Какие функциональные и ситуационные стратегии разрабатывают охарактеризованные ниже компании?

Как показывает практика, большинство действующих в России компаний разрабатывают кадровую стратегию с применением различных методов и приемов. Примером удачной кадровой стратегии является ОАО «Вим-Биль-Данн», которая внедрила проект «Золотой

Вимм-Билль-Данн». Смысл данного проекта заключается в проведении различных конкурсных номинаций внутри компании. Все ее сотрудники могут принять участие и по завершению проекта стать победителем. Команды, которые участвуют в проектах, получают кубок «Золотой Вимм-Билль-Данн» и в качестве подарка — путевку в теплые страны. Компания поддерживает сотрудников и мотивирует к качественной работе. Немаловажным является и карьерное планирование, которое стимулирует работников к продвижению по карьерной лестнице. Руководство использует эффективное стратегическое управление персоналом, которое положительно сказывается на всем персонале организации.

Еще одним примером эффективной стратегии УЧР является кадровая стратегия ОАО «Газпром». Она ориентируется в первую очередь на достойные условия труда сотрудников, обеспечивает персонал комплексным социальным пакетом с гарантиями, льготами и компенсациями. В качестве ведущего мотива для профессионально-должностного роста ОАО «Газпром» создал план развития сотрудников и систему годовой бонусной премии, предполагающую вознаграждение руководителей акциями ОАО «Газпром». Компания ориентирована на привлечение и молодых специалистов. Так, многие выпускники Российского государственного университета нефти и газа имени И.М. Губкина могут стажироваться в компании с возможным трудоустройством в компании.

В качестве примера успешного применения стратегического управления персоналом можно также рассматривать ОАО «Сбербанк России». В компании имеется три уровня управления персоналом. Проблемами стратегического управления персоналом занимается отдел подготовки и разработки стратегических инициатив. В сфере его деятельности находится вопрос о детализации и конкретизации кадровой политики компании с помощью системы сбалансированных показателей, которая обеспечивает согласованные действия подразделений и сотрудников для достижения стратегических целей компании.

ОАО «Сбербанк России» также основало Корпоративный университет Сбербанка, целью которого является сочетание ученических систем и интерактивных практик. Кроме того компания внедрила глобальную корпоративную программу дистанционного обучения, которая позволяет проводить обучение в дочерних компаниях на территории всей страны. Введены практики распространения необходимых знаний на всю систему подразделений Банка посредством видеолекций, деловых кейсов, семинаров и дистанционных курсов. Такая кадровая стратегия компании позволяет наращивать и эффективно использовать трудовой потенциал сотрудников, реализовывать их стремление к саморазвитию, рационально использовать время.

Еще один пример внедрения успешной кадровой стратегии — компания Grand Event (г. Москва), которая занимается организацией праздничных мероприятий. В кризисный период эта компания была вынуждена отказаться от специалистов по управлению персоналом. У многих создалось впечатление, что в критических условиях о внедрении кадровой стратегии не может быть и речи. Но сотрудники, используя творческий, инновационный подход к развитию персонала, смогли реализовать свои стратегические задачи. Каждые 3 мес. в компании проводились конкурсы победителей продаж праздничного инвентаря, привлечения высокоприбыльного клиента и др. В ходе таких конкурсов создавались группы «звезд», которые составили ядро кадрового резерва компании. Для новых сотрудников были организованы специальные номинации (т.е. определены виды деятельности для участия в конкурсах и получения награды), в которых они могли проявить свои таланты и приверженность компании. Соревновательный момент в обучении и развитии сотрудников положительно повлиял на компанию в целом.

Интересный опыт в области формирования кадровой стратегии накоплен в организации ЗАО «Атлант-М» (г. Москва), работающей в сфере автомобильного рынка. В ней был организован уникальный сервис «Карьерный путь». Он предполагает полный спектр возможностей карьерного роста в компании. Каждый сотрудник может выбрать собственный путь с обозначением начальной и конечной должности и рассмотреть ключевые позиции должностей, которые ему интересны. Он может ознакомиться с квалификационными требованиями, перечнем основных знаний и умений, которые необходимы для получения той или иной должности в организации. Такая политика руководства в отношении трудовых ресурсов эффективно стимулирует сотрудников к самосовершенствованию и самообразованию, позволяет гармонично совмещать личные и организационные интересы.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >