Стратегия организационных изменений и использования человеческих ресурсов

Эта стратегия объединяет две взаимосвязанных функции: организационные изменения и использование сотрудников.

Организационные изменения означают изменение структуры компании, осуществляемое обычно в соответствии с ее генеральной стратегией. Организационная структура определяет порядок взаимодействия между сотрудниками, их объединениями (подразделениями) и функциями. Она упорядочивает деятельность работников по горизонтали (кооперация, разделение и интеграция труда между одноуровневыми подразделениями и работниками) и вертикали (субординация, распределение власти, прав и обязанностей, полномочий и ответственности), придает им стабильность, единую целевую направленность. В зависимости от принципа, положенного в основу разделения труда, организационные структуры делятся на три основных типа: продукт- ные (секционные), функциональные и матричные. На базе этих структур формируются и некоторые другие, смешанные их типы.

В продуктных структурах (и организациях) в основу разделения труда и строения организации положена производимая ими продукция или услуги, например, выделяются подразделения по производству стиральных машин, по производству холодильников и т.п. (рис. 3.2).

Продуктная организационная структура  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. С. 184—189

Рис. 3.2. Продуктная организационная структура 1 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. С. 184—189.

В функциональных организациях разделение труда и структурирование осуществляются в зависимости от выполняемых видов деятельности, функций, например, функций управления персоналом, производства, продаж и т.п. (рис. 3.3).

Функциональная организационная структура

Рис. 3.3. Функциональная организационная структура

Матричные организации сочетают продуктный и функциональный принципы разделения труда: специалисты из функциональных отделов закрепляются за несколькими продуктными подразделениями, существует двойное подчинение работников (рис. 3.4).

Хотя организационные структуры относительно стабильны, они существенно изменяются с изменением стратегии компании: появляются новые подразделения, например отделы и проектные группы, происходит перераспределение функций, прав и обязанностей, изменяются должностные инструкции и т.п. В условиях радикального изменения генеральной стратегии стратегия организационных изменений может выделяться в относительно самостоятельную функциональную стратегию, включающую специальный план изменений организационной структуры в соответствии с новыми стратегиями целями организации.

Важнейший вопрос организационного развития — проектирование труда. Оно предполагает такую его организацию, которая обеспечивает эффективную работу как отдельных сотрудников (элементов), так и рабочих групп разного уровня (подсистем) внутри организации как целостной системы. Организация труда во многом зависит от философии компании, а также ее генеральной и кадровой стратегий. Например, если стратегическая цель компании — максимизация прибыли любой ценой, то адекватной ей будет функциональная стратегия жесткого тейлоризма, предполагающая интенсификацию труда, максимальное «выжимания пота», строгий текущий контроль за работниками и т.п.

Матричная организационная структура

Рис. 3.4. Матричная организационная структура

Организационная структура компании непосредственно влияет на порядок стратегического управления персоналом: определяет, какие органы и должностные лица координируют деятельность по стратегическому УЧР. В крупных компаниях нередко создают специальные отделы (сектора) стратегического управления персоналом. Совместно с линейными руководителями такие отделы (сектора) организуют, координируют и контролируют всю работу по разработке и реализации стратегии УЧР, осуществляют функцию стратегического контроллинга персонала, т.е. осуществляют мониторинг реализации стратегических целей, определяют «узкие места», отклонения и проблемы, информируют об этом руководство, предлагают пути решения проблем.

Следует учитывать, что стратегия управления человеческими ресурсами всегда связана с изменениями, затрагивающими интересы людей, а поэтому она неизбежно будет наталкиваться на явное или скрытое противодействие.

На основе обобщения оыта практической работы по стратегическому УЧР Ральф Кристенсен, не претендуя на полноту списка, выделяет следующие десять препятствий стратегическим кадровым изменениям.

  • 1. «При высокой оценке прошлых достижений трудно обосновать необходимость перемен.
  • 2. Часть кадровиков хочет перемен, часть боится их.
  • 3. Новая роль отдела HR тревожит некоторых менеджеров.
  • 4. Менеджмент, кадровики и сотрудники по-разному смотрят на кадровую работу.
  • 5. Некоторые менеджеры не склонны связывать деловые результаты и работу с персоналом; роль отдела HR в бизнесе им непонятна.
  • 6. Менеджмент избегает самоконтроля.
  • 7. Корпоративное разнообразие — не отдельная процедура, а, скорее, подвид всех аспектов кадровой работы.
  • 8. Очевидны недостатки квалификации отдела HR.
  • 9. Координация ролей менеджеров по персоналу, специалистов и центра обслуживания сильно затруднена.
  • 10. Обмен информацией в отделе поставлен плохо»[1].

Учет этих и некоторых других препятствий на пути реализации стратегического УЧР — необходимое условие его успеха.

Организационная структура находит свою конкретизацию и практическую реализацию в использовании персонала.

Использование ЧР включает правильную расстановку кадров, обеспечение оптимального распорядка их работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов, а также рациональную организацию рабочего места, позволяющую оптимально использовать сотрудника и дающую ему возможность в полной мере проявить себя в трудовой деятельности.

Четкое выполнение этой функции призвано создавать оптимальные с позиции экономической и социальной эффективности условия труда, рационально организовывать трудовой процесс, соединять технику и людей для обеспечения высокой производительности труда, сохранения здоровья сотрудников и их желания трудиться. Это позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии.

Зависимость функции использования ЧР от кадровых стратегий проявляется прежде всего в расстановке кадров, а также в программах (чаще их называют стратегиями) гуманизации труда. Стратегия УЧР в области расстановки кадров предполагает выделение в организации ключевых позиций, от которых непосредственно зависит ее реализация, обеспечение их занятий людьми, обладающими соответствующей мотивацией и компетенциями.

Что касается программ гуманизации труда, то они направлены на обеспечение уважения в организации достоинства каждого работника, сохранение его здоровья, создание гарантий занятости и профессионально-должностного роста, обеспечение автономии в своей деятельности и участия в принятии коллективных решений, создание условий для самореализации сотрудников и т.п.

  • [1] Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожнаякарта. С. 48 и др.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >