Структура стратегии управления персоналом. Общесистемный уровень кадровой стратегии. Типы генеральных стратегий и стратегий управления персоналом

Основные подсистемы стратегии управления персоналом. Зависимость кадровой стратегии от типа генеральной стратегии

Стратегия управления персоналом имеет определенную структуру. Ранее уже рассматривались основные уровни генеральной стратегии: макро-, мезо- и микроуровни. Эта общая классификация применима и к стратегии управления человеческими ресурсами. Как функциональная стратегия на макроуровне, т.е. уровне всей организации, стратегия управления человеческими ресурсами, обладая определенной спецификой, имеет и собственную классификацию.

В зависимости от сложности и характера целей и мероприятий в ней можно выделить три главных уровня (подсистемы) ее элементов: 1) общесистемный, содержащий цели, затрагивающие всю систему управления персоналом предприятия; 2) функциональный, характеризующий отдельные постоянно осуществляемые функции управления персоналом; 3) специфический, конкретно ситуационный, связанный с особыми относительно устойчивыми условиями, в которых находится предприятие и изменение или использование которых представляет для компании важность и требует длительных усилий.

Общесистемный уровень кадровой стратегии характеризуется общими типами (моделями) управления персоналом организации.

В типе стратегии выражается ее качественная определенность, взаимозависимые наиболее важные с точки зрения исследовательского подхода черты. Выбор определенной модели стратегии управления персоналом прямо зависит от типа генеральной стратегии. Как уже отмечалось, кадровая стратегия подчинена генеральной стратегии, служит ее практической реализации, является ее важной составной частью. Стратегическая значимость управления персоналом состоит прежде всего в обеспечении наиболее эффективного вклада сотрудников в реализацию генеральной стратегии. В силу этого определение стратегии управления человеческими ресурсами необходимо начинать с выяснения типа генеральной стратегии, ее особенностей и требований.

Существуют различные типологии генеральных стратегий компаний. Очень часто, хотя и не всегда, они определяются в категориях экономической стратегии, что подчеркивает приоритетную роль экономических целей. Одна из таких наиболее распространенных типологий, основанная на приоритетности решаемых компанией задач и (или) условий ее жизнедеятельности, включает:

  • ? стратегию предпринимательства;
  • ? стратегию динамического роста;
  • ? стратегию прибыльности (рациональности);
  • ? стратегию ликвидации;
  • ? стратегия выживания, минимизации затрат и издержек;
  • ? стратегию резкого изменения курса;
  • ? стратегию инноваций;
  • ? стратегию повышения качества,
  • ? стратегию формирования сильной корпоративной культуры.

Эта типология не является исчерпывающей. Она допускает

как продолжение перечня приоритетных стратегических целей, так и возможность совмещения нескольких из них. К примеру, компания может руководствоваться стратегией прибыли и инноваций одновременно. Это означает, что она стремится получать высокую стабильную прибыль с помощью максимизации производства зарекомендовавших себя на рынке продуктов (услуг) и минимизации издержек, используя при этом освоенные и отработанные технологии (это стратегия прибыли). Такой генеральной стратегии соответствует кадровая стратегия, предполагающая стабильное, детально регламентированное, «бюрократическое» управление персоналом. В то же время в компании на постоянной основе работают конструкторские бюро и проектные группы, занятые разработкой и освоением новых образцов продукции, а также рационализацией производства (это стратегия инноваций). Применительно к кадровой стратегии стратегия инноваций проявляется в подборе и рациональном использовании инженерно-конструкторского состава, способного к инновационной деятельности, в создании системы стимулирования новых перспективных идей, подготовке руководителей основных производств к быстрому освоению в ближайшие годы ряда образцов новой продукции.

Хотя компания может одновременно совмещать некоторые генеральные стратегии, их не должно быть слишком много. Значительное количество приоритетных стратегических целей может дезориентировать руководителей, привести к тому, что самой важной цели не будет уделяться должного внимания. Каждая из перечисленных выше генеральных стратегий предполагает наличие определенных требований к управлению персоналом.

Стратегии УЧР могут быть ориентированы не только на внутренние, но и на внешние аспекты генеральной стратегии, например на победу в конкурентной борьбе. Такого рода взаимосвязи показаны в табл. 2.4.

Вытекающие из генеральной стратегии требования к управлению сотрудниками касаются в первую очередь типа стратегии управления персоналом, а также таких показателей, как количество и качество (профессиональная и социальная компетентность, мотивация) работников, стабильность их состава, социальная политика, производственная демократия, стимулирование труда, развитие персонала, корпоративная культура и т.д.

Таблица 2.4

Зависимость стратегий УЧР от стратегий конкурентной борьбы1

Стратегия

конку

рентной

борьбы

Стратегия УЧР

Обеспечение

ресурсами

Развитие ЧР

Вознаграждение

Достижение

конкурентного

преимущества

через

нововведения

Набор и удержание высококвалифицированных работников, способных к инновациям, с опытом работы в этой сфере

Развивать стратегические способности и увеличивать возможности для расширения способностей к инновациям, усиливать и нтелл е ктуал ьн ы й капитал организации

Обеспечивать финансовые стимулы и вознаграждение, а также признание за успешные инновации

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. С. 57—59.

Стратегия

конку

рентной

борьбы

Стратегия УЧР

Обеспечение

ресурсами

Развитие ЧР

Вознаграждение

Достижение конкурентного преимущества через повышение качества

Использование усложненных процедур отбора при приеме на работу, чтобы взять людей, которые с наибольшей вероятностью привнесут высокое качество и высокий уровень обслуживания заказчика

Поощрять развитие научающейся организации, разрабатывать и внедрять процессы управления знаниями; поддерживать инициативы, направленные на совокупное качество и заботу о клиенте при целенаправленном профессиональном обучении

Согласовывать вознаграждение с показателями качества и высоким уровнем обслуживания заказчиков

Достижение конкурентного преимущества через лидерство в минимизации издержек

Разрабатывать процедуры приема на работу в центре и на периферии; принимать тех сотрудников, которые с большей вероятностью будут привносить добавленную стоимость; гуманно планировать и проводить сокращение штатов

Обеспечивать обучение, направленное на повышение производительности; вводить профессиональное обучение в соответствии с насущными потребностями бизнеса, которое может ощутимо повысить эффективность затрат

Пересмотр практики выплаты вознаграждений с тем, чтобы они обеспечивали ценность денежных средств и не приводили к ненужным затратам

Достижение конкурентного преимущества путем приема на работу людей, лучших, чем у конкурентов

Применение усложненных процедур приема на работу и отбора сотрудников, основанных на тщательном анализе специальных способностей, необходимых организации

Развитие процессов организационного обучения; поощрение самообучения посредством планов личного развития как составной части процесса управления показателями работы

Разрабатывать процессы управления показателями работы, которые позволят привязывать как финансовые, так и нефинансовые вознаграждения к уровню компетенции и профессионального мастерства; обеспечение конкурентоспособных уровней оплаты

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >