2.1. Сущность и отличительные черты стратегического управления человеческими ресурсами

Стратегическое управление человеческими ресурсами — необходимое требование эффективности управления персоналом в современных условиях

В современном мире бизнеса стратегическое управление — необходимое условие выживания и долгосрочного успешного развития компании. Стратегия основана на предвидении изменений внешней среды и самой компании в будущем, предвосхищении этих изменений, активном использовании открывающихся возможностей в интересах предприятия.

Наличие стратегии делает деятельность организации в высокой степени осмысленной и рациональной, позволяет строить ее текущую работу с учетом долговременных изменений рынка, конкуренции, общества, самой компании и открывающихся новых возможностей. При отсутствии стратегии управление компанией является не превентивным, предвосхищающим наступление событий, а реактивным, реагирующим на возникшие и обычно уже обострившиеся проблемы, многих из которых вообще можно было бы избежать.

«Стратегия управления персоналом» — относительно новое понятие в теории управления. Долгое время, примерно до 80-х гг. XX в., по отношению к персоналу само слово «стратегия» практически не использовалось, о стратегии говорилось главным образом лишь применительно к производственным и экономическим задачам компании. Это было связано с ограниченной ролью кадров в организации производства, характерной для индустриального общества. В странах с рыночной экономикой они рассматривались в основном лишь как сравнительно дешевое, легко находимое на рынке труда и заменяемое средство получения прибыли, решения производственных задач. Руководители отдела кадров не только не участвовали в стратегическом планировании, но часто даже четко не знали стратегических целей предприятия. Вступление общества в постиндустриальный этап своего развития ознаменовалось изменением характера производства, персонала и рынка труда, а также управления персоналом, которое вступило в новый этап своего развития. Его называют этапом управления человеческими ресурсами (УЧР).

Стратегическое управление персоналом — порождение этого нового, современного этапа в управлении работниками. Оно отражает глубокие качественные изменения, происходящие в современном бизнесе и обществе в целом. Как уже отмечалось, для УЧР характерно рассмотрение персонала как важнейшего, ключевого ресурса компании, необходимого для достижения ее всех, в том числе стратегических целей. В условиях глобализации рынка и обострения конкуренции в первую очередь от качества сотрудников зависит выживание компании и ее успешное развитие. Сотрудники — не только средство реализации всех целей, но и главное достояние компании, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала прямо зависят экономические и иные возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей компании как системы.

Уровни развития управления человеческими ресурсами с точки зрения движения этой области управления к стратегическому управлению персоналом выделил В.И. Маслов. Он характеризует четыре таких уровня (рис. 2.1).

Уровни развития управления персоналом в организации

Рис. 2.1. Уровни развития управления персоналом в организации1

На первом уровне развития управления персоналом работа в этой сфере деятельности выполняется как вспомогательная функция для решения оперативных задач.

Второй уровень развития управления персоналом предполагает внедрение отдельных изолированных методов воздействия на персонал в соответствии с распоряжением руководителей, но без вовлечения в процесс изменений линейных руководителей. На данном уровне из- [1]

менения и нововведения в системе управления являются следствием столкновений с трудностями и не рассчитаны на долгосрочную перспективу.

На третьем уровне решение кадровых проблем берет в свои руки руководитель, который на основе импровизации решает ремонтные задачи.

На четвертом, или завершающем, уровне развития управления персоналом разрабатывается стратегическая концепция управления персоналом, ориентированная на длительные сроки. Она является результатом совместной деятельности членов руководящей команды предприятия, сотрудников департамента развития, линейных руководителей и самих сотрудников. Вовлечение высшего руководства в процесс организации управления персоналом, стратегического развития этой сферы деятельности позволяет избежать ряда трудностей, прежде всего связанных с обеспечением соответствия и интеграции важнейших сфер управления: управления персоналом, производством, финансами, маркетинговой деятельностью, инвестициями, а также с поддержкой кадровых мероприятий линейными менеджерами.

Интегрирование управления персоналом в общую стратегию бизнеса — важнейшее отличие УЧР от традиционного управления кадрами. Любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект — возможности людей в их выполнении, а также их влияние на персонал.

Сегодня в передовых компаниях стратегия управления сотрудниками строится на основе учета важнейших особенностей современного этапа развития менеджмента. С точки зрения управления персоналом этому этапу присущи следующие новые черты:

  • ? представление УЧР прежде всего в лице вице-президента, директора по персоналу и (или) менеджера по персоналу (в зависимости от размеров или особенности предприятия) на высшем уровне руководства организацией;
  • ? вовлечение руководителей служб персонала в определение стратегии и организационной структуры компании;
  • ? интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; совместное участие линейных руководителей и представителей служб персонала в реализации единой кадровой политики и решении стратегических задач в области управления персоналом;
  • ? системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе бизнес- плана, единой программы деятельности организации. Основные отличия современного этапа управление персоналом — УЧР от традиционного управления кадрами достаточно детально представлены в табл. 2.1 *.

Таблица 2.1

Отличительные черты УЧР от этапа управления кадрами

Управление кадрами

Управление человеческими ресурсами

Вертикальное управление подчиненными, «кадры» — отдельная функция

Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формирование команды

Централизованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют, персоналом же управляют линейные руководители

Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту

Кадровое планирование — следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя

Цель — обеспечить наличие нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных работников.

С сотрудниками обращаются как с фактором производства, их расставляют, как в шахматах

Цель — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе

Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими интересами компании и ее социальными партнерами

УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Все отмеченные изменения в управлении персоналом свидетельствуют о содержательном обогащении функции управления персоналом и возрастании ее значимости в управлении в целом в обозримом будущем. Наиболее полно это проявляется в развитии стратегического управления персоналом — управления на основе кадровой страте- [2]

гии, являющейся одной из важнейших составных частей генеральной стратегии.

Согласно Р. Кристенсену, переход к стратегическому управлению персоналом предполагает наличие у руководителей соответствующей административной компетенции в этой сфере деятельности. Эта компетенция предполагает, что работа менеджера по персоналу теперь одинаково ориентирована на поиск, развитие и реализацию человеческих талантов, завоевание рынка. В своей деятельности он равномерно сочетает внимание к человеческим, финансовым, рыночным и обще- организационным ресурсам организации, мобилизуя их на достижения на рынке. Например, создается уникальная система поощрения сотрудников в масштабах всей организации с целью постоянного повышения заботы о нуждах клиентов[3].

Для описания особенностей стратегического управления человеческими ресурсами Д. Ульрих проводит сравнительный анализ подходов к основным функциям управления персоналом (табл. 2.2).

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это новое качество всей подсистемы управления персоналом и всей системы управления организацией, это достижение нового уровня целостности организации — целерациональной целостности.

В обществе существуют различные типы целостности:

  • ? органическая, традиционная — предприятие организовано по типу семьи;
  • ? механическая — предприятие, подобно машине, сложному механизму с разделением функций работников-«винтиков», добросовестно выполняющих лишь свои ограниченные, прописанные в должностных инструкциях обязанности;
  • ? целерациональная — предприятие все его подсистемы и их элементы интегрируются вокруг важнейших, долгосрочных целей организации.

Именно последний тип целостности характеризует стратегическое управление человеческими ресурсами. В обозримом будущем оно будет показателем высшего уровня развития целостности деловой организации и самого стратегического управления. Как уже отмечалось, первоначально стратегическое управление распространялось на производственные и экономические задачи. Эти задачи сохраняют свое центральное значение и сегодня, поскольку предприятие создается для производства определенных товаров или услуг, получения прибыли, повышения капитализации. Однако в современных условиях проис-

ходит смена приоритетов: главным инструментов в их решении, а также самоцелью (обеспечение гуманного развития производства, условий для трудовой самореализации личности) становится управление человеческими ресурсами. Оно пронизывает все подсистемы и уровни организации (поскольку работники — творцы, субъекты всех видов деятельности организации), является их движителем на основе использования всего трудового человеческого потенциала и потециала организации в целом.

Таблица 2.2

Сравнение традиционного и стратегического управления персоналом1

Аспект

управления

Традиционное управление персоналом

Стратегическое управление персоналом

Оценка

персонала

1. Один из восполняемых ресурсов компании и статья затрат

1. Ключевой ресурс компании и объект долгосрочного инвестирования

Особенности

управления

  • 1. Преимущественно операционное управление в виде рутинного администрирования и освоения выделенных бюджетов.
  • 2. Менеджеры высшего, среднего и линейного звеньев предпочитают не вникать в работу кадровой службы, фокусируются на производственных задачах
  • 1. Сочетание стратегического и операционного управления персоналом.
  • 2. Согласованная работа менеджеров всех звеньев управления и направлений деятельности в координации с менеджерами по управлению персоналом

Особенности

планирования

  • 1. Приоритет краткосрочного планирования, подбора, оценки, продвижения, стимулирования и обучения персонала.
  • 2. Реактивное (как ответ, реакция на проблемы) управление
  • 1. Приоритет долгосрочного планирования, как части корпоративного бизнес-планирования, интеграция УЧР в стратегию компании.
  • 2. Проактивное управление

Потенциал организации складывается из человеческих, технико-технологических и финансовых ресурсов. Стратегическое управление персоналом позволяет расширить возможности человеческих ресурсов, оптимально использовать их для активизации всех других ресурсов и реализации генеральной стратегии. Оно, как пишет Ральф Кристенсен, «способно направить любую работу с персоналом (и отдела [4]

HR, и менеджмента) на мобилизацию человеческого потенциала ради завоевания рынка»[5].

Стратегическое управление персоналом предполагает также новый подход к принятию решений в области всех важнейших функций управления персоналом [6]. Как отмечает М. Армстронг[7], стратегическое управление человеческими ресурсами — это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений. Определяющая характеристика стратегического управления человеческими ресурсами — его комплексность; стратегии человеческих ресурсов интегрированы в стратегии бизнеса в целом по вертикали и объединены друг с другом по горизонтали. Стратегии человеческих ресурсов, разработанные с помощью стратегического подхода к УЧР, являются основными компонентами бизнес-стратегии организации[8].

Стратегическое управление человеческими ресурсами служит созданию наилучших возможностей для реализации генеральной, общей для компании стратегии за счет обеспечения организации квалифицированными и высоко мотивированными работниками, которые нужны для достижения конкурентного преимущества компании. Оно обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы организации и ее показателями, соответствием ее ресурсов будущим потребностям, управлением знаниями и переменами. В целом оно должно охватывать все главные вопросы, связанные с людьми, которые влияют на стратегический план конкретной организации или на которых влияет стратегический план. Все основные вопросы управления человеческими ресурсами: выбор исполнительным руководством направления развития, формирование позитивных образцов трудовых отношений — в любой фирме являются стратегическими[9].

Как отмечает Т.Ю. Базаров, в постиндустриальном обществе в сфере человеческих ресурсов организации произошли качественные изменения. Сегодня специалист кадровой службы обладает широким должностным профилем. У руководителей появилось стремление получать обратную связь от работников корпорации. «Менеджер по персоналу становится своеобразным „калибратором" мастерства, без участия которого не может быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты»[10]. Партнерские отношения между руководством корпорации и департаментом по работе с персоналом обеспечивают высокую конкурентоспособность фирмы.

Стратегическое управление персоналом служит достижению нескольких главных целей, характеризующих его смысл, назначение для компании. Оно обеспечивает:

  • ? использование преимуществ планирования для успеха бизнеса. Как уже отмечалось, планирование позволяет предвидеть события, принимать оптимальные решения, избегать ошибок, заблаговременно подготовиться к изменениям и действиям;
  • ? интеграцию управления персоналом в генеральную стратегию, согласованность кадровой, производственной и другой деятельности компании. Например, если стратегической целью компании является освоение новейших высокопроизводительных ресурсосберегающих технологий, то в области кадровой работы главная ставка должна делаться на привлечение и подготовку высококвалифицированных руководителей и специалистов, способных к обучению. Интеграция (вертикальная и горизонтальная) управления персоналом с другими видами деятельности компании обеспечивает синергетический эффект, порождаемый в результате того, что одни виды работ поддерживают и усиливают другие;
  • ? последовательность и однонаправленность всей работы по управлению персоналом как с точки зрения логики и структуры управленческой деятельности (соответствие между кадровой философией, стратегией, политикой, тактическим и оперативным управления персоналом), так и с точки зрения единой направленности деятельности всех подразделений и всех сотрудников, занятых управлением персоналом, например, отдела кадров, центра профессионального обучения, отдела социального развития, отдела труда и заработной платы, а также работников служб персонала и линейных менеджеров. Очевидно, что если деятельность различных субъектов управления персоналом разнонаправлена или конфликтна, то это повышает издержки и резко снижает эффективность управления в целом;
  • ? концентрацию усилий на решении приоритетных, наиболее важных для управления персоналом и для всей организации (а нередко и для самих работников) задач, их ресурсную и иную поддержку со стороны других подразделений и их руководителей. Проиллюстрируем это на следующем примере. Менеджерам среднего и нижнего звена компании явно не хватало знаний и умений для использования современных техник руководства персоналом (скажем, управления эффективностью). Для проведения соответствующего обучения на протяжении многих лет не находилось денег. Кроме того, руководители филиалов не отпускали ценных работников для проведения многодневных тренингов. По инициативе директора по персоналу этот вопрос был признан приоритетным и получил ранг стратегических задач. Повышение его статуса и включение в соответствующие планы обеспечило участие в его решении высших руководителей и помогло найти необходимые средства;
  • ? отношение к работникам как к главному, стратегическому ресурсу предприятия, обеспечивающему преимущество в конкурентной борьбе. Это преимущество обеспечивается за счет более высокого, чем у конкурентов, качества кадров, развития и накопления человеческого капитала и его оптимального использования.

Как отмечает М. Армстронг, «основной целью стратегического УЧР является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. УЧР предназначено для того, чтобы сохранить ощущение общего направления в часто бурной окружающей среде с тем, чтобы, разрабатывая и внедряя последовательные практичные программы по ЧР, можно было удовлетворять деловые потребности организации, а также индивидуальные и коллективные потребности ее работников»[11].

Как отражено на рис. 2.2, стратегическое УЧР складывается из следующих трех основных направлений деятельности: 1) стратегические планы, в том числе цели как главный элемент планирования; 2) организационно-управленческая деятельность по реализации планов и 3) систематический контроль за реализацией планов и их корректировна. Ведущим из этих элементов являются стратегические планы, или стратегия управления персоналом. Именно в них выражается суть стратегического управления персоналом, определяющая содержание и направленность всего этого рода управленческой деятельности.

Структура стратегического управления персоналом

Рис. 2.2. Структура стратегического управления персоналом

Как уже отмечалось, стратегическое УЧР строится на базе кадровой стратегии. Что же она собой представляет, чем отличается от других целей и задач, реализуемых в компании?

  • [1] Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективнойорганизационной культуры. М.: Финпресс, 2004. С. 15.
  • [2] Krulis-Randa J. Strategic Human Resource Management in Europe alter 1992 //Human Resource Management. 1998. Vol. I. N 2. P. 136.
  • [3] 2 Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожнаякарта. От великой идеи к деловой практике. С. 11.
  • [4] Bratton J., Ulrich D. Strategic human resource management // URL : http://www.palgrave.com/business/brattonandgold/docs/bgcha02.pdf
  • [5] 2 Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожнаякарта. С. 49.
  • [6] Аминова О., Каштанова Е. Как разработать эффективную стратегию управленияперсоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 3. С. 26.
  • [7] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб. : Питер,2007. С. 34.
  • [8] Там же. С. 44.
  • [9] J Там же. С. 45.
  • [10] Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2002. С. 27.
  • [11] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. С. 45—46.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >