Стратегия развития человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов (ЧР) означает повышение знаний и навыков (умений) работников, которые требуются организации или могут потребоваться ей в обозримом будущем, а также сам процесс приобретения таких знаний и навыков[1]. Сегодня в передовых компаниях развитие ЧР превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни. Их затраты на развитие персонала быстро растут и уже составляют от 5 до 10% общих расходов на персонал, а в передовых компаниях — до 14%.

Стратегическое развитие персонала является одной из важнейших функциональных стратегий. Практически любая генеральная стратегия предполагает постановку новых, более высоких и сложных целей и задач. Их решение невозможно без соответствующих изменений компетенций работников, прежде всего руководителей. Поэтому для успеха компании система развития ее персонала (нередко ее называют системой обучения и развития, хотя это не совсем точно[2]) должна быть непосредственно сориентирована на стратегические цели, обеспечивать не только их усвоение и понимание, но и необходимые для их реализации знания и умения. Это достигается прежде всего за счет ориентации системы развития персонала на модель стратегических компетенций организации. Такая модель представляет собой систему профилей (карт) компетенций идеальных работников, отражающих требования рабочих мест и ориентированных на осуществление стратегии компании.

Стратегическое развитие ЧР предполагает: 1) составление модели корпоративных компетенций, необходимых для реализации стратегических целей и задач (т.е. ответ на вопрос о том, какие сотрудники, с какими знаниями и умениями нам нужны для реализации стратегии; 2) выявление реального трудового потенциала работников, или набора их компетенций (ответ на вопрос о том, каких сотрудников и с какими компетенциями мы имеем); 3) сравнение стратегической модели компетенций с реальным трудовым потенциалом и определение недостающих компетенций (ответ на вопрос о том, каких знаний и умений нам не хватает для реализации стратегии); 4) разработку программы профессионального и социального (коммуникационного) развития ЧР, устраняющей дефицит компетенций.

Эту схему можно использовать для осуществления руководства по компетенциям — современной техники управления развитием персонала, непосредственно ориентированной на решение стратегических задач[3]. Стратегия компании в области развития персонала направлена на обеспечение ее подразделений эффективно работающим и социально стабильным персоналом, способным выполнять текущие и перспективные задачи в соответствии с ее генеральной стратегией.

Профессиональное развитие осуществляется с помощью различных методов. Их можно разделить на две группы: 1) методы обучения (в том числе самообучения) и образования и 2) методы развития в процессе работы (или на работе), в том числе карьерного развития. Если первая группа методов, особенно в форме разного рода тренингов, лекций, семинаров, используется для стратегического развития ЧР достаточно широко, то вторая не менее значима, но часто упускается из виду, хотя ее методы не менее разнообразны и важны для реализации кадровой стратегии. Они позволяют выработать стратегически значимые умения, а также эффективно осуществлять стратегические цели в практической деятельности. Важнейшие из этих методов, прямо связанных с трудовой деятельностью работников, изображены на рис. 3.5.

Методы развития ЧР в процессе работы, связанные с изменением карьеры

Рис. 3.5. Методы развития ЧР в процессе работы, связанные с изменением карьеры

Методы развития ЧР в процессе работы включают в себя: функциональную (связанную с изменением видов работ, трудовых функций, например, переводом работника из производственных подразделений в маркетинговые), региональную и международную (связанную с занятием подобных должностей в других регионах или в других странах) ротацию. Такая ротация не только расширяет и обогащает опыт работников, но и позволяет использовать стратегически ориентированных сотрудников (прежде всего руководителей) в качестве активных проводников стратегии компании и в том числе основных ценностей и норм ее культуры;

карьерный рост, продвижение на профессиональном и {или) руководящем уровне. Карьерный рост позволяет выдвигать наиболее способных сотрудников на ключевые для реализации стратегии компании руководящие и другие позиции, развивать их компетенции в процессе трудовой деятельности. Широкие возможности в стратегическом развитии ЧР имеет институт кадрового резерва. Он позволяет своевременно определять наиболее перспективных руководителей, знакомить их со стратегией компании, а также практически готовить их к ее проведению в жизнь;

расширение видов деятельности, обогащающих труд. Это предполагает расширение функций и ответственности сотрудников. За счет такого расширения возможна декомпозиция (т.е. сведение сложной задачи к ряду более простых задач) Дерева стратегических целей и задач до уровня конкретных сотрудников службы персонала и линейных менеджеров (подробнее об этом говорится в главе 5). Метод расширения и обогащения видов деятельности может использоваться для передачи стратегических функций и ответственности за их выполнение от руководителей подчиненным, т.е. по вертикали (иерархии должностей) и горизонтали (работники одного уровня управления);

участие в работе моно- и мультинациональных команд, выполнении стратегически важных проектов. Если стратегические цели компании делают ставку на командный менеджмент и предполагают освоение рынков в других регионах и странах, то участие в работе мультинациональных команд позволяет их членам не только развиваться в области кросс-культурного менеджмента, но и непосредственно реализовывать стратегию компании. Этому же служит и реализация стратегически важных проектов, в которых используется командный менеджмент. Участие в проектах обычно расширяет деловой кругозор, предполагает ознакомление с работой других и овладение (хотя бы частичное) смежными профессиями или видами работ;

возвращение (его возможность) обогащенного опытом работы в других подразделениях сотрудника, если он этого желает, на прежнюю должность;

аутплейсмент — консультационная и иная помощь увольняемому работнику в подготовке к новой работе и трудоустройству.

Последние два способа развития персонала непосредственно не связаны со стратегическим управлением персоналом, хотя в условиях стратегии социального партнерства могут входить в содержание стратегических мероприятий.

  • [1] В данном случае термин «развитие персонала» понимается в широком значении,как это принято в большинстве стран Запада. В узком значении развитие персонала связывается лишь с приобретением знаний и навыков непосредственно в процессе трудовойдеятельности, в практической работе. В этом смысле говорится, например, об обучении(преимущественно теоретические занятия) и развитии персонала.
  • [2] Строго говоря, развитие персонала в широком смысле включает и обучение, и повышение квалификации работников, поскольку и то, и другое является составной частьюразвития сотрудника. Однако в России, как уже упоминалось, часто говорят об обучениии развитии кадров, не учитывая тот факт, что обучение — составная часть развития работника, которое осуществляется также через самообучение, образование и карьерный опыт.
  • [3] Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.: ГИППО, 2003.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >