Стратегия обеспечения человеческими ресурсами

Данная стратегия призвана установить потребность компании в сотрудниках определенного количества и качества, необходимых для реализации генеральной стратегии, привлечь их на вакантные рабочие места и (или) удержать их в организации. Она охватывает следующие функции: определения потребности в персонале, способов его рекрутирования, привлечения; маркетинга персонала; отбора, найма (приема) и адаптации сотрудников.

Определение потребности в персонале выясняет, сколько требуется сотрудников, какой квалификации, к какому времени для выполнения запланированной организационной задачи в определенной ситуации. Осуществление этой функции предполагает также ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще при определения его месторасположения, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться. Определение потребности в кадрах, возможностей и способов привлечения персонала нужного количества и качества является необходимой составной частью стратегического управления человеческими ресурсами, поскольку без учета этого фактора любые экономически обоснованные планы останутся неосуществимыми.

Маркетинг персонала направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных и мотивированных работников, прежде всего высококвалифицированных специалистов и менеджеров. Маркетинговая деятельность должна основываться на кадровой стратегии и вестись в тех целевых группах, представители которых соответствуют стратегическим целям компании. К примеру, если компания стремится к занятию лидирующих позиций в своей отрасли, то она должна заботиться о своем имидже и бренде и вести маркетинговую работу в .лучших университетах страны. При этом необходимо использовать маркетинг как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников оставаться в компании, повышать свой квалификационный уровень и занимать наиболее важные для организации должности, реализовывать свой трудовой потенциал[1]. Маркетинговая функция завершается подачей заявления на занятие вакантной должности, после чего начинается функция отбора. Хотя иногда маркетинг персонала понимается в широком смысле, т.е. как рыночный способ мышления и действий, направленный на будущее кадровой политики предприятия, создание привлекательных условий работы как уже имеющимся, так и потенциальным сотрудникам. В таком понимании маркетинговый аспект имеет вся деятельность по управлению персоналом в той мере, в которой она влияет на сохранение, привлечение и использование .лучших работников.

Стратегическая ориентация функции маркетинга персонала в крупных российских компаниях обычно проявляется во внешней маркетинговой работе в их сотрудничестве с ведущими университетами страны, проведении презентаций в университетах, привлечении студентов для прохождения практики с последующим отбором лучших из них, в участии представителей компаний в ярмарках вакансий и т.п. В целях выявления и привлечения высококвалифицированных работников широко используются технологии целевого поиска персонала. Создается и постоянно обновляется централизованная компьютерная база данных, в которой содержатся резюме соискателей работы. Информация об имеющихся в компаниях вакансиях размещается на специализированных сайтах в Интернете. Стратегическая направленность внутреннего маркетинга персонала компаний состоит в создании для ценных работников таких условий труда, его оплаты, отношений в коллективе и т.п., которые формируют у них желание оставаться работать именно на данном предприятии, развивать свои профессиональные и социальные (связанные с эффективным общением) компетенции, реализовывать свой потенциал на благо организации и себя лично.

Отбор, наем и адаптация сотрудников являются дальнейшими звеньями стратегии обеспечения компании персоналом. От соответствия отбираемых работников кадровой стратегии, требованиям рабочих мест и корпоративной культуры прямо зависит их продолжительность пребывания в компании и эффективность работы. Ошибки в области кадрового отбора, особенно руководителей, очень дорого обходятся предприятию. Неслучайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 ч рабочего времени, в США — до 16—18 ч, причем на набор руководителей тратится гораздо большее время. Отбор сотрудников, соответствующих стратегии компании, может быть эффективным лишь тогда, когда предварительно разработаны портреты идеальных сотрудников, или профили компетенций работников, занимающих соответствующие рабочие места. В них должны найти отражение качества, черты работников, наиболее адекватные стратегии компании и ее культуре. На практике такие портреты идеальных сотрудников часто составляются в форме карты компетенций. Компетенции характеризуют профессиональные и личностные качества человека, его способности выполнять определенные производственные функции и поведенческие роли, решать определенные задачи. К ним относятся уровень квалификации, необходимый для выполнения определенных работ, умение работать в команде, напористость, лидерские качества, ориентация на запросы клиента, оригинальность мышления и т.п. Карта компетенций дополняется описанием компетенций, которое детально объясняет каждый штрих портрета идеального сотрудника. Наполнение карты компетенций списком стратегически важных качеств сотрудника и их конкретизация и операционализация (т.е. сведение к конкретным, эмпирически проверяемым признакам) с помощью описания компетенций значительно облегчают работу отбора нужных кандидатов, являются действенным инструментом обеспечения соответствия качества персонала стратегическим требованиям.

Ведущим фактором стратегической ориентации отбора персонала является разработка и использование в процессе отбора соответствующих ей портретов (профилей) идеальных сотрудников, дифференцируемых в зависимости от занимаемых должностей и профессиональных обязанностей. Такие портреты (профили) значительно повышают степень соответствия набранных работников по своим личностным качествам, мотивации и квалификации стратегическим требованиям компании. Кроме того, они выступают важным ориентиром для построения постоянно действующих программ по поиску, конкурсному отбору, адаптационному обучению и приему молодых работников.

Современный, интеграционный тип генеральной стратегии предполагает ориентацию работников не только на получение материального вознаграждения, но и на развитость их социальной мотивации, наличие у них таких качеств, как желание и умение работать в коллективе, соответствие ценностям компании, ее культуре, готовность вносить свой вклад в реализацию целей предприятия, способность к профессиональному росту и т.д.

Следующие за отбором кандидатов функции найма (приема) и адаптации сотрудников носят в основном инструментальный для стратегического управления персоналом характер. Это означает, что они не имеют специфического стратегического содержания, обеспечивают быстрое и эффективное включение вновь принятых сотрудников в трудовой процесс, а также их адаптацию в коллективе и в организации в целом. Стратегическая ориентация найма персонала может проявляться в формах трудовых договоров, соотношении временных, постоянных индивидуальных и коллективных контрактов. Например, стратегия социального партнерства предполагает заключение, помимо индивидуальных трудовых контрактов, коллективного договора между представителями администрации и трудового коллектива.

Адаптация обеспечивает быстрые достижение ожидаемого уровня производительности труда, вхождение работника в коллектив, принятие им норм и требований организационной культуры. Очень важно, чтобы адаптация происходила в результате коммуникаций с работниками, являющимися носителями норм и ценностей, адекватных стратегии компании. Известно, что новички особенно подвержены влиянию деструктивных неформальных групп и лидеров. Поэтому следует позаботиться о том, чтобы они были окружены добросовестными, лояльными компании сотрудниками, ориентированными на ее стратегические цели. Адаптационный процесс и эффективность работы новых сотрудников значительно ускоряют наставничество, различные формы менторинга (близкий к наставничеству, но более структурированный стиль1), баддинга (стиль, обеспечивающий социальную адаптацию, быстрое вживание в коллектив) и коучинга.

  • [1] Personalmanagement in der Praxis. Hrsg. von Deutschen Gesellschaft fiir Personal-fiihrung. Koln: Wirtschaftsteil. Bachem. 1995. S. 26—27.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >