Типы кадровых стратегий в организации

Тип, или модель, кадровой стратегии организации прямо влияют на всю систему управления персоналом. Стратегическая модель обычно характеризует образ желаемого сотрудника, его положение в организации, тип организации труда (индивидуалистический, коллективистский, промежуточный), механизм сочетания интересов собственников, руководства и сотрудников, характер отношений между ними, принципы корпоративной культуры. Модели управления персоналом разнообразны.

Как известно, один и тот же сложный объект можно моделировать по разным основаниям. В зависимости от характера организации труда в качестве наиболее общих, глобальных типов управления персоналом в современном обществе выделяют тейлористский и интеграционный[1]. Первый из них соответствует индустриальному этапу развития общества, а в области управления сотрудниками — этапу управления кадрами, второй — постиндустриальному, информационному обществу и применительно к персоналу — этапу УЧР. Некоторые авторы говорят еще о «современных стратегиях управления персоналом», однако сколь-нибудь серьезных обоснований типологической специфики этих стратегий не приводят[2]. Что же представляют собой эти два главных типа управления персоналом?

Как уже частично отмечалось, в своем законченном, классическом виде тейлористская модель труда и управления персонагом предполагает:

  • ? максимальное дробление производственных операций и упрощение трудовых функций;
  • ? жесткое разделение управленческих и исполнительских функций, творческого (руководящего, организаторского, конструкторского) и нетворческого, однообразного исполнительского труда;
  • ? однообразие, монотонность, обезличивание и деперсонализацию труда, делающие невозможным его превращение в жизненную потребность и источник самореализации личности. Обеднение творческого содержания труда касается не только рабочих и служащих, но и руководителей нижнего и среднего звена, поскольку наиболее творческие функции передаются конструкторским бюро и проектировщикам, часто находящимся вне предприятия;
  • ? механистическую трактовку предприятия, организации труда и места в нем человека, формализацию требований к работнику (должностная инструкция). Согласно тейлоризму, предприятие уподобляется единой машине, в которой каждый «узел» (цех, отдел) и «винтик» (работник) быстро и четко выполняет свои функции, не вмешиваясь в работу других «винтиков» и «узлов». Типичным и широко распространенным проявлением тейлористской модели производства является конвейерная система;
  • ? связь между размером получаемого вознаграждения и производительностью работника.
  • ? упрощение и ограничение функций управления персоналом. Они сводятся к отбору преимущественно молодых, здоровых и добросовестных работников; их материальному стимулированию достаточно высоким заработком; авторитарному руководству организацией и ее подразделениями; систематическому жесткому контролю за работниками и наказанию нерадивых в первую очередь посредством увольнения или штрафов; смягчению отношений между работниками и руководством с помощью некоторых социальных мероприятий: корпоративных праздников, награждений передовиков производства и т.п.

Интеграционная модель труда по существу уже кратко рассматривалась применительно к УЧР. В ней управление персоналом интегрировано в стратегию компании, является ее важнейшей составной частью. Эта модель используется в современных компаниях, рассматривающих персонал как ключевой фактор успеха, важнейшее преимущество в конкурентной борьбе, ценнейший ресурс, который необходимо накапливать, развивать и эффективно использовать. Акционеры и администрация компании относятся к сотрудникам как к равноправному партнеру, права и достоинство которого они обязуются уважать. Интеграционная модель управления персоналом стремится гармонизировать интересы труда и капитала, обеспечить лояльность работников, их удовлетворенность трудом и пребыванием в компании, оптимально использовать не только рабочую силу сотрудников (их способность выполнять свою непосредственную работу, задания), но и их интеллектуальный потенциал, креативность, способность к творчеству, инновациям, создавать условия для развития и самореализации сотрудников в трудовом процессе.

На предприятиях современной России существуют различные системы управления персоналом. Большинство отечественных компаний в основном остается в рамках несколько модернизированной, а нередко и криминализированной тейлористской модели управления персоналом. Передовые же компании — их, к сожалению, немного — пытаются формировать и использовать интеграционную модель управления персоналом. Подробнее об этом речь пойдет ниже.

Классификация систем управления персоналом возможна по разным основаниям. Помимо тейлористского и интеграционного типов, выделяются также индивидуалистическая (американская), коллективистская (японская), смешанная (западноевропейская) системы (типы) управления персоналом. Традиционно России был свойствен собственный, во многом специфический тип управления персоналом, основанный на преимущественно коллективистских (общинных, артельных) отношениях.

На основе доминирующей системы мотивации, механизма сочетания интересов собственников, администрации и сотрудников различают карьерную, договорную, самоуправленческую, виртуальную и другие модели управления персоналом. Главная особенность карьерной модели управления персоналом, существующей прежде всего во многих крупных транснациональных компаниях, например в IBM, состоит в расширении карьерных возможностей кадровых сотрудников за счет разведения должности (связанной с властью) и статуса (складывающегося из дохода, престижа и квалификации сотрудника), в превращении статусно-должностного роста в главный фактор мотивации. В условиях использования этой модели возможны случаи, когда подчиненный, имеющий особые заслуги перед компанией, имеет больший квалификационный уровень или разряд (например, 60-й уровень), чем его начальник (например, 55-й уровень), и получает большее вознаграждение.

Договорная модель основывается на системе социального партнерства, обеспечивающей заинтересованность акционеров, администрации и работников в получении прибыли и в успехе компании в целом. Эта модель доминирует в крупных компаниях стран Западной и Центральной Европы. Ее в основном формально пытаются реализовать и многие крупные российские компании. Хотя из-за слабости рабочего движения и профсоюзов, пассивной политики государства как арбитра в отношениях между трудом и капиталом в реальных моделях социального партнерства очень часто доминируют интересы собственников и высшего руководства.

Самоуправленческая модель управления персоналом предполагает превращение всех или большинства работников в коллективных собственников (например, через обладание акциями), их максимально широкое участие в принятии стратегических решений. Только в США существует примерно 40 тыс. самоуправленческих предприятий.

Виртуальная модель управления персоналом является ультрасовременной. Она нацелена на получение сверхприбыли в результате опережения конкурентов в удовлетворении новейшего спроса, динамика которого улавливается с помощью постоянного компьютерного мониторинга и прогнозирования. Эта модель широко использует сетевые взаимоотношения между партнерами по бизнесу и предъявляет особенно высокие требования к персоналу и управлению им. Существуют и более конкретные, соотносимые с определенным типом предприятия, модели управления сотрудниками.

Учитывая анализ существующих классификаций стратегий М. Гусаровой и А. Тропыниным[3], можно предложить следующую концепцию классификационных характеристик стратегии управления персоналом (рис. 2.3).

Главные достоинства данной классификации связаны с системным, комплексным подходом к выявлению основных направлений стратегии управления персоналом.

Обеспечиваемая моделями менеджмента системность, целостность — необходимое условие эффективности управления человеческими ресурсами. Противоречия и несоответствия между различными компонентами управления людьми резко снижают эффективность всей деятельности линейных руководителей и служб персонала. Например, едва ли можно ожидать успеха в руководстве сотрудниками, если официально в фирме провозглашаются командные корпоративные принципы и ценности (коллективистская модель) и в то же время преобладает индивидуальная оплата труда, основанная на конкуренции между работниками (индивидуалистическая модель). Формирование, укрепление, сохранение, изменение и развитие определенной модели управления персоналом — главное назначение зрелой кадровой стратегии, характерной для УЧР. Современное управление кадрами не ограничивается традиционно свойственными для него вопросами определения потребности в кадрах, их поиска, отбора, повышения квалификации. Оно выходит на уровень стратегического генерального управления, а также общих моделей управления персоналом. Цели, планы и мероприятия, предусматривающие формирование, развитие или изменение определенной модели управления персоналом, называют системной, или общей кадровой стратегией.

Будучи сориентированным на генеральную стратегию компании, общий тип (модель) управления сотрудниками в свою очередь лежит в основе всей кадровой стратегии, прямо влияет на функциональные и специфические стратегические установки. Рассмотрим это на следующем примере.

Классификация стратегий управления персоналом

Рис. 2.3. Классификация стратегий управления персоналом

Компания N преследует генеральную стратегию динамического роста, которая нацеливает на непрерывное долговременное развитие, оптимальное сочетание стабильности и изменений. Применительно к управлению сотрудниками это в частности предполагает стабильность руководящего и наиболее квалифицированного персонала, непрерывное развитие его компетенций, лояльность и готовность к переменам, сотрудничество, высокую организационную мотивированность, выходящую за рамки добросовестного решения непосредственных задач и т.п. Поэтому со стратегией динамического роста будет несовместима классическая американская модель управления персоналом, основанная на индивидуализме, строгом персональном контроле, индивидуальной мотивации и конкуренции работников (неслучайно от этой модели отказались практически все преуспевающие транснациональные компании).

Этой генеральной стратегии подойдет карьерная модель управления персоналом. Она в частности предполагает стабильность основного кадрового состава; ведущую роль у руководителей и специалистов карьерной мотивации, ориентированной на длительное и разнообразное трудовое и организационное в целом усердие; расширение карьерных возможностей и др. Кроме того, стратегии динамического роста соответствует политика социального партнерства, обеспечивающая классовый мир и сотрудничество, корпоративную лояльность и солидарность, заинтересованность сотрудников в длительном успешном развитии компании. Творческое, соотносимое с конкретными условиями деятельности компании объединение и соответствующая доработка этих двух моделей стратегического управления персоналом будут способствовать успешной реализации генеральной стратегии динамического роста.

Модели управления персоналом в реальных компаниях обычно далеко не полностью соответствуют их идеальным типам, могут сочетать элементы систем управления, близких по характеру отношений между сотрудниками, в том числе руководителями. Если используются смешанные модели, то очень важно чтобы они были совместимы друг с другом и не порождали управленческие конфликты.

  • [1] Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. С. 8—19 и др.
  • [2] о Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективнойорганизационной культуры. С. 63.
  • [3] Гусарова М., Тропынин А. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 7. С. 43.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >