытаясь выделиться, должна придумывать все более интересные описания корпоративной культуры. Чем ярче и актуальней такие описания, тем больше это влияет на рейтинг компании среди других организаций. Описание культуры должно быть ориентировано на ее конкурентное преимущество, т.е. оно должно акцентировать внимание на самой сильной стороне организации. Для этого важно точно знать, в чем секрет успешности организации.

Шаг 5. Определение ключевых кадровых (управленческих) практик. Получив ясное представление о том, чего они хотят и для каких целей, участники сессии могут перейти к самой значительной части своей работы — разработке кадровых (управленческих) практик: устойчивых образцов, направлений деятельности, которые помогут максимально увеличить шансы компании на успех.

Практики УЧР делятся на четыре блока: потоки людей (движение персонала в организации от поступления до высвобождения); потоки производительности (процессы управления результативностью труда); информационные (движение информации, ее донесение до персонала и обратная связь) и рабочие (содержание работы, ее постоянное изменение, расширение и обогащение) потоки.

Прежде чем выбрать подходящие практики, необходимо правильно расставить приоритеты, т.е. разработать такую систему направлений деятельности, которая принесла бы максимальную пользу компании.

Когда требования к стратегии уже разработаны и конкретизированы, изменить кадровую стратегию организации можно в достаточно короткие сроки. Как показывает практика, немногим удается изменить все сразу. Обычно в течение года или двух можно удачно изменить не более трех или четырех кадровых практик. Если нет иных требований сверху и недостаточно ресурсов для глобальных изменений, то лучше не браться за все сразу, а акцентировать внимание на главном, основном.

Шаг 6. Разработка плана действий. Это завершающий шаг в формировании кадровой стратегии организации. Он не сложен в осуществлении, поскольку такой план фактически уже подготавливался в ходе предыдущих 5 шагов. Разработанный план не остается неизменным и может корректироваться в процессе работы в зависимости от необходимости. На данном этапе создается так называемый скелет, основа, руководствуясь которой будет действовать организация.

Как уже отмечалось, одним из ключевых элементов разработки кадровой стратегии и ее успешного осуществления являются кадровые практики. Поэтому им в процессе стратегического планирования следует уделить особое внимание. Предварительно подготовленные и представленные экспертам кадровые практики нуждаются в обсуждении с целью проверки их обоснованности, совершенствования и развития, а также возможности реализации.

Чтобы правильно построить процесс обсуждения и доработки шпана в целом, целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями.

  • 1. Выбор определенной практики должен быть единодушным. Каждый из участников должен поддерживать общее решение.
  • 2. Важно определить ответственных, которые могут управлять процессом трансформации общей задачи в конкретные практики. Это может быть кто-то из команды по управлению персоналом или из линейных менеджеров.
  • 3. Проанализировать возможность расширения (помимо «штатных» ответственных) числа участников процесса детальной разработки стратегического шпана. Это должны быть .люди, непосредственно связанные с реализацией кадровой стратегии, понимающие бизнес-среду, по возможности, обладающие техническим образованием и практическими навыками. Желательно, чтобы они пользовались достаточным авторитетом и обладали лидерскими качествами, которые помогут вести .людей за собой.
  • 4. Необходимо расписать план, учитывая временные рамки. Оптимальное время для первого отчета о доработке плана — 3 нед. Этого времени вполне хватит, чтобы участники смогли проработать задания и встретиться с нужными людьми. В то же время они еще сохранят высокий мотивационный потенциал, полученный на последней сессии, будут полны сил и энергии.
  • 5. Определение конечной даты финальных отчетов о подготовке плана тоже очень важно. Они должны быть предоставлены высшему руководству и команде по управлению персоналом в течение 3 мес. для утверждения.
  • 6. Важно определить конкретного человека, который примет окончательное решение, примет разработанный план. Поскольку такое решение имеет глобальное значение, то и утверждать его должен представитель высшего руководства организации1.

Приведенные выше рекомендации применимы как к небольшим организациям, так и к крупнейшим компаниям. Как же на основе какого материала разрабатывается кадровая стратегия конкретной компании?

Как утверждает П. Кернс, для этого нецелесообразно использовать чужие готовые формулировки классической модели стратегического планирования. В первую очередь необходимо проанализировать базовые целевые установки своей организации, к которым относятся:

  • 1) видение обрисовывает будущее состояние организации, которое мы хотим достичь; в данной модели означает, что если вы находитесь у руля (являетесь топ-менеджером), то должны направлять людей за собой;
  • 2) миссия: что мы измеряем? Прежде чем формулировать миссию в организации, необходимо ответить на следующие вопросы:
    • ? как выглядит успех,
    • ? каковы ценности организации,
    • ? будет ли миссия последовательно управлять поведением сотрудников;
  • 3) стратегия, которая указывает, как мы создаем ценности. Поскольку система, разработанная Полом Кернсом, имеет иерархический порядок, то без предыдущего шага не может существовать и последующий, т.е. без миссии, не может быть правильно выстроена стратегия;
  • 4) бизнес-план указывает, какую ценность мы получим через 3 года. Бизнес-план по персоналу — главная база для повышения квалификации персонала в организации. Бизнес-план является письменным отображением видения, миссии, стратегии, основных целей и задач организации. Он позволяет строить долговременные программы в области управления персоналом, индивидуального развития сотрудников и многое другое. Четкая структура бизнес-плана помогает поддерживать необходимую квалификацию персонала и реализовывать план с небольшим количеством издержек. Бизнес-план также может служить основой для разработки других программ, связанных с управлением персоналом;
  • 5) текущий план говорит о том, где мы сейчас. Текущий план показывает то состояние, которое зафиксировано на настоящий период времени. Включает в себя краткосрочные, оперативные планы, благодаря которым соединяются все области организации и ее функциональных подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные, оперативные планы (до 1 года) составляются компанией с учетом мониторинга рынка труда на основе прогноза сбыта, конкуренции и конъюнктуры рынка. Прогноз сбыта определяет количество производства товаров или услуг в предстоящем периоде, показывает потребности в рабочей силе[3].

Оперативный план работы с персоналом представляет собой «детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональные подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями»[4].

Другая логика формирования кадровой стратегии представлена Н.Ю. Кругловой. В рамках ее подхода формирование кадровой стратегии рассматривается с точки зрения программно-целевого механизма стратегического планирования (рис. 4.2). Особенность ее подхода состоит в том, что во главе угла стоят миссия и цели компании, которые определяют стратегию работы персонала и инструменты воздействия на него. В общей технологической схеме выделяют 3 этапа: формирование комплексной целевой программы, планирование и управление реализацией.

Таким образом, схема формирования кадровой стратегии организации охватывает все важнейшие области управления человеческими ресурсами. Формирование кадровой стратегии начинается с миссии компании. Как видно из схемы, входящие в процесс формирования стратегии компоненты подлежат непрерывному обновлению и корректировке. Данная модель носит практический характер и может рассматриваться как готовый алгоритм внедрения новой кадровой стратегии в организацию.

Еще одна точка зрения на процесс формирования кадровой стратегии представлена Ральфом Кристенсеном. Автор исходит из того, что кадровая стратегия должна целиком и полностью основываться на бизнес-стратегии компании. Из этого следует, что, разрабатывая кадровую стратегию, необходимо взять за основу стратегические приоритеты компании. Каждому стратегическому направлению соответствует определенная сфера кадровой работы:

  • ? планирование и комплектование штата;
  • ? обучение и повышение квалификации;
  • ? организационное развитие;
  • ? управление эффективностью;
  • ? отношения с персоналом;
  • ? разнообразие[5].

Данные кадровые сферы Р. Кристенсен соотносит с конкретной функциональной сферой бизнеса компании (например, расширение бизнеса, снижение затрат, приобретение новых каналов сбыта, улучшение продукта).

Формирование кадровой стратегии организации

Рис. 4.2. Формирование кадровой стратегии организации1

Таким образом, при решении тех или иных организационных задач, мы решаем и проблемы кадровой работы. Определив основные приоритеты, специалисты могут наметить несколько ключевых направлений работы с персоналом. Автор призывает использовать некоторые базовые принципы при подготовке таких решений, а именно:

  • ? менеджмент должен согласовывать ключевые компоненты плана и направления работы с высшим руководством;
  • ? служба по управлению персоналом консультирует разработчиков стратегии на предмет технической и практической исполнимости плана;
  • ? невозможно выполнить всё желаемое, выделяйте самое важное и вместе с тем реально достижимое;
  • ? когда разработка кадровой стратегии завершена, служба персонала приступает к составлению своего бизнес-плана, который намечает действия по реализации стратегии1.

Основные этапы создания системы стратегического управления человеческими ресурсами аналогичны тем, которые применяются для разработки генеральной (корпоративной) стратегии компании. За счет единства подходов также поддерживается интеграция генеральной и кадровой стратегий компании.

В современной науке, особенно в практике управления ЧР, принято выделять 4 главных этапа создания системы стратегического управления человеческими ресурсами. Они отражены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Этапы создания системы стратегического управления человеческими ресурсами

Этап 1

Этап 2

Этап 3

Этап 4

Формулирование кадровой стратегии

Анализ и корректировка кадровой стратегии

Внедрение и реализация кадровой стратегии

Оценка реализации кадровой стратегии

В данной главе будут рассмотрены два первых этапа построения системы стратегического управления человеческими ресурсами: формулирование кадровой стратегии, или стратегии УЧР, а также анализ и корректировка кадровой стратегии, необходимые для ее разработки и утверждения. Этапы 3 и 4 будут рассмотрены в главе 5.

  • [1] Беккер Б., Хъюзлид М., Ульрих Д. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. М.: Вильямс, 2007. С. 250.
  • [2] Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. С. 193.
  • [3] Kearns Р. HR Strategy: Creating Business Strategy with Human Capital. 2,ld ed.PP. 86-101.
  • [4] Оперативный план работы с персоналом. HR-портал // URL: http://hr-portal.ru/article/operativnyy-plan-raboty-s-personalom
  • [5] Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожнаякарта. С. 53—54.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >