Подход к созданию и мониторингу эффективности бизнес- моделей

С учетом изучения и обобщения опыта и условий разработки и реализации бизнес-моделей в странах ЕС (А. Остервальдер, Д. Шервуд, Ив Пинье, К. Зотт и др.), был разработан следующий методический подход к созданию и мониторингу эффективности бизнес- моделей. Его использование предполагает следующую этапность работ:

  • 1. определение требований ключевых стейкхолдеров бизнеса;
  • 2. уточнение состава целевых групп потребителей, их предпочтений и тенденций изменений;
  • 3. формирование уникальных предложений для целевых групп потребителей;
  • 4. идентификация критических факторов успеха бизнеса в потребительских сегментах;
  • 5. создание бизнес-модели, как логической системы организации бизнеса;
  • 6. конкретизация процессной цепочки, преследующей достижение результативности и эффективности, выявление «узких мест», поиск направлений кооперации и НИОКР;
  • 7. разработка (уточнение) регламентов бизнес — процессов и определение системы ключевых показателей планирования и мониторинга их состояния;
  • 8. организация рефлексивного мониторинга на основе анализа «слабых сигналов» внешней и внутренней экономической среды;
  • 9. прогнозирование условий ведения бизнеса и внесение упреждающих корректировок в бизнес-модель компании;
  • 10. реализация упреждающих действий.

В условиях турбулентного состояния экономической среды руководители коммерческих организации, ориентированные на долгосрочный стратегический успех, должны уделять повышенное внимание вопросам разработки, мониторинга и оценки эффективности и результативности бизнес-моделей (В-М). Вопросам разработки и последующего мониторинга эффективности перспективных бизнес-моделей в последние десятилетия уделяется все большее внимание в зарубежных и отечественных научно-практических изданиях. При этом фокус исследований постепенно смещается из области оценки влияния качества В-М па рыночную стоимость фирмы к процессу разработки алгоритма формирования В-М, основанного на инновациях.

В сущности, бизнес-модель осуществляет две важные функции: создает стоимость, а также потребляет часть этой стоимости. Первая функция требует определения ряда процессов (от сырья до конечного потребителя), комбинация которых позволят создать новый продукт, или услугу со стоимостью большей стоимости затраченных ресурсов, т.е. получением добавленной стоимости. Вторая функция связана с идентификацией и созданием критических факторов успеха (уникального ресурса, актива или операции) в пределах цепочки бизнес- процессов, в которых фирма имеет конкурентное преимущество.

При создании бизнес-моделей компании используются два основных методических подхода: концепцию «входа-выхода» (В-В) и ресурсный подход. Основанный па концепции В-В методический

подход предполагает фокусировку па наличии и дефицитности ресурсов, что продиктовано условиями и ограничениями внешней среды. Т.е. идентифицируются внешние возможности развития бизнеса и варианты использования этих альтернатив. В результате, реализуется принцип «снаруживнутрь», основанный на способности организации к гибкой адаптации: доставки нужного продукта в нужное время; создании специальных продуктов; решении проблем покупателей, подчас на основе их предварительного создания. Такой подход характерен для малых организаций в сфере услуг и торговли, не имеющих возможности формировать инвестиционные бюджеты на реализацию инновационных программ. Основным критическим фактором успеха в таких организациях становится интуиция их руководителей и гибкая адаптация бизнес — процессов к изменениям в экономической среде. Любой неудачный проект для малой организации несет значительный потенциал риска для продолжающейся деятельности, а сама продолжающаяся деятельность в виду её слабой диверсификации также формирует значительные риски, что делает кредитное финансирование таких организаций чрезвычайно дорогим, ограничивая возможности развития малого бизнеса.

Для крупных субъектов реального бизнеса применение В-В подхода к разработке перспективных бизнес-моделей, по нашему мнению, не приемлемо. Использование В-В бизнес-модели не обеспечивает формирование устойчивых трендов добавленной стоимости (цикл жизни компании, использующей подход В-В, как правило, совпадает с циклом жизни её основного продукта). Интересы инвесторов в таких бизнес — структурах на определенном этапе их существования вступают в конфликт с интересами остальных бенефициаров. Это определяет момент ликвидации или реорганизации такой компании либо через процедуру банкротства, либо слияния/поглощеиия.

В ресурсном подходе, напротив, именно уникальные ресурсы и компетенции компании являются фундаментом, базирующемся на концепции экономической ренты. В его основе лежит мнение о компании как об упорядоченной совокупности ключевых компетенций. Разрабатываемые и реализуемые компанией стратегии должны позволять фирме наилучшим образом эксплуатировать созданные результаты НИОКР, а также приобретения прав на инновационные продукты, развивающие стержневые компетенции, для использования открывающиеся возможности во внешней экономической среде. Ресурсный подход характерен для компаний созданных «навечно», позиционирующих себя «изнутринаружу». В настоящее время бизнес таких компаний строится на долгосрочном партнерстве всех заинтересованных групп, на совместных инновациях (интеграции бизнесов, синхронизации усилий и др.) и совместном коучинге, позволяющем обеспечивать наилучшие результаты (раскрытие новых способов полезного использования, совершенствование процессов, извлечение максимальной полезности и др.). Использующие ресурсный подход крупные и средние компании часто проигрывают малым компаниям в скорости реакции на внешние изменения. В результате они либо утрачивают перспективный рынок, либо выходят на него с существенным опозданием, неся более высокую плату за вход по сравнению с организациями, развивающимися на основе модели В-В. Часто эти компании вынуждены приобретать бизнес мелких, более успешных конкурентов, выплачивая его владельцам премию, или даже сами становятся объектами поглощения со стороны более успешных динамично развивающихся субъектов бизнеса (фирмы — «газели»).

Таким образом, налицо необходимость комбинирования достоинств перечисленных выше подходов при разработке и актуализации конкурентоспособных бизнес-моделей. Бизнес-модели, комбинирующие результаты внутренних НИОКР с результатами внешних, получили название моделей основанных на открытых инновациях (01 В- М, Open Innovation Business Model's) [14, с. 27].

— Бизнес-модель компании

Рисунок 2.1 — Бизнес-модель компании,

основанная па открытых инновациях

Отличительная черта 01 В-М — комбинирование внутренних организационно-технологических нововведений с адаптацией перспективных внешних разработок, поиском новых возможностей их использования с последующей коммерциализацией (рисунок 2.1).

Применение 01 В-М позволяет применяющим их организациям быть более эффективными как при создании, так и в процессе сохранения стоимости. Большая стоимость создается за счет использования гораздо большего числа координируемых новаций, создаваемых как внутри, так и вне компании, контроллеры компаний лишь раскрывают потенциал их комбинаций. Их использование позволяет также создавать большую стоимость, используя ключевые активы фирмы, ресурсы или факторы успеха не только в собственной деятельности, но и в бизнесе других компаний, т.е. участвовать не только в собственной, но и в контролируемых другими компаниями цепочках формирования стоимости.

Активное изучение и использование методов и приемов лучших практик бизнеса, проведение параллельного НИОКР, заключение временных альянсов с партнерами с целью диверсификации рисков формирования перспективных рынков позволяет формировать денежные потоки не только на традиционных рынках товаров и услуг, но и за счет продажи прав на нематериальные активы (лицензий и патентов). В результате, учитывая формируемый спрос на инновационные продукты, компания использует комбинацию возможностей развития снаружи — внутрь и изнутри — наружу. Ресурсы привлекаются и используются для достижения постоянно корректирующимися в соответствии с видением развития целями развития. Создаваемые в процессе НИОКР технологии представляют собой непрерывно совершенствующиеся алгоритмы создания добавленной стоимости, лицензируются, представляя тем самым, нематериальный актив, который при передаче прав на хозяйственное использование позволяет организации формировать премиальный денежный поток, существенно повышает рыночную стоимость фирмы, применяющей 01 В-М (рисунок 2.2).

Важным фактором, способствующим процессу развития открытых инноваций, становится рост стоимости разработки новых технологий во многих сферах хозяйственной деятельности. Показательный пример: стремительный рост стоимости разработки регуляторов роста растений и биопрепаратов. Так, затраты на создание новой линейки препаратов для органического земледелия британской фирмой «Агро- Сенс БиСиЭс» ЛТД в 2005-2010 гг. превысили затраты

— Особенности закрытой и открытой бизнес- моделей компаний

Рисунок 2.2 — Особенности закрытой и открытой бизнес- моделей компаний

на создание аналогичной серии препаратов в конце 90-х годов прошлого века более чем в десять раз. Увеличение инвестиционно — инновационных бюджетов приводит к тому, что только крупные компании могут использовать традиционную инновационную модель развития, все же остальные либо закрепляют свое технологическоеотставание, либо применяют догоняющую модель на основе приобретения лицензий. Существует и другая сторона этой проблемы: сокращение жизненного цикла новых продуктов. В биохимической и фармацевтической индустрии, создаваемые вначале 1980-х годов биопрепараты, как правило, имели жизненный цикл продолжительностью восемь- десять лет, после чего новый и лучший продукт становился доступным

(например, препарат Нитронг* для регулирования сердечной деятельности). К началу 2000-х он сократился до трех-четырех лет. Ожидаемый срок жизни новых лекарственных препаратов, пользующихся патентной защитой, сокращен благодаря длительной процедуре тестирования и более быстрому вводу производителями незапатентованных средств. В крупнейших сегментах рынка успешным препаратам часто приходится бороться с рядом конкурирующих продуктов (дженериков). Так, например, наряду с запатентованным препаратом, по крайней мере, существует еще пять-шесть дженериков, отпускаемых по рецепту, имеющих аналогичные фармакологические действия и направленные на решение проблемы повышенного уровня холестерина.

В условиях роста затрат на разработку и сокращения жизненного цикла выводимых на рынок продуктов компании все труднее окупать инвестиции в инновации. Открытые бизнес-модели решают проблемы обоих эффектов. Они воздействуют на затратную сторону проблемы за счет использования внешних ресурсов для проведения исследований и разработок, что экономит время и деньги в инновационном процессе. Использование 01 В-М компанией «Du-Pont» позволило биотехнологической SBU компании разрабатывать и выводить па рынок препараты для химической защиты растений, соответственно, в два раза дешевле и быстрее, чем потребовалось бы, если бы всю работу компания она выполняла сама.

Отличительной чертой компании, использующей OI В-М,

является:

  • ? создание новой потребительской ценности на основе изменения видения перспектив и условий развития бизнеса;
  • ? сокращение времени и издержек на НИОКР за счет копирования лучших практик и участия в совместных программах R&D;
  • ? формирование дополнительного денежного потока от участия в цепочках создания ценности других хозяйствующих субъектов (включая бизнесы прямых конкурентов) на основе продажи лицензий, инжиниринга и операционного управления реальных активов. В результате фирма имеет дополнительно создаваемую стоимость и сокращает затраты на проведение НИОКР, уменьшая сроки вывода перспективных инновационных продуктов на рынок.

Например, ГК ООО «Русские Фермы» под руководством А. Даниленко, уловив рыночный тренд на неудовлетворенный спрос на качественное молочное сырье, в конце 90-х годов предложила рынку новую В-М производства молока высокого качества на основе технологий «low cost», не имевших аналога на российском рынке. По сути, было предложено разделение традиционного вертикально- интегрированного производства молока, контролирующего все стадии технологического цикла от производства кормов и до промышленной переработки молока, лежавшего в основе моделей большинства коммерчески успешных в начале 90-х годов сельскохозяйственных компаний. Их ключевой компетенцией был контроль издержек по всей цепочке создания продукта на основе применения традиционных регламентов операций и систем управленческого учета, а целью — предложение клиенту молочного продукта с низкой добавленной стоимостью по минимальной цене. Появление в России отечественных и зарубежных ритейлеров поколебали позиции ранее успешных молочных компаний. Ранее процветавшие сельскохозяйственные производители, осуществлявшие переработку молока в объемах до 5 тонн в сутки, массово теряли рынки сбыта в крупных городах, обеспечивающих для них основной приток денежных средств.

Для входа в торговые сети собственники бизнеса были вынуждены:

  • -либо консолидировать или наращивать производства молочных продуктов, подчас отказываясь от собственных брендов (например, фирма «Ополье» из Владимирской области);
  • -либо выходить из молочного бизнеса, продавая его с дисконтом крупным отечественным молочным переработчикам, и становясь безликими производителями сырья. Последняя стратегия при растущих тарифах естественных монополий обрекла па выживание за счет дотаций из бюджетов большинство производителей молочного сырья.

ГК «Русские фермы» отказались от принципа перекрестного субсидирования производства в различных бизнесах, широко используемого в России в последние двадцать лет большинством агропромышленных холдингов. Его применение, по нашему мнению, тормозит разработку и внедрение непрерывных улучшений в бизнес-модель компании, ориентирует руководителей внутрихозяйственных структурных подразделений на функционирование в режиме «центров затрат». В результате стратегические цели компании меняются и переключаются с развития на выживание. Владельцы ГК «Русские фермы» поставили цель создания совокупности коммерчески успешных бизнесов в области производства и переработки кормов («Насад- кино»), а также производства и первичной переработки молока («Русские Фермы»), проектирования и организации эксплуатации современных молочных ферм («Русфермстрой»), консультационных услуг и инжиниринга («Продвижение»). Одной из успешных бизнес — идей, которая легла в концепцию развития «Русских Ферм», явилось сближение сроков полезного использования «активной» и «пассивной» частей основных фондов с применением лучших практик мирового агробизнеса и непрерывных улучшающих инноваций. В результате была ликвидирована проблема недоамортизированных активов по зданиям и сооружениям, существенно повышена производительность живого труда работников. Таким образом, была создана новая модель молочного бизнеса, основанная на формировании ключевых компетенций, образующих факторы конкурентного успеха, и упреждающей ориентации на динамику спроса на продукцию с формированием партнерских отношений с потребителями молочного сырья. Её особенностью явилось то, что в качестве конкурентоспособного продукта выступало не только молочное сырье, но и сама технология организации его производства. Эта технология впоследствии достаточно успешно использовалась при создании интенсивных молочных бизнесов на основе партнерских соглашений с администрациями Белгородской области, Ставропольского края и ряда других регионов по созданию высокотехнологичных мощностей по производству товарного молока. Т.е. наряду с качественным молочным сырьем, рыночным продуктом стало инновационное организационно-технологическое и конструктивностроительные решения по созданию и эксплуатации современной молочно-товарной фермы.

Модель выстраивания партнерских отношений ГК отличается высокой гибкостью. В условиях падения уровня закупочных цен на сырое молоко в 2008-2009 гг. компания организовала высокоэффективный бизнес по производству мягких сыров типа «Моцарелла» с поставкой их в торговые сети, реализующие экологически чистые продукты («Бизнес-Гурмэ» и др.). В дальнейшем, с выводом этого бизнеса в режим проектной производственной мощности (3 тонны сыра в сутки) и целевой рентабельности (60% на вложенный капитал), он был передан в оперативное управление организации — партнеру, специализирующейся на производстве сыров, обеспечив, тем самым, эффект масштаба.

Для идентификации логики создания добавленной стоимости в компании «Русские Фермы» нами был использован получивший признание за рубежом контроллинговый инструмент — построения шаблона бизнес-модели. Его идея основана на идентификации процесса планирования и контроля затрат и результатов и ключевых факторов создания стоимости, согласно которой в левой части поля факторов сконцентрированы факторы затрат, а в правой — результатов. Целью модели является сокращение затратных факторов, потерявших свою актуальность в сложившихся условиях, и наращение факторов формирующих и повышающих устойчивость результатов в будущем, в том числе связанные с осуществлением новых затрат. Таким образом, реализуется парадигма П.Ф. Друкера «цель бизнеса заключается в том, чтобы стоимость его активов увеличивалась, а затраты, связанные с их созданием и содержанием сокращались» [15]. На основе монографического анализа, нами был разработан шаблон бизнес-модели для компании по состоянию на 1.01.2013 г. (таблица 2.1).

Пример ГК «Русские фермы» дает возможность оценить перспективы наращения ценности бизнеса и риски его потери. К таковым можно отнести появление новых технологических решений связанных с созданием мега-ферм (совместный проект «Русское молоко» Н. Бабаева и сингапурской продовольственной компании Olam International). Однако первоначальное клиентское позиционирование этого проекта — связано с поставкой сырого молока в больших объемах на предприятия молочной промышленности Пензенской области и расположенных рядом с ней областей с последующей их переработкой в продукты с более низкой добавленной стоимостью.

Разработка и последующая реализация стратегии развития бизнеса без понимания логики формирования и распределения добавленной стоимости неминуемо приводит к возникновению конфликтов среди стейкхолдеров. Возникновение и развитие конфликтов существенно снижает динамику роста компании, повышает волатильность основных аналитических индикаторов развития и состояния бизнеса. Наличие бизнес-модели компании в форме шаблона повышает «прозрачность» и прогнозируемость развития бизнеса, снижает операционные, финансовые и инвестиционные риски, повышает привлекательность компании для различных групп инвесторов.

Ключевые партнеры:

Предприятия- партнеры по производству мягких сыров для предприятий ресторанного бизнеса и продовольственных мага- зинов(«Бизнес- Гурмэ и др.); областные адми- нис-трации и частные инвесторы преследующие цель создания интенсивных молочных ферм с низкими издержками

Основные виды деятельности: производство сырого молока;

Проектирование и Строительство молочно-товарных ферм Low-cost; управление активами и консалтинг; переподготовка кадров

Ценностное

предложение:

молоко высокого качества, пригодное для глубокой переработки (масло- сырова-рение)

Взаимоотношения с клиентами:

Долгосрочные; Партнерские в пределах цепочек создания стоимости

Потребительские

сегменты:

  • • В2В (сыроваренные предприятия, расположенные в Тверской области);
  • • Частные

и государственные инвестиционные фонды;

• реор- ганизуемые молочные фермы.

Ключевые ресурсы:

дойное стадо коров; конструктивные материалы (металл о- конструк-ции и пило-матер налы); низкозатратные технологии производства;

персонал

Каналы сбыта:

оптовые поставки на сыроваренные заводы по кон- грактным ценам; поставки молока на комбинаты детского питания по опотовым ценам

Структура издержек: высококачественные корма;

амортизация активной части высокотехнолотичното оборудования;

затраты на обучение и повышение квалификации персонала;

затраты на энергоресурсы

Потоки поступления доходов:

доходы от продажи сырого молока;

доходы от прямого участия в бизнесе предприятий-

партнеров;

доходы от оперативного управления активами организаций -партнеров;

доходы от обучения персонала для предприятий- заказников использующих технологические решения «Русские Фермы»

Уникальная технологическая и организационная идентичность не может более рассматриваться как устойчивое конкурентное преимущество. Оно уступает место гибкости и адаптивности бизнес- процессов и их цепочек, эффективной координируемое™ действий структурных подразделений, базирующейся на непротиворечивых показателях оценки эффективности и достижения целей, простой логике мотивации персонала, основанной на ясных алгоритмах. Совокупность перечисленных факторов обеспечивает оптимизацию процессных цепочек, снижение непродуктивных издержек, рост и устойчивую маржинальность продаж. Реализующие адаптивные бизнес-модели организации строят бизнес на управлении знаниями, которое включает в себя как деятельность, направленную на создание фонда знаний (научные исследования и конструкторские разработки), так и действия, преследующие цель рационального использования этого фонда (коммерциализация знаний в инновации с последующим выстраиванием профицитных денежных потоков).

Таким образом, целями гибкого управления являются обеспечение текущей эффективности деятельности и способность адаптации бизнеса к вызовам будущего, а способом формализации — создание идентичного для фирмы шаблона бизнес-модели. Эффективная адаптация обеспечивается за счет реализации рефлексивного мониторинга, который основан на непротиворечивой системе индикаторов оценки эффективности бизнес-моделей и аналитическом обосновании направленных организационных действий. Именно рефлексивный мониторинг представляет основное условие для поддержания их конкурентоспособности [16].

Бизнес-модель компании может быть идентифицирована с помощью следующих параметров:

  • ? клиентских баз, их маржинальной лояльностью;
  • ? совокупности отраслевой и организационной структур;
  • ? системы ориентиров развития, реализуемых в стратегических и текущих горизонтах;
  • ? методиками идентификации критических факторов успеха
  • (KFS);
  • ? методами и приемами формализации ключевых показателей эффективности (KPI);
  • ? стратегическими картами показателей (Strategy Мар) и панелями управления (Dashboard) для различных уровней организации ведения бизнеса (компания в целом, сегмент, бизнес-процесс, рабочее место);
  • ? подсистемами мотивации работников по достижению целевых ориентиров и формированию идей с их структуризацией в базы данных;
  • ? эффективными системами коммерциализации идей в инновации.

Представляется необходимым не только интуитивно определить приоритеты развития и сформировать видение, но и аналитически обосновать параметры ключевых процессов и операций и оформить их в виде регламентов, довести эти параметры до исполнителей, преобразуя цели в действия. Это насущная задача контроллера компании, без усилий которого бизнес-модель может стать нежизнеспособной. В интересы контроллера включается информационно-аналитическая поддержка системы принятия и мониторинга исполнения управленческих решений с разными горизонтами и функционалами (операционный, инвестиционно — инновационный и финансовый).

Постоянное совершенствование цепочки процессов, выход бизнеса за административные пределы фирмы — особенности современных конкурентоспособных бизнес-моделей. Ставшие классическими в конце XX века бизнес-модели, основанные на управлении по целям, не признают активного участия персонала в процессе выработки управленческих решений, они ориентированы, прежде всего, на интересы собственников бизнеса. Клиент и контрагент рассматриваются в них не как равноценные с собственником стейкхолдеры, а как необходимые условия создания наибольшей прибыли на основе формирования и перераспределения в собственных интересах прибавочной стоимости. Аналитическим инструментом реализации таких бизнес- моделей является бюджетирование: в пределах организации выделяются центры финансовой ответственности, а сама она превращается в закрытую систему, рассматривающую внешнее окружение как враждебный источник рисков, а не потенциальных возможностей. Такая модель управления бизнесом:

во-первых, провоцирует организацию на разработку и реализацию затратного механизма контроля за всеми бизнес-процессами в пределах цепочки создания ценности, препятствуя развитию процессов специализации и кооперирования с другими агентами рынка;

во-вторых, создает конфликтную среду в процессе борьбы структурных подразделений за ресурсы;

в-третьих, препятствует созданию, накоплению и обмену знаниями в пределах компании.

В этих условиях затрудняется формирование таких важных факторов конкурентного успеха, как инновационная восприимчивость и стратегическая гибкость. Компания утрачивает способность адаптироваться к меняющимся условиям экономической среды, что препятствует: своевременному внесению изменений в состав бизнес — единиц и в параметры процессов; гибкой координации действий и мотивации персонала к смелому новаторству; созданию и накоплению знаний, превращению их в важнейший нематериальный актив — рассматриваемый как высоколиквидный товар.

Многоуровневая система бюджетирования формирует иллюзию управляемости бизнеса у его менеджеров и владельцев. Стратегические цели развития и роста (результативность) вступают в противоречие с текущими задачами повышения эффективности бизнеса (экономичность и продуктивность), что разрушает долгосрочные тренды формирования стоимости бизнеса.

Условием достижения устойчивого успеха в современном бизнесе становится реализация принципа — «думай глобально», т.е. на основе формирования видения, но «действуй локально», т.е. исходя из конкретных складывающихся условий. Действия, инициируемые руководством компании, должны основываться не па диагностике текущего, и, тем более, прошлого состояния бизнеса, а на консенсусе прогноза развития его внутренней и внешней экономической среды, т.е. на основе комбинации анализа и интуиции. Перспективные области экономического роста, «узкие места» в цепочках создания ценности и сопряженные с ними риски лучше выявляются на уровне бизнес-процессов и операций при реализации методологии управления клиентско — ориентированными цепочками.

Увеличить скорость и точность реакции на происходящие изменения, создать новые маркетинговые ориентиры, ставя в основу будущего успеха реализацию своевременных процессных и продуктовых инноваций можно за счет: передачи ответственности и полномочий от менеджеров корпоративного центра на уровень владельцев бизнес- процессов и хозяйственных операций; ориентации при аналитическом обосновании управленческих решений не на бюджет, а на интересы партнеров (клиентов); мониторинг и прогнозирование состояния экономической среды.

В этой ситуации, корпоративному центру отводится роль:

  • ? осуществления мониторинга изменений и учету интересов различных групп стейкхолдеров при корректировке видения бизнеса;
  • ? стратегической бизнес — навигации развития организации на основе достижения внутреннего единства процессов и операций;
  • ? блокированию разрушительной конкуренции за ресурсы между структурными подразделениями на основе единства целей развития [17].

Устранить разрыв между стратегическим видением состояния и направлений развития и текущими действиями менеджмента позволяет использование формализованной модели бизнеса, сформированной па основе шаблона бизнес-модели. Её использование позволяет своевременно определять направления приоритетного развития и координировать состояние отдельных бизнес-процессов

и хозяйственных операций (действий). Любое действие (процесс, операция) предполагает возможность его оценки с позиций издержек, которые несет на его осуществление фирма, и ценности, создаваемой с его помощью для клиентов и стейкхолдеров.

Для компании «Прямо с фермы», специализирующейся на Интернет — продажах экологически чистой продукции и демонстрирующей премиальную динамику роста бизнеса, в основу разработки бизнес-модели было положена идея удовлетворения спроса па экологически чистое продовольствие. Ориентируясь на опыт сети «Избёнка», специализирующейся на продаже свежих кисломолочных продуктов, владельцы компании использовали возможность дополнительного снижения ценовой маржи на закупаемую у малых агропромышленных предприятий продукцию. С нашей точки зрения, наиболее важным в бизнес-модели компании стало правильное определение фокус — групп клиентов, идентификация критических факторов успеха и высокая конверсия вовлекаемых ресурсов в ценности для потребителя. Это позволило собственникам бизнеса окупить инвестиции менее чем за 1 год.

Для идентификации ключевых факторов успеха при создании перспективной бизнес-модели мы воспользовались методическим подходом «Frame Work», разработанным К. Зоттом и Р. Амит [18].

При проектировании перспективной В-М целесообразно сконцентрировать внимание на решении ключевых управленческих / предпринимательских задач с оценкой перспектив их оптимизации. При этом, вначале должны быть определены элементы построения: состав процессов, представленных в бизнес-модели; внутренние связи и соподчиненность; персонификация областей ответственности и индикаторов оценки достижения целей. Затем, должны быть обоснованы логические основы проектирования В-М, к которым можно отнести: новизну и степень адаптации инновационного содержания к меняющемуся состоянию внешнего окружения; доминантность интересов стейкхолдеров при определении системы целей разработки В-М; комплементарность объединяемых или выделяемых бизнес — процессов в модели с точки зрения формирования эффекта синергии на стоимость бизнеса; возможность последующего совершенствования (реорганизации) отдельных процессов для достижения большей гибкости и повышения операционной эффективности.

Практика попыток реинжиниринга бизнес-моделей и их ключевых элементов демонстрирует высокие риски потери конкурентоспособности организации: революционные изменения всегда несут неопределенность, в том числе для тех лиц, кто их проводит. Поэтому более взвешенным, на наш взгляд, является подход непрерывных улучшений, связанных с корректировкой действующей бизнес-модели и её постепенного перевода из одного состояния в другое, отвечающее вызовам времени. В этой связи, всё многообразие факторов формирования целевой результативности бизнеса, соответствующей требованиям его стейкхолдеров и влияющих на его экономичность и продуктивность, целесообразно группировать в четыре сегмента в соответствии с направленностью действий: исключить, сократить, увеличить, воссоздать [19]. То есть:

  • ? исключить те факторы, которые создают характеристики более не являющиеся существенными для успеха бизнеса и несущими потенциал затрат;
  • ? сократить факторы, перестающие быть значимыми для создания ценности для стейкхолдеров, т.е. стоимость которых становится выше создаваемой ими ценности, но, тем не менее, представленные в бизнес-моделях основных конкурентов и продолжающими оставаться необходимыми для непрерывности бизнеса;
  • ?увеличить факторы, позволяющие идентифицировать бизнес компании относительно конкурентов и делающие его привлекательным и убедительным для большинства стейкхолдеров бизнеса сегодня;
  • ? воссоздать факторы, создающие перспективные ценностные предложения для основных перспективных клиентов и обеспечивающие устойчивое наращение стоимости бизнеса для стейкхолдеров завтра.

В соответствии с целевыми управленческими действиями проведем классификацию основных факторов создания ценности бизнеса ООО «Насадкино», входящее в ГК «Русские Фермы» и специализирующееся на производстве кормовых культур для основного молочного бизнеса компании. Согласно проведенной нами классификации в первую группу факторов нами были отнесены — применение ряда технологических операций включаемых в перечень работ в типовых технологических картах (например, зяблевую вспашку). Вторая группа представлена процедурами, связанными с контролем за качеством выполнения полевых и уборочных работ: состав работников компании стабилен, а системы материального стимулирования провоцируют активное распространение самоконтроля и коллективной ответственности. В третью группу нами были отнесены мероприятия по применению современных средств защиты растений и регуляторов роста, а также химических консервантов, повышающих сохранность и конверсию кормовых ресурсов. В четвертую группу — освоение технологии культивации перспективных кормовых культур, обеспечивающих более высокий выход зеленой массы по сравнению с используемыми в настоящее время гибридными семенами кукурузы, и пригодных для закладки «сухого» силоса (рисунок 2.3.).

Периодический мониторинг факторов успеха требует корректировки отдельных ключевых компетенций, а в ряде случаев и бизнес- модели компании.

Любая бизнес-модель проходит стадии создания стоимости, её удержания и потери («миграции») (20]. Возмущения экономической среды способны нарушать диалектическое развитие процесса формирования стоимости, меняя состав и взаимосвязи в системе её факторов. Это усложняет алгоритм принятия управленческих решений о целесообразности перехода на новую или коррекции действующей бизнес- модели. Наряду с рациональными мотиваторами позитивных изменений и блокираторами деструктивных действий возникает проблема иррационального, т.е. умения интуитивно предвидеть потенциальные возможности и сопряженные с ними риски [21].

Достижение адаптивности и гибкости бизнес-модели компании, индивидуализация при формировании ключевых процессов бизнес — ядра, защита интеллектуальной собственности от несанкционированного копирования становятся важнейшими факторами конкурентного успеха. Под бизнес ядром мы понимаем совокупность операционных единиц, объединяемых единой философией, находящихся на разной стадии зрелости. Основным критерием результативности бизнесядра, по нашему мнению, является устойчивое формирование положительного свободного денежного потока (Free Cash-Flow, FCF), который может использоваться для финансирования перспективных проектных инициатив и выполнения обязательств перед стейкхолдерами, а также прирост рыночной стоимости бизнеса (Market Value Added — MVA).

—Управленческие действия па основе идентификации анализа ключевых факторов

Рисунок 2.3 —Управленческие действия па основе идентификации анализа ключевых факторов

развития бизнеса ООО «Насадкино»

На уровне операционных единиц бизнес — ядра формируется добавленная стоимость «сегодня». В качестве периферии нами рассматриваются инновационно — инвестиционные проекты, реализуемые как компанией в целом, так и отдельными её совладельцами, логически связанные с перспективами развития и видением бизнеса организации, а также дочерние и зависимые общества, ориентированные на создание добавленной стоимости для материнской компании. Как правило, это источник добавленной стоимости для стейкхолдеров в будущем.

Наиболее значимыми факторами конкурентного успеха являются скорость реакции на происходящие изменения и правильность решений по адаптации бизнес — структуры к изменениям внешней среды, простота организационных конструкций и внутренняя непротиворечивость в действиях лиц, принимающих решения, основанная на упреждающей информации.

В основе конкурентоспособной бизнес-модели лежат три принципа:

  • ? идентичность, основанная па консенсусе понимания проблем и гибкости скоординированных действий;
  • ? модульность, предполагающая автономность действий отдельных структурных подразделений как их реакции на изменения состояния среды;
  • ? сети, предполагающие разрушение административных границ фирмы, выход бизнеса за пределы организационной формы, участие компании в нескольких цепочках создания стоимости, ликвидацию различий во внутрифирменных и межфирменных отношениях.

Значительная доля коммерческих структур, работающих в реальном секторе экономики, сочетает оперативную модель управления с проектной. Такой подход обеспечивает достижение компромисса между контролем эффективности, в рамках продолжающихся видов деятельности, с относительной свободой действий менеджмента в направлении достижения премиальных результатов при реализации перспективных инициатив. Большинство коммерческих структур стремится обеспечить рациональную диверсифицировапность стратегических операционных бизнес — единиц (Strategy Business Unit — SBU). Это позволяет им снизить последствия конъюнктурных спадов па локальных рынках. В этой связи задачей контроллера компании становится обоснование соотношения и пропорций между операционными, находящимися на различных стадиях зрелости, и проектными единицами, корректировка «логики» бизнеса, поиск перспективных областей роста и возможных угроз. Результатом его деятельности становится устойчивость экономического роста и развитие бизнеса: реализуется принцип «катамарана» — место «поврежденного поплавка» занимает новый проектный, выводимый на операционный уровень, что и обеспечивает длительную непрерывность функционирования организации. Другим результатом деятельности контроллера является достижение непротиворечивости действий различных SBU и наполняющих их бизнес-процессов, предотвращение конфликтов при распределении ресурсов па основе аналитического обоснования приоритетов их развития с учетом меняющегося видения бизнеса.

Среди показателей оценки и мониторинга конкурентоспособности бизнес-моделей следует выделить:

  • ? для целей диагностики результативности — темпы изменения продаж и их маржинальности по сравнению с конкурентами, сравнительная характеристика динамики роста (снижения) рыночной стоимости бизнеса компании. Для организаций, использующих конкурентоспособные бизнес-модели, характерны более высокие темпы наращения и (или) более низкие темпы снижения продаж по сравнению с конкурентами в зависимости от состояния экономической среды;
  • ? для оценки продуктивности — коэффициенты конверсии финансовых, материальных и трудовых ресурсов в конечный продукт, сравнительная ресурсоемкость бизнеса, оцениваемая на основе сопоставления затрат ресурсов на единицу создаваемой в компании добавленной экономической стоимости;
  • ? для оценки экономичности — удельные затраты на формирование единицы ресурсов, коэффициенты эластичности затрат на единицу ресурса в сравнении с сопоставимыми организациями.

В качестве индикатора оценки результативности и эффективности бизнес-модели рекомендуем использовать индекс интегральной эффективности — I bm:

где: I mv — темп роста рыночной стоимости бизнеса компании (MV(t+1)/MVt);

I ic — темп роста стоимости инвестированного капитала (IC(t+i) / 1C,).

Если значение индекса интегральной эффективности от периода к периоду имеет устойчивую тенденцию к росту — можно утверждать, что применяемая в компании бизнес-модель результативна

и эффективна. При снижении динамики роста, должны быть определены причины негативных изменений с оценкой соответствия шаблона применяемой бизнес-модели состоянию и вызовам экономической среды. Значения индекса интегральной оценки ниже единицы в течение трех и более лет свидетельствует о существенных проблемах с применяемой в компании бизнес-моделью и о процессе «миграции стоимости» из компании.

Рассмотрим пример вертикально-интегрированной компании «Русское молоко» (цифры в таблицах условные). Для расчета необходимых аналитических показателей и оценки эффективности продолжающейся деятельности компании используем информацию из её финансовой отчетности (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Результаты оценки результативности и эффективности бизнес-модели компании «Русское молоко», млн. руб.

Показатель

2008 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Стоимость собственного капитала, Eq

200,0

220,0

280,0

300,0

315,0

Стоимость долгосрочных кредитов и займов, LTD

100,0

150,0

180,0

160,0

150,0

Совокупная стоимость инвестированного капитала, 1C

300,0

370,0

460,0

460,0

465,0

Чистая операционная прибыль, NOPLAT

36,0

40,0

48,0

36,0

32,0

Рентабельность инвестированного капитала, ROIC, %

12,0

10,8

10,4

7,8

6,7

Стоимость чистых активов, NA

200,0

220,0

240,0

270,0

295,0

Хотя стоимость чистых активов компании имеет устойчивую тенденцию роста, имеет место не менее устойчивый тренд снижения рентабельности инвестированного в бизнес капитала. Расчетные аналитические показатели характеризуют бизнес-модель вертикально- интегрированного холдинга компании «Русское молоко» как неэффективную: миграция стоимости приняла устойчивый характер, рыночные показатели инвестиционной привлекательности компании снижаются (таблица 2.3).

Несмотря па стабильные процентные ставки по долгосрочным кредитам, привлеченным компанией на финансирование модернизации и наращения производственных мощностей, в условиях падения операционной маржи, справедливая рыночная стоимость бизнеса крайне неустойчива. При её мониторинге мы предполагаем использовать модификацию модели Эдвардса-Белла-Ольсена (ЕВО model), которая основана на комбинации имущественного и доходного подходов:

где: VaR — стоимостная мера риска (Value at Risk).

Таблица 2.3 — Динамика рыночной стоимости компании и оценка её бизнес-модели

Показатель

2008 т

2009 т

2010 т

2011 г

2012 г

Цена привлечения долгосрочных кредитов и займов,

ССщть %

8,0

8,0

8,0

8,0

8,0

Рыночная котировка одной обыкновенной акции,

Р, тыс. руб.

8,0

10,0

7,0

7,0

5,5

Чистая прибыль в расчете на одну акцию,

EPS, тыс.руб.

0,8

0,8

0,7

0,6

0,4

Цена собственного капитала, СС Еа, %

10,0

12,5

10,0

11,6

13,8

Средневзвешенная цена капитала, WACC,%

9,3

10,7

9,2

10,3

11,9

Рыночная стоимость компании, MV, млн.руб.

258,1

222,1

271,3

204,5

166,1

Индекс рыночной стоимости компании, I mv

0,860

1,221

0,754

0,812

Индекс роста инвестированного капитала в компанию,

I 1C

1,233

1,243

1,000

1,011

Интегральный индекс результативности и эффективности бизнес-модели, Ibm

0,697

0,982

0,754

0,803

Как правило, в вертикально-интегрированных холдингах, включающих несколько бизнесов, применяется комбинация бизнес-моделей, действующих в пределах стратегических бизнес — единиц (SBU). Каждая из них может создавать или разрушать стоимость, а их совместное действие может усиливать, или ослаблять эти действия.

Демонстрирующая премиальную маржинальность в текущем периоде SBU, может утратить её уже завтра: это предопределено во многом изменением рыночного спроса, способностью менеджеров SBU своевременно улавливать его изменения и корректировать параметры текущих действий и планы развития. При решении вопроса о перераспределении ресурсов менеджменту необходимо руководствоваться не только результатами оценки текущей экономичности и продуктивности, но и прогнозом перспективной результативности. Это требует формирования принципиально иной системы информации: деятельность контроллера должна быть сфокусирована не только и не сколько на выявлении и анализе текущих бюджетных отклонений, а на идентификации перспектив развития компании с учетом ожидаемых изменений состояния экономической среды. Результаты позитивных отклонений должны мультиплицироваться, а негативных — нивелироваться, при этом их оценка должна осуществляться исключительно исходя из перспектив развития и состояния бизнеса. Процесс изменения состава, количественных и качественных характеристик бизнес — процессов должен приобрести непрерывный характер, с целью — повысить адаптационную способность бизнеса реагировать на вызовы среды.

Элементы системы, обладая достаточной устойчивостью и координированностью, должны обеспечивать не только последующую, но и упреждающую адаптацию бизнес-модели к меняющимся условиям ведения бизнеса. В противном случае, имеет место снижение рыночной стоимости бизнеса, не связанное с ключевыми показателями хозяйственной деятельности (доли рынка, объема продаж, массы прибыли).

Многие коммерчески успешные представители продовольственного бизнеса России начала XXI века («НУТРИТЭК», «КАМПОМОС» и др.), не осуществившие своевременную упреждающую корректировку бизнес-модели, оказались неконкурентоспособными вследствие миграции ценности, выразившейся в изменении условий сырьевого обеспечения в результате протекционистских мер государства по квотированию импорта сырья. Реализация запоздалых мер по удлинению цепочки формирования стоимости путем включения в неё дополнительных дивизионов (сельскохозяйственных или оптовых продаж) производилась в условиях кризисных процессов 2008-2009 гг. при снижающемся тренде рыночной капитализации бизнеса. Это привело к критическому соотношению стоимости финансового долга (TD) к EBITDA, невозможности исполнения процентных обязательств (падение значения коэффициента процентного покрытия (TIE) ниже критического уровня).

Напротив, действия лидеров рынка («Группа Черкизово», «Ми- раторг», «Вимм-Билль-Данн») всегда были направлены на идентификации факторов конкурентного преимущества, создание и укрепление ключевых компетенций, обеспечивающих премиальную капитализацию в будущем. Например, ГК «Черкизово», несмотря на превышение текущего предложения отечественных птицепродуктов над уровнем спроса на них, заявила вначале 2011 г. о реализации мега-проекта по производству 400 тыс. тонн мяса птицы (индейки и кур). Это позволит ей не только стать в будущем лидером на российском рынке диетических птицепродуктов, но и выйти на мировой (преимущественно арабский) рынок. Обладая мощностями по производству зерна и комбикорма, группа компаний, по сути, осуществляет контроль за затратами по всей цепочке создания стоимости, начиная с производства зерна и закапчивая розничной продажей птице- и мясопродуктов через сеть магазинов «МясновЪ». Волатильность стоимости основной статьи затрат при производстве мясопродуктов — комбикорма составляет на предприятиях ГК не более 20% (зерновая часть в рецептуре кормов не превышает 30%). В то же время, рыночная цена на зерно в 2009-2012 гг. вследствие неблагоприятных природно-климатических условий лета 2010 г. и 2012 г. претерпевала двукратный рост. Коэффициент конверсии использования кормов (кормоотдача) на наиболее эффективных предприятиях ГК сопоставим со странами — лидерами промышленного животноводства (Бразилия, Венгрия). Большинство мелких и средних производителей мясопродуктов, не включенных в вертикально интегрированные бизнес — структуры, находятся в процессе банкротства. Таким образом, на момент ввода заявленного ГК «Черкизово» проекта на рынке птицепродуктов может образоваться дефицит мяса птицы, что повысит маржинальность его продаж, и будет способствовать ускоренной окупаемости капитальных вложений в создание основанных на инновациях производственных мощностей.

Не менее существенным при формировании конкурентной бизнес-модели в России является оптимизация структуры финансирования инвестиционной и операционной деятельности. Использование режима льготного кредитования с эффективной ставкой от 4 до 8% годовых на период от 5 до 11 лет создает крупным интегрированным бизнес — структурам дополнительный фактор конкурентного преимущества. Это ставит в неконкурентные условия более мелких товаропроизводителей

(в том числе малые и средние предприятия данной сферы, бизнес- модели которых должны учитывать этот фактор).

Основным критерием эффективности бизнес-модели как крупной, так и малой компании является сохранение и наращение её стоимости с позиций различных групп стейкхолдеров, что гарантирует снижение вероятности возникновения имущественных и иных конфликтов в будущем. Причем, динамика добавленной стоимости должна оцениваться с позиций её соответствия изменениям традиционных показателей результативности деятельности организации (стоимости продаж, активов, прибыли и др.).

Таким образом, с позиций:

  • а) государственных интересов и интересов работников бизнес-модель компании эффективна, если она обеспечивает опережающее увеличение темпов прироста валового дохода — Тем (валовой продукции за минусом стоимости материальных затрат и затрат на оплату услуг аутсорсеров) по сравнению с темпом прироста брутто-продаж — Tos*т е- Тем : Tos >1;
  • б) менеджмента, управленческая эффективность будет достигаться в том случае, если темпы прироста экономической добавленной стоимости — Teva будут выше темпов прироста активов — Тта, т.е. Teva : ТТА>1;
  • в) собственников компании, бизнес-модель может оцениваться как эффективная, если она приводит к опережающему темпу роста добавленной акционерной стоимости — TSVA по сравнению с темпом прироста чистой прибыли — TNp, т.е. Tsva : Tnp>1;
  • в) кредиторов, положительно будет оцениваться опережение темпов прироста свободного денежного потока— Tfcf по сравнению с темпами изменения стоимости чистого долга — TTd, т.е. Tfcf : Ttd>1-

В условиях турбулентного состояния экономической среды процесс формирования перспективной бизнес-модели принимает, по сути, непрерывный характер. В его основу может быть положен метод PDSA, предполагающий непрерывность: планирования; организации исполнения; изучения (наблюдения); и направленных воздействий (перевода в другое состояние и корректировки приоритетов развития). Такой подход соответствует целям адаптивного управления, инициирует смелое новаторство персонала и менеджмента, разрушает привычную административную модель, сформированную на системе бюджетов и административном контроле. Основными продуктивными воздействиями в модели являются рефлексивный мониторинг и упреждающие действия. Несомненно, что первое нуждается в инструментарии (индикаторах и методиках их оценки), а второе — в алгоритмах обоснования управленческих решений на основе прогнозирования их поведения.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >