Нормативно-целевые элементы

Генеральная стратегия организации и ее специфика

Сам термин «стратегия» используется в современном научном и в повседневном языке в двух основных значениях: широком и узком. В широком значении стратегия — это устойчивое относительно долговременное направление действий в любой сфере и на любом уровне деятельности. В этом смысле можно говорить о стратегии отдельного человека (например, получить должность менеджера по персоналу в компании), о стратегии подразделения в рамках организации (например, добиться у руководства значительного расширения штата и финансирования), о достаточно большом количестве стратегий организации (например, значительно увеличить прибыль, расширить рынки сбыта продукции, провести реорганизацию производства, снизить затраты). В широком смысле о стратегии говорят даже тогда, когда она сознательно не формулируется, а является сложившейся социальной практикой. Например, Т.А. Комиссарова пишет о пассивной кадровой стратегии как приспособительной реакции организации на возникающие кадровые проблемы с целью снижения их негативных последствий[1].

Такая трактовка термина «стратегия», вероятно, имеет право на существование, однако в этом случае само понятие стратегии во многом утрачивает специфическое содержание и может быть заменено такими понятиями, как «политика организации (отдела, человека и т.п.)», поскольку политика — это любая устойчивая целенаправленная деятельность, «направление деятельности», «ориентир деятельности», «принцип деятельности» и т.п.

В силу этого употребление термина «стратегия» в широком смысле применительно к планированию организации и тем более к стратегическому управлению человеческими ресурсами не целесообразно.

Оно не отражало бы специфику стратегии как важнейшего элемента бизнес-планирования и из-за многозначности термина вносило бы путаницу в теорию и практику стратегического управления организацией.

Избежать этих недостатков позволяет использование термина «стратегия» в узком значении. В этом случае стратегия представляет собой общий план деятельности организации, производные от него планы ее подразделений и сотрудников на длительный промежуток времени, определяющие ее (организации) важнейшие долговременные цели, основные способы и средства их осуществления, а также важнейшие мероприятия по их реализации.

Говоря о стратегии организации, обычно подразумевают общую, генеральную стратегию (бизнес-стратегию). Она представляет собой программу деятельности всего предприятия, которая конкретизируется в более частных планах.

Стратегию организации не следует отождествлять с дорожной картой реализации ее важнейших долговременных целей, как это иногда имеет место. Дорожная карта — один из методов, который в наши дни широко используется в проектном менеджменте и управлении в целом. Она представляет собой наглядный, часто отображенный графически пошаговый, поэтапный с указанием сроков план реализации цели с четким (насколько это возможно) описанием достигнутых промежуточных, поэтапных результатов. Дорожная карта строится с учетом принципа преемственности прошлого, настоящего и будущего. Она может представлять несколько вероятных сценариев развития процесса или ситуации и намечать соответствующие пошаговые планы действий. Являясь одним из эффективных методов, инструментов планирования, она может использоваться и в стратегическом управлении, не подменяя его.

Стратегия организации — наиболее масштабный по содержанию и важнейший по роли в управленческом процессе элемент бизнес-планирования. Она отличается от миссии (и отчасти от видения) по ряду направлений:

я имеет более развернутый, дифференцированный на направления деятельности характер. В отличие от кратких формулировок миссии и общих, образных представлений видения, стратегия воплощается в многостраничных планах: производственном, финансовом, в области управления персоналом, маркетинга, структурных изменений, инвестиций и т.д.;

  • ? определена во времени. Если миссия не имеет четких временных ограничений, а у видения как целостного образного представления временные границы довольно размыты, то стратегические планы рассчитаны на определенный временной срок;
  • ? сформулирована в форме определенных количественных и качественных результатов. В то время как миссия обычно определяется в общей форме (например, ставит целью стать лидером в отрасли или регионе, максимально удовлетворять запросы потребителей с помощью товаров и услуг высокого качества), видение — в форме образной картины, то стратегия указывает на определенные, измеряемые не только качественно, но и количественно показатели;
  • ? имеет преимущественно внутреннюю ориентацию, содержит цели, характеризующие коллектив предприятия и результаты его работы. Миссия же делает главный акцент на достижения компании во внешней среде: отрасли, обществе, в отношениях с потребителями, партнерами, акционерами и т.д.;
  • ? представлена в форме важнейших, достаточно четко определенных целей компании. Для того чтобы желания и намерения руководства организации воплотились в соответствующие действия, необходимо переводить их в цели, выступающие мотивом, движителем действий. Различия между миссией, видением и стратегией лежат в конкретности соответствующих намерений. По мере продвижения от миссии через видение к стратегии, тактическим и оперативным целям наше намерение становится шаг за шагом конкретнее. В стратегии желания и намерения руководства компании превращаются в цели. Цель — это идеальный результат деятельности, точное описание будущего состояния. Наши намерения только тогда становятся целью, когда мы однозначно определили, что до какого времени, в каком количестве и качестве мы хотим достичь. Чтобы намерение превратилось в цель, мы должны описать его:
  • — качественно (чего необходимо достичь),
  • — количественно (в каком количестве),
  • — во времени (до какого времени это необходимо достичь),
  • — с обоснованием (почему это необходимо достичь).

Стратегия, отвечая всем этим требованиям, позволяет перейти

к практическим действиям.

Стратегическое видение образно и наглядно обрисовывает идеальный результат, к которому стремится компания. Поэтому оно по своей целевой устремленности и конкретизации ближе к стратегии, чем миссия. Однако в целом оно отличается от стратегии образностью и целостностью представлений, эмоциональной яркостью, ментальной, смысловой значимостью и выполняет в управлении человеческими ресурсами главным образом мотивационную функцию.

Стратегия имеет внешний (показывающий место компании в отрасли и обществе) и внутренний (раскрывающий главные производственные, финансовые, кадровые и другие цели, которые предстоит достичь) аспект. При этом основное внимание в ней уделяется внутренним задачам.

Разработка генеральной стратегии осуществляется на основе учета важнейших элементов бизнес-планирования: намерений акционеров, философии компании, анализа рынка, внешней и внутренней среды. Важнейшим параметром внутренней среды, который учитывается при разработке генеральной стратегии, является стадия развития компании. Выделяются следующие стадии развития компании: 1) формирование, становление; 2) интенсивный рост; 3) стабилизация; 4) спад или кризис; 5) гибель, ликвидация. Конкретные организации необязательно последовательно проходят все стадии. Например, после стадии кризиса возможно его преодоление, стабилизация и даже интенсивный рост. В этом случае организация выходит на новый цикл своего развития.

В условиях ведения социально ответственного бизнеса генеральная стратегия оценивается с трех главных позиций: экономической, социальной и экологической эффективности. Важнейшими показателями экономической эффективности являются прибыль (капитализация), а также стабильность и адаптивность компании к изменениям среды; социальной — удовлетворенность работников трудом, его условиями и оплатой, отношениями в коллективе, а также хорошие отношения с общественностью и ее представителями в лице местных, региональных и федеральных властей, общественных организаций; экологической — сохранение окружающей среды.

Все эти и некоторые другие особенности генеральной стратегии учитываются и специфически проявляются в более конкретных видах стратегии и в том числе в стратегии управления человеческими ресурсами.

  • [1] Комиссарова ТА. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002. С. 23.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >