«Построение системы стратегического управления человеческими ресурсами в банке в соответствии с целями организации»

Цель кейса: развитие навыков в области системного анализа и разработки стратегии в области управления человеческими ресурсами на основе стратегических планов развития компании.

Задание для разбора реальной ситуации (кейса)

  • 1. Выявите бизнес-намерения и основные цели организации в соответствии с кейсом.
  • 2. Используя имеющуюся в кейсе информацию, опишите причины, в соответствии с которыми деятельность проектной команды Банка не позволила изменить ситуацию с качеством обслуживания клиентов к лучшему.
  • 3. Какие меры следует предложить консультантам компании Effective Solutions руководству Банка для того, чтобы повысить уровень управления человеческими ресурсами с целью улучшения качества предоставляемых Банком услуг?

Содержание кейса: Банк «Шахтер» был образован в 1993 г. в качестве ОАО. Первоначально целью его создания было финансово-кредитное обслуживание угольной промышленности. Однако постепенно Банк подверг пересмотру стратегические цели и с 1997 г. начал активно расширять сферу деятельности, переориентировавшись на более широкую целевую аудиторию в розничной сфере. Банк стал членом системы SWIFT, начал эмиссию карточек MasterCard, Visa, вошел в состав партнеров международной системы Western Union. Банк установил партнерские отношения с рядом европейских банков, увеличилась сеть его филиалов. К 2012 году количество отделений превысило 70.

В 2014 году Банк решил изменить стратегию, сконцентрировавшись на развитии розничного сектора. С одной стороны, данное направление деятельности было крайне перспективным, особенно на украинском рынке, с другой — ощущался высокий уровень конкуренции со стороны Сбербанка — крупнейшего в стране банка, а также со стороны европейских банков: Райффайзенбанка, Societe Generale, российского Альфа-Банка и некоторых других. Руководству Банка было очевидно, что для победы в конкурентной борьбе необходимо выделить ключевую стратегическую компетенцию, которая даст ему требуемое преимущество. Руководство решило сделать ставку на уникальное обслуживание клиентов, которое позволило бы держать цены на банковские услуги несколько выше среднерыночных.

С этой целью был разработан комплекс мер: проведен ребрендинг, полностью изменена линия финансовых продуктов (с ориентацией на «пакетированные предложения»), проведен ремонт и переоборудование отделений, разработан новый сайт, открыты новые филиалы. Однако главной проблемой оставался персонал. Если в конкурирующих банках (за исключением, пожалуй, Сбербанка), работали в основном молодые и активные сотрудники, обладающие необходимой компетентностью для того, чтобы правильно определять потребности клиента, предлагать наилучшее решение, успешно работать с трудными клиентами, т.е. осуществлять эффективные продажи, то в Банке «Шахтер» ситуация была иной.

Средний возраст сотрудников составлял 35 лет, многие из них представляли собой тип «советского работника розничной торговли». Они были абсолютно не заинтересованы в клиентах, рассматривали их как помеху, часто не очень хорошо знали банковские продукты, при работе с возражающими часто переходили на повышенный тон и в целом придерживались принципа «работать надо мало». Прибегнуть к массовым увольнениям руководство не могло в связи с достаточно большим размером Банка. В Банке была сформирована проектная команда, состоявшая из представителей Отдела развития продаж и Департамента по управлению персоналом. Основной целью этой команды стало увеличение объемов продаж за счет повышения мотивации персонала и уровня его компетентности.

Первым шагом проектной команды стало изменение системы оплаты труда сотрудников отделений. Если раньше им выплачивался фиксированный оклад и небольшая премия, то сейчас акцент был сделан на переменной части, напрямую зависящей от степени выполнения плана по продажам.

Вопреки ожиданиям, это не привело к сколь-нибудь значимому увеличению объемов продаж (в некоторых регионах даже наблюдался спад). Была предпринята попытка выявить причины такого положения вещей. Оказалось, что многие сотрудники настолько привыкли к существующей модели поведения, что оказались не готовы что-то менять в своей работе не только ради увеличения зарплаты (в соответствии с выведенными формулами, при успешном выполнении и перевыполнении плана она могла составлять 200% от существовавшего ранее оклада и даже выше), но даже ее некоторого сокращения (поскольку фиксированная часть была уменьшена). Но были и сотрудники, готовые работать больше за более высокие оклады, но не знали, как им следует вести себя с клиентами, чтобы повысить продажи. «Кустарные» методы привлечения клиентов, которые начали применять некоторые наиболее инициативные сотрудники, их скорее отпугивали.

Исходя из результатов проведенной диагностики, проектная команда пришла к выводу о необходимости разработки целостной системы обучения. Был нанят штат тренеров (в основном из наиболее успешных сотрудников отделений), создан тренинг-центр (для этих целей Банком был приобретено здание), разработаны соответствующие программы обучения. Помимо таких необходимых тренингов, как «Навыки эффективных продаж», «Кассовые операции», «Продуктовая линейка Банка», были разработаны и новые обучающие программы: «Коммуникативные навыки», «Искусство разрешения конфликтов», «Развитие лидерства», «НЛП в продажах», «Эффективный коучинг» и др. Даже была разработана процедура, в соответствии с которой наиболее успешные сотрудники могли получить второе высшее образование за счет Банка. Все новые сотрудники должны были пройти ряд обязательных тренингов («Кассовые операции», «Продажа банковских продуктов»). Остальные же тренинги, развивающие «мягкие», необязательные для всех навыки, сотрудники могли проходить по желанию, если набиралась достаточная группа желающих (не менее 15 слушателей), тренинг проводился. За год существования системы из 30 существующих необязательных тренинговых программ было реализовано восемь.

Помимо этого была разработана карьерная модель, которая представляла собой классическую карьерную лестницу, предполагающую движение от администратора зала (сотрудника, встречающего клиентов и направляющего их к нужному специалисту) к руководителю отделения. В качестве критериев продвижения принимались опыт работы в компании, успешное выполнение плана продаж в течение определенного периода (у администраторов зала и кассиров такого критерия не было), оценка руководителем эффективности сотрудника за определенный период (для этого раз в полгода руководитель заполнял специальные оценочные листы). Последний критерий на деле был наиболее значимым. Возможности перемещения для руководителей филиалов не были четко прописаны, некоторые из них переходили на работу в головной офис в качестве специалистов или же на должность региональных менеджеров по продажам, однако никакой регламентированной процедуры такого перехода не существовало.

Чуть позже для сотрудников филиалов был создан кадровый резерв, однако после достаточно жесткого отбора (в кадровый резерв попало около 20 руководителей) дальнейшей работы с ними практически не велось, за исключением нескольких обучающих мероприятий, проведенных по уже упомянутым программам.

Отдел развития продаж также разработал стандарты обслуживания клиентов, для изучения которых был предусмотрен специальный двухдневный тренинг. Каждому сотруднику раздавались красочные буклеты, где были описаны основные стандарты поведения, а также конкретные примеры того, как данные стандарты могут применяться сотрудниками в рабочих ситуациях.

В качестве инструментов нематериальной мотивации среди персонала отделений была введена номинация «лучший сотрудник года» и «лучший руководитель года», по результатам этого конкурса лучшие сотрудники награждались президентом Банка ценными призами на общем собрании персонала.

В области подбора персонала особых изменений не произошло. Сотрудников в отделения подбирали исходя из критериев общей адекватности, после чего направляли в тренинг-центр, где они проходили двухнедельный курс подготовки по двум направлениям: «Продажи» и «Операционная деятельность». Затем обучающиеся сдавали экзамен, и те, кто его проходил (а таких было в среднем 90% из тех, кто дошел до финальных испытаний), прикреплялись к определенному отделению и уже на следующий день могли приступать к выполнению своих обязанностей.

По истечении года с момента внедрения охарактеризованных выше мер руководство отметило рост продаж, однако показатели роста были ниже, чем изначально планировалось. В целях улучшения обслуживания клиентов на сайте Банка был открыт специальный раздел, где клиенты могли оставлять свои отзывы о работе сотрудников (изначально предполагалось награждать премией сотрудников, получивших наибольшее количество положительных отзывов, однако выяснилось, что некоторые сотрудники стали сами писать на себя отзывы или просили написать такие отзывы своих знакомых для того, чтобы получить премию. Поэтому от этой практики было решено отказаться. Количество жалоб и нелестных отзывов о Банке в целом и его сотрудниках в частности, содержащихся в данном разделе сайта (с указанием конкретных случаев, вызвавших недовольство), было слишком велико, чтобы руководство оставило это без внимания.

Для того чтобы осуществить диагностику состояния УЧР в розничных продажах и разработать меры по улучшению текущего положения, руководство Банка привлекло консалтинговую компанию Effective Solutions.

Чтобы непосредственно оценить результаты деятельности проектной команды Банка, консультанты решили посетить несколько отделений в качестве тайных покупателей. Первым объектом исследования консультанты выбрали одно из наиболее крупных отделений, расположенное в центре города.

Тайные покупатели пришли в отделение после 18.00, поэтому в отделении было достаточно много клиентов. Бросалась в глаза большая очередь в банкомат. При входе в отделение консультантов никто не встретил, хотя, согласно стандартам обслуживания клиентов, на входе их должен был приветствовать администратор зала, который бы смог направить их к нужному сотруднику. В целом обстановка в отделении больше напоминала ресторан быстрого обслуживания в час-пик, чем отделение финансово-кредитного учреждения. В помещении хаотично передвигались несколько продавцов-консультантов, держа в руках стопки каких-то бумаг. Они отмахивались от любых вопросов со стороны клиентов или же просили подождать своей очереди.

Тайные покупатели заметили продавца-консультанта, который спрашивал клиента о цели его визита, выдавал ему несколько листовок с описанием продукта и переходил к следующему клиенту. Через какое-то время он возвращался к клиенту, спрашивал, все ли ему понятно и готов ли он начать процедуру оформления. Если у клиента возникали вопросы, то сотрудник либо быстро отвечал на них, указывая на соответствующие пункты в бумагах и всем своим видом показывая, что ему некогда отвечать на вопросы, либо просто говорил, что за дополнительной информацией следует обратиться на сайт Банка. Консультанты заметили, что часть (большое количество) клиентов просто брали бумаги и уходили, другие же уходили, даже не дождавшись своей очереди, и только несколько человек соглашались начать процедуру оформления. Для этого им нужно было встать в довольно длинную очередь к одному из четырех работающих операционистов (два рабочих места почему-то пустовали, и никаких сообщений о том, появятся ли операционисты, не было).

В очереди периодически возникали споры («Вы тут не стояли», «Всем только спросить»), однако никаких попыток со стороны персонала пресечь такие споры не было. Скрытые контролеры заметили также, что один из клиентов просил позвать руководителя отделения, поскольку сотрудники не выдавали ему пластиковую карту, хотя он предварительно уточнил, что карта находится в отделении и он может ее получить, для чего пораньше ушел с работы. Операционист, 25-лет- няя девушка, сначала отказывалась пригласить руководителя, ссылаясь на то, что руководитель сейчас принять не может, а потом и вовсе начала повышать голос: «Я не знаю, где руководитель! Что вы ко мне привязались? Может быть, он на обед пошел! Если вам что-то не нравится — пишите жалобу!».

Когда тональность разговора перешла допустимые нормы, к клиенту подбежала еще одна девушка. Как выяснилось позже, она являлась администратором зала, которого и искали тайные покупатели (на ней был какой-то цветной платок, а на ногах — шлепанцы, хотя внешний вид сотрудника Банка достаточно жестко регламентировался стандартами обслуживания и не допускал подобного). Она постаралась успокоить клиента и посоветовала перезвонить в колцентр, чтобы уточнить, правильно ли он понял информацию и точно ли в это отделение прислали его карту.

За все время наблюдений (прошло около 20 минут) к консультантам так никто и не подошел. В итоге тайные покупатели решили взять инициативу в свои руки и сами обратились к администратору зала (поймать ее удалось не сразу), спросив, куда им нужно подойти, чтобы открыть текущий счет. На лице девушки отразилось напряжение, и она ответила: «Ну, вы же видите, что творится! Приходите в другой день». В этих условиях слоган Банка «Работаем для Вас!», написанный на большом баннере за спинами операционистов, выглядел как издевательство.

Стоит только добавить, что посещение консультантами других отделений Банка, в том числе и в других городах, не дало оснований изменить мнение о качестве услуг, предоставляемых Банком, сложившееся при первом посещении отделения.

Самостоятельно ответив на вопросы задания по разбору ситуации, сравните ваши ответы с предлагаемым ниже общим вариантом решения проблемы.

Общие пути решения проблемы

В основе проблем Банка лежат системные факторы: отсутствие четко выстроенной системы управления персоналом (например, обучение персонала при отсутствии продуманной системы отбора персонала, основанной на объективных критериях может быть во многом бесполезным), отсутствие связи системы УЧР с потребностями бизнеса (например, разработка огромного количества невостребованных тренингов или отсутствие их целевой направленности, поскольку при желании, к примеру, тренинг «Развитие лидерства» мог пройти любой сотрудник, в том числе и не нуждающийся в данной компетенции. Очевидно, что такой подход не является эффективным. В Банке отсутствует взаимосвязь между управлением персоналом и оптимизацией других управленческих процессов в отделениях (это видно из последней части кейса: процесс взаимодействия с клиентами в учреждении абсолютно не отлажен, что делает все усилия по обучению сотрудников и повышению их мотивации практически бессмысленными).

В качестве рекомендаций по решению проблемы можно предложить расширение состава проектной команды, включив туда, например, специалистов по продуктам и бизнес-процессам с тем, чтобы работа по улучшению качества обслуживания клиентов носила комплексный характер.

По содержанию внедряемых HR-процедур можно предложить в частности, построение подсистемы обучения, ориентированной на потребности бизнеса и исключающей лишние элементы, а также применение системного подхода к УЧР (например, обеспечение связи подсистемы обучения с моделью карьерного роста и управлением вознаграждением; соблюдение стандартов обслуживания клиентов — с вознаграждением; системы нематериального стимулирования — с моделью карьерного роста).

Для достижения поставленной банком высокой стратегической цели также необходимо:

  • 1) включить компетенции «клиентоориентированность», «деловой этикет», «культура общения» в список корпоративных компетенций, а среди управленческих компетенций выделить «управление персоналом», «управление конфликтами», «наставничество», «знание бизнеса»;
  • 2) определить категории должностей по степени сложности выполняемых функций (управляющий филиалом банка, заместитель управляющего филиалом банка, начальник отдела, главный специалист, ведущий специалист, старший специалист, специалист). На основе стратегической цели выделить основные задачи филиала, отдела, конкретного сотрудника и критерии их эффективности. Детализировать профессиональные компетенции по должностям с учетом должностных инструкций и положений о подразделениях банка. Определить, что должен знать и уметь работник банка, какими навыками владеть;
  • 3) провести комплексную оценку персонала, в ходе которой решить ряд задач:
    • ? определить потенциал сотрудников, их слабые и сильные стороны,
    • ? разработать с учетом этого дифференцированную в зависимости от уровня подготовки сотрудников и стратегических потребностей организации программу развития персонала;
  • 4) определить стандарты эффективности работы для каждого конкретного сотрудника, разработать критерии оценки компетенций, оценочную шкалу и оценочный лист, методы и методики оценки конкретных компетенций. Например, с помощью кейсов, деловых игр, профессиональных тестов, психодиагностических методик, интервью по компетенциям[1].

  • [1] HR задачник: кейсы для профессионалов / под ред. Н.Н. Опариной. М. : ЗЛОМЦФЭР, 2012. С. 37-40.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >