Специфические черты стратегии управления человеческими ресурсами

Стратегия управления человеческими ресурсами — характерный для современного этапа управления персоналом тип кадровой стратегии. Исторически понятие «кадровая стратегия» связано с концепцией «управление кадрами», возникшей в 20—50-е гг. XX в.[1] Подход к персоналу в этот период рассматривает человека как носителя трудовой функции, «живой придаток машины», пассивный объект внешнего управления[2]. В современной трактовке кадровой стратегии (стратегии УП, или УЧР) термин «кадровая» не имеет прежнего, первоначального исторического значения, поскольку объектом современной кадровой стратегии выступают персонал и его трудовой, в том числе личностный потенциал, назначением — достижение важнейших организационных и личных целей, деловая и социальная эффективность организации в целом.

Большие возможности позитивного влияния кадровой стратегии на эффективность деятельности компании обусловлены особенностью составляющих ее целей и мероприятий. В соответствии с обоснованным ранее общим определением стратегии компании, стратегию управления человеческими ресурсами можно охарактеризовать как общий план деятельности компании в области управления персоналом, конкретизируемый в соответствующих планах ее подразделений и сотрудников, на длительный промежуток времени. В ней определяются важнейшие долговременные цели в области управления сотрудниками, основные способы и средства их осуществления, а также важнейшие кадровые мероприятия. Стратегия управления человеческими ресурсами позволяет ответить на вопросы «какой персонал нам потребуется для реализации генеральной стратегии?» и «как мы собираемся этого достичь?»

Кадровая стратегия ориентируется на реализацию генеральной стратегии, достижение всех стратегических целей, обеспечивает их конкретизацию и поддержку с точки зрения персонала и управления им. Связь кадровой стратегии со всеми важнейшими, в первую очередь экономическими, задачами компании, объясняется тем, что ни одна из них не может быть решена без участия сотрудников, предполагает их соответствующую компетентность и мотивированность. Например, если главной стратегической целью предприятия является освоение в ближайшие 5 лет международного стандарта качества ИСО 9001, то основой стратегии управления персоналом будет такое повышение компетентности и мотивации сотрудников всех уровней, которое обеспечит достижение этой цели.

На нынешнем этапе развития производства у передовых компаний, культивирующих современный ЧР-менеджмент (человеческих ресурсов или HR-менеджмент), кадровая стратегия выходит за рамки функции обслуживания непосредственных производственных задач, не ограничивается ею. Она имеет и относительно самостоятельный характер, ориентируется на более отдаленные перспективы, а отчасти служит и самоцелью.

К примеру, такая стратегическая цель управления персоналом, как формирование сильной корпоративной культуры, не только освобождает менеджеров от рутинного текущего контроля, повышает организационную мотивацию сотрудников, обеспечивает их преданность своей фирме, групповую сплоченность и взаимоподдержку, но и гарантирует высокую удовлетворенность трудом и пребыванием в организации, что является в известном смысле самоцелью, характеризует социальную эффективность управления. Формирование сильной корпоративной культуры может быть одновременно и главной задачей кадровой стратегии, и составной частью общей, генеральной стратегии компании. Более того, ее можно использовать в качестве опорной точки для разработки будущей стратегии организации, определения производственных и других возможностей персонала, поскольку корпоративная культура — один из сильнейших мотиваторов сотрудников.

Кадровая стратегия имеет ряд специфических признаков, которые отличают стратегическое управление человеческими ресурсами от тактического (среднесрочного) или оперативного (краткосрочного, текущего) управления (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Отличительные признаки стратегии управления персоналом

Признак

1

Долгосрочный характер стратегических целей, масштабность мероприятий

2

Важность (релевантность) решаемых задач для жизнедеятельности организации

3

Связь с высшим уровнем управленческой иерархии

4

Высокая степень редукции (упрощения) сложных управленческих проблем

5

Комплексный, общесистемный характер стратегии, ее горизонтальная и вертикальная интеграция, распространенность на все жизненно важные сферы и уровни управления

6

Максимальная концентрация творческих способностей, упреждающей активности руководства организации

7

Ориентация на создание и упрочение конкурентных преимуществ компании с помощью высокого качества ЧР

Ниже перечислены отличительные черты стратегии управления персоналом, также представленные в табл. 2.3.

  • 1. Долгосрочный характер стратегических целей. Срок их реализации обычно простирается от одного года до 10—15 лет. Иногда стратегические цели подразделяют на долго-, средне- и краткосрочные. Однако и в случае такой дифференциации стратегии речь идет о сравнительно длительных задачах. Стратегические цели конкретизируются в тактических (их срок реализации примерно от 1 мес. до 1 года) и оперативных (срок реализации примерно до 1 мес.) планах.
  • 2. Важность (релевантность) решаемых задач для жизнедеятельности организации, ее успеха или выживания. Второстепенные по своей значимости задачи, даже долгосрочные, обычно не входят в разряд стратегических. В то же время в конкретных условиях важными для компании могут быть также тактические и оперативные задачи, не являющиеся стратегическими, например срочная борьба с охватившей персонал эпидемией тяжелой формы гриппа. В целом же стратегические цели являются наиболее важными.
  • 3. Связь с высшим уровнем управленческой иерархии. Разработка и особенно принятие стратегии — прерогатива высшего руководства. Хотя по своему замыслу концепция стратегического управления персоналом ориентирована на сознательное участие в ее определении и осуществлении всех работников и в первую очередь всех руководителей, на практике стратегические решения принимает обладающее достаточной компетентностью высшее руководство, в большей или меньшей мере учитывающее мнение сотрудников. Реализация стратегических целей опирается на власть и ресурсы высшей управленческой инстанции. В то же время тактические и оперативные цели обычно связаны соответственно со средними и нижними уровнями управления персоналом, например, соответственно цеха и бригады (отдела). Эти цели обычно непосредственно воплощают и конкретизируют стратегические установки, однако учитывают и конкретную ситуацию, в которой находится компания и которая не предусмотрена в стратегическом плане.
  • 4. Высокая степень редукции (упрощения) сложных управленческих проблем. В силу своей масштабности и важности стратегические задачи отличаются многогранностью и сложностью. В то же время они ориентируются на отдаленное будущее, предвосхищают его. Поэтому они не могут быть расписаны в деталях, должны учитывать наиболее существенное, упрощать картину будущего. Конкретизация стратегических целей осуществляется в тактическом и оперативном планировании, которые имеют возможность ставить задачи более детально, конкретно и красочно. Это и понятно: чем мы ближе к тому или иному событию, тем полнее можем его представить.
  • 5. Комплексный, общесистемный характер стратегии управления персоналом, его распространенность на все жизненно важные для компании сферы и уровни управления. Это связано со спецификой управления персоналом, его проникновением во все движимые сотрудниками организационные процессы, все виды их деятельности. Стратегии УЧР интегрированы в генеральную стратегию бизнеса по вертикали (подчинены ей и являются ее составной частью) и по горизонтали (скоординированы между собой и с другими, например, маркетинговыми, финансовыми и другими стратегиями, на основе генеральной стратегии).

Стратегическое управление персоналом охватывает как линейный, так и функциональный аспекты управления, т.е. как деятельность управляющих сотрудниками линейных руководителей, так и работников различных подразделений служб персонала. Поэтому содержанием стратегического управления персоналом могут быть весьма разнообразные задачи: освоение новых стандартов качества, внедрение командной организации труда и новой схемы мотивации сотрудников, распространение кооперативного стиля руководства и техники управления по целям, внедрение передовых методов оценки сотрудников и эффективности деятельности служб персонала, введение эффективной системы кадровой безопасности и т.п.

Как отмечает Д. Ульрих, специалисты по человеческим ресурсам в качестве деловых партнеров тесно объединяют свою деятельность с деятельностью высшего руководства, гарантируя, что они могут удовлетворять долгосрочным целям и способны определять рыночные способности организации, видеть полную картину и понимать, каким образом отдел человеческих ресурсов может способствовать достижению целей организации1.

  • 6. Максимальная концентрация творческих способностей, упреждающей активности руководства организации. Это означает, что стратегические цели и действия не являются вынужденной реакцией на требования рынка, окружающей среды в целом, а характеризуют упреждающую активность, свободный (конечно, в определенных пределах) выбор линии будущего поведения организации, попытку действовать в высшей степени рационально и целенаправленно. В стратегии компании наиболее полно проявляются ее интеллектуальный и управленческий в целом потенциалы, ее способность задолго до наступления событий предвидеть изменения среды, своевременно определять и реализовывать оптимальный вариант действий, осваивать передовые модели и технологии управления персоналом, активно изменять ситуацию и достигать успеха. Стратегия увеличивает выживаемость предприятия в условиях кризиса, макроэкономических изменений, падения спроса, обострения конкуренции и т.п. Тот, кто не имеет стратегии, лишен будущего. Он живет лишь сегодняшним днем и превращается в раба ситуации, поскольку вынужден слепо и, как правило, с опозданием реагировать на уже обострившиеся проблемы и требования, иметь дело с многочисленными конфликтами.
  • 7. Ориентация на создание и упрочение конкурентных преимуществ компании с помощью высокого качества ЧР. Стратегическое управление человеческими ресурсами исходит из персонала и управления им как ключевым фактором успеха предприятия, его главным конкурентным преимуществом. Поэтому оно ориентировано на создание, развитие, сохранение и рациональное использование человеческих ресурсов, непрерывное повышение их качества.

Эти и некоторые другие качества стратегии и ее применения в управлении персоналом позволяют стратегическому управлению человеческими ресурсами:

  • 1) рационализировать управление кадровым составом, глубже понять его сегодняшнее состояние, предвидеть будущее и заранее подготовиться к переменам, инициировать некоторые из них;
  • 2) своевременно заметить угрозы, избежать грядущих опасностей, увидеть и реализовать новые возможности компании. Обнаружение и использование таких возможностей — одна из главных задач стратегического планирования;
  • 3) минимизировать ошибки при принятии решений, избежать конфликтов между целями и мероприятиями компании в сфере персонала, производства, маркетинга, сократить издержки, возникающие из-за несоответствия различных целей и действий как в масштабах компании (за счет обеспечения соответствия качества персонала требованиям других областей деятельности организации), так и в рамках самого управления персоналом, его различных функций;
  • 4) обеспечить интеграцию человеческих, экономических, технико-технологических ресурсов для решения важнейших стратегических задач. Такая интеграция возможна лишь через слаженные, однонаправленные действия людей, персонала;
  • 5) оптимизировать использование персонала. Стратегическое управление человеческими ресурсами позволяет рационально планировать состав и использование кадров, сокращать непредвиденные расходы на персонал, обеспечивать экономное, рациональное расходование всех средств;
  • 6) повысить эффективность деятельности во всех подсистемах (производственной, финансовой) предприятия за счет согласования и поддержки одних мероприятий другими, обеспечивающих синергетический эффект.

Конечно, стратегическое планирование имеет не только названные выше и некоторые другие достоинства, но и некоторые слабые места. Главные возражения против стратегического планирования сводятся к двум утверждениям:

  • ? оно не может предвидеть долгосрочные изменения, поскольку исходит из сегодняшнего дня. То, что сегодня кажется важным и перспективным, через несколько лет может безнадежно устареть. Поэтому составлять долгосрочные планы бессмысленно;
  • ? стратегическое планирование лишает менеджеров гибкости, сдерживает адаптационные возможности компании.

Эти возражения не лишены некоторых оснований, однако вполне преодолимы. Для этого в современном стратегическом управлении используется в частности поливариантный сценарный (сценарийный) подход к прогнозированию и планированию, или сценарийное планирование, которое применяется и применительно ко всей организации, и применительно к персоналу. Как отмечает П. Рейли, сценарное (сценариийное) планирование старается выработать широкий взгляд на диапазон возможностей, с которыми может столкнуться организация. Эти возможности затем упорядочиваются для того, чтобы создать серию внутренне согласующихся картин, сценариев альтернативного будущего. Для каждого сценария выявляются проблемы и исследуются возможные последствия событий1.

Сценарийное планирование предполагает составление различных сценариев развертывания событий применительно к внешней среде, всей компании и важнейшим сферам ее деятельности, а также определение степени их вероятности. Создание сценария подразумевает оценку общего характера вероятных изменений и их влияния на персонал и управление им. Такую оценку часто приходится делать лишь при определении общего направления генеральной стратегии, еще до ее (и бизнес-плана) четкой формулировки на основе анализа статистики, выявления тенденций изменений ситуации и опроса высшего руководства и менеджеров ключевых подразделений об их видении будущего.

При этом также производится вероятностная оценка возможных изменений внешнего окружения и их влияния на трудовые ресурсы. Общий сценарий интегрирует сценарии изменения ключевых подсистем и процессов компании. Для каждого общего сценария разрабатывается свой стратегический план, степень детализации которого зависит от вероятности наступления лежащего в его основе сценария. В основной план, вероятность реализации которого наиболее высока, закладываются так называемые цифровые подушки, которые устанавливают допустимый диапазон конкретных показателей от минимального до максимального. Такие подушки создают возможность маневра в рамках каждого из сценариев и придают планированию большую гибкость. В целом же сценарийный подход позволяет компании своевременно подготовиться к будущему и активно формировать его, обеспечивая при этом достаточную гибкость в случае актуализации маловероятного прогноза развития событий.

Повышению возможностей стратегического предвидения способствует также появление новых, более эффективных методов и технологий в области обработки, сбора, анализа информации, моделирования, планирования и прогнозирования, управления сложными системами в целом. Современные компьютерные технологии позволяют достаточно эффективно моделировать будущее развитие рынка, самой компании и ее персонала, находить и просчитывать различные варианты развертывания событий, оптимизировать управленческие решения. Хотя, конечно, современное управление персоналом сталкивается и с рядом новых вызовов, прежде всего обусловленных глобализацией производства, рынка и конкуренции, растущим динамизмом, изменчивостью рынка, ростом запросов работников к компенсации и условиям труда, влекущим повышение текучести рабочей силы, и с некоторыми другими факторами, осложняющими предсказание будущего. Однако новые подходы и технологии планирования позволяют преодолевать эти трудности.

Интегрируя важнейшие долговременные цели компании, кадровая стратегия имеет определенную структуру, элементы которой и их взаимосвязи необходимо учитывать в практической работе.

  • [1] Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. С. 41—47.
  • [2] Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах : учебник.М.: Академический Проект, 2005. С. 43.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >