Управление разработкой продукта в промышленности

Решение вопросов в области управления развития (изменения) продукта реализуется через формирование «портфолио основных компетенций компании» либо через формирование «карты компонентов», определяющих функциональность продуктов [72].

Формирование портфолио основных компетенций предприятия

К. Прэхалд и Г. Хэмер определили категорию «основные компетенции» как гармоничное сочетание множества передовых методов, включающих в себя различные технические возможности, новации в управлении, организационном построении, макретинге. Авторы внесли идею, что изначально корпорация формируется как портфель ключевых компетенций, а не портфель самостоятельных бизнес-единиц. Без ключевых компетенций большие корпорации - это просто набор дискретных бизнесов. Именно ключевые компетенции служат условием / основой соединения бизнес-единиц в единый «бизнес-портфель». Объяснением этого выступает то обстоятельство, что руководитель отдельной бизнес-единицы сосредоточивается на получении конечных продуктов и не чувствует свою ответственность за разработку ключевых компетенций всей компании. Если бизнес-единица развивает свои собственные ключевые компетенции в течение долгого времени, то благодаря своей автономии, она не разделяет их с другими бизнес-единицами.

Изучение опыта успешных корпораций позволили авторам прийти к выводу, что доминирующее положение предприятия определяется не конкретными продуктами, а стоящими за ними основными компетенциями, уникальными возможностями в области технологий, процессов, уникального опыта. Это и коллективные навыки и знания в организации, особенно ге, которые требуются для интеграции, и координации различных технологий. Ключевая компетенция выступает результатом эффективной координации между всеми группами, участвующими в создании конечной продукции. По К. Прэхалду и Г. Хэмеру, ключевые компетенции возникают из интеграции множества технологий и координации различных навыков производства.

Авторы [105] приводят в качестве примера выделения ключевых компетенций при создании «основных продуктов»:

  • 1) фирму Casio, которая координирует/наращивает свои навыки в миниатюризации микропроцессоров, конструкционных материалах, ультратон- ком точном литье, чтобы произвести серию конечных продуктов - цифровых часов, миниатюрных калькуляторов, карманных телевизоров и т.д.;
  • 2) Sony с её способностью к миниатюризации - может сделать любой продукт крошечным;
  • 3) Philips - оптические носители знаний;
  • 4) ЗМ - возможность изготовления покрытий и объединение их различными способами;
  • 5) Honda - возможность изготовления двигателей, что дает преимущество в производстве разнообразных продуктов, таких как автомобили, мотоциклы, генераторы;
  • 6) Дюпон - уникальные химические технологии;
  • 7) МТС - уникальные силы в электронике;
  • 8) NEC - уникальные силы в сфере телекоммуникаций, полупроводников и вычислительных машинах;
  • 9) Canon - уникальные возможности в области оптики, обработки изображений и микропроцессорного управления; вместе они оказывают Canon преимущество в таких разнообразных продуктах, как копировальные аппараты, лазерные принтеры, камеры и сканеры изображения;
  • 10) JVC - уникальность видеотехнологий, которые дали JVC много уникальных продуктов.

К. Прэхалд и Г. Хэмер дополнительно отмечают, что согласно основной теории компетенции, фирмы с вертикальной интеграцией проигрывают менее интегрированным конкурентам [106]. В последнем случае, тон-менеджмент предприятия определяется со специализацией предприятия, с его технологическим преимуществом, выявляет /вычленяет уникальные технологии.

Большинству фирм в настоящее время трудно постоянно поддерживать конкурентное преимущество - конкуренты быстро копируют продукты компании, покупают то же оборудование, используют те же каналы сбыта. В долгосрочном аспекте конкурентный задел могут обеспечить именно ключевые компетенции, гак как выявление критических навыков, организационных механизмов и др. займет много времени. В некоторых из случаев, упомянутых К. Прэхалдом и Г. Хэмером, - NEC, Canon, Komatsu - на эго потребовалось почти два десятилетия. Однако наличие на предприятии только компетенций, не гарантирует ему успех в конкурентной борьбе. Дополнительным условием выступает надежная структура организации, функциональных систем, лидерства, ресурсов и т.д. К. Прэхалд и Г. Хэмер привели случай голландской многонациональной компании Philips, которая реализовала опыт в оптических медиа-технологий, но не смогла перевести его в долю на рынке прошрывателей компакт-дисков. Из чего сделали вывод, что только фирма, которая имеет всестороннее превосходство, способна преобразовать ключевые компетенции в выигрышные стратегии [106].

Авторы изучали и фирмы с диверсифицированным портфелем продукции. В качестве примера ими была рассмотрена Honda, специализирующаяся на двухколесных транспортных средствах, машинах, газонокосилках, генераторах и т.д. Ключевыми компетенциями Honda выступают навыки и знания в организации, проектировании и разработке двигателей и силовых установок, узлов, которые помогают компании сделать превосходные двигатели (основные продукты). На базе основных продуктов создаётся конечная продукция - автомобили и генераторы.

В свою очередь, современные отечественные авторы [103] определяют «ключевую компетенцию» как уникальную технологию, подтвержденную патентами и ноу-хау, в совокупности с приспособленным для ее реализации хорошо отлаженным высококачественным производственным процессом и высококвалифицированным персоналом. Очевидно, выявляется различие с европейским подходом, где ключевые компетенции коренятся именно в способности к интефации и координации различных фуин, так как наличие ведущей технологии, но их мнению, на предприятии еще не является условием наличия ключевой компетенции. Ключевая компетенция в европейском подходе определяется развитием и интефацией передовых технологий с целью их воплощения в ключевые базовые продукты.

Результатом выделения ключевых компетенций является создание «основных продуктов». Основная продукция не продается непосредственно конечным потребителям, а, скорее, они используются для создания большего числа конечных продуктов для пользователей. Относительно небольшое число основных продуктов позволяют развивать большее число конечных продуктов для пользователей. Этот поток от основной компетенции к конечной продукции показан на рисунке 9. Определившись с компетенциями, на этапе формирования концепции продукта «фиксируют» технические и стоимостные характеристики продукта, определяют потенциальные рынки сбыта, планируют работы в сроки, необходимые потенциальным заказчикам и т.п.

Последовательность преобразования ключевых компетенций в конечную продукцию[91]

Рисунок 9 - Последовательность преобразования ключевых компетенций в конечную продукцию[91]

Многие менеджеры путают основные компетенции с ключевыми факторами успеха: активами и ассортиментом. Некоторые видят основные компетенции в передовой технике и технологиях, в распределительной сети.

Однако ключевая компетенция не имеет ничего общего ни с ассортиментом компании (цемент), ни с активами (машины или имидж бренда), функциональными системами (системы распределения) или другими преимуществами (доверенных сотрудников). Фирма получает определенное количество конкурентных преимуществ не только за счет обладания активами, но и за счет совместного действия всех этих источников конкурентного преимущества. Оценить наличие / значимость основной компетенции для предприятия можно с использованием методики Qingdong, L.I. [73] Методика оценки включает следующие действия:

1 Действие. Выделение показателей, используемых при оценке ключевой компетенции предприятия. Рекомендуется перечень (таблица 13):

Таблица 13 - Перечень показателей, используемых при оценке ключевой компетенции (й) предприятия

Показатели

1

Восприимчивость предприятия к стратегическому управлению (А)

А1. - Участие/степень участия топ-менеджмента предприятия в инновационной деятельности;

А2. - Наличие/реализация на предприятии интефацион- ной/управленческой/технологической/технической стратегий; АЗ. - Наличие/реализация стратегического планирования/ управления на предприятии;

А4. - Наличие «возможности» в области маркетинга. Включает в себя степень адаптации предприятия к изменениям рынка, маркетинговых технологий и др.;

А5. - Способность предприятия к принятию стратегических решений, связанных с изменением окружающей среды. Условно категорию можно обозначить как «гибкость в стратегическом управлении»

2

Основные технические возможности изучаемого предприятия

(В)

В1. — Технический уровень ведущих продуктов;

В2. - Владение патентами, ноу-хау;

ВЗ. - Технический уровень оборудования; наличие на предприятии технологического оборудования;

В4. - Доля сотрудников с высшим образованием, занимающих «технические должности»

3

Прибыльность бизнеса (С)

С1. - Общая сумма прибыли предприятия за исследуемый период;

С2. - Доля валовой прибыли относительно общей суммы активов за исследуемый период;

СЗ. - Доля чистой прибыли относительно общей суммы активов за исследуемый период;

С4. - Доля прибыли относительно доходов от основного бизнеса за исследуемый период

Показатели

4

Способность предприятия к управлению (D)

D1. - Совместная работа топ-менеджмента с сотрудниками предприятия; степень лояльности персонала предприятия к топ-менеджменту;

D2. - Корпоративная культура;

D3. - Порядок принятия топ-менеджментом решений в инвестиционной сфере;

D4. - Финансовый менеджмент на предприятии: степень его развития, адаптивности к окружающей среде;

D5. - Управление затратами: способности топ-менеджмента в этой сфере, степень технологичности;

D6. - Отношения предприятия с заинтересованными сторонами, такими как поставщики, клиенты и т.д.

5

Конкурентоспо- соб-ность предприятия (Е)

Е1. - Маркетинговые возможности отдела маркетинга;

Е2. - Возможность менеджмента управлять каналами сбыта в конкурентной борьбе;

ЕЗ. — Сервисное обслуживание и взаимоотношениями с клиентами;

Е4. - Соотношение числа продаж к общей численности работников в среднем. Время, прошедшее от разработки новых продуктов для ввода его в рынок;

Е5. - Доля рынка основных продуктов

6

Способность предприятия к восприятию тех- нических/техно- логических инноваций (F)

F1. — Средняя стоимость основных производственных фондов, приходящаяся на одного работника;

F2. - Доля высокотехнологичного оборудования;

F3. - Доля экспорта в общем объеме продаж;

F4. - Наличие технических инноваций, в том числе для продажи;

F5. - Отношение технических инноваций к общему числу работников предприятия

7

Охрана окружающей среды, результаты предприятия в этом направлении деятельности (G)

G1. - Усилия топ-менеджмента по охране окружающей среды;

G2. - Проводимые работы/результаты по охране окружающей среды;

G3. - Отношение расходов на природоохранные мероприятия к общей стоимости реализованной продукции;

G4. - Устойчивое развитие предприятия в рамках реализации стратегии по охране окружающей среды

8

Развитие людских ресур- сов/кадрового потенциала(Н)

НЕ- Производительность труда работников;

Н2. - Увеличение расходов на обучение сотрудника в отчетном году по сравнению с базовым;

НЗ. - Доля внештатных сотрудников к общему числу сотрудников;

Н4. - Кадровый потенциал персонала предприятия - наличие у сотрудников предприятия стратегического мышления, степень восприятия технических инноваций, способности работников применять на практике современные технологии

Показатели

9

Способность предприятия к восприятию информационных технологий (К)

К.1. - Разработка корпоративных информационных ресурсов (ERP), степень их применения;

К.2. - Доля продаж «электронной коммерции» в общем объеме продаж предприятия;

КЗ. - Доля поставок «электронной коммерции» в общем объеме закупок предприятия;

К4. - Развитие информационной системы управления на предприятии;

К5. - Способность предприятия использовать информационный ресурс при сборе информации, при маркетинговых исследованиях

2 Действие. Комплексная оценка ключевой компетенции с использованием ранее выделенных показателей и определение веса каждого показателя. Вес каждого из факторов предлагается определять с соблюдением иерархии производственного процесса: WA = [Аь А2, А3, А4, А5], WB = [В|, В2, В3, В4], др. и с использованием значений экспертных оценок: R = {гу}

Показатели позволяют качественно описать /оценить полученные результаты в диапазоне от «очень хорошо» до «очень плохо». При комментировании используются индексы: Р = {очень хорошо, хорошо, нормально, плохо, очень плохо}. Далее переходят к комплексной оценке для каждой группы показателей по формуле: Ej = W, ? Rj.

Далее выполняется стоимостная оценка ключевой компетенции на основе полученных результатов по формуле: X = Е • F, где F -значения матрицы F = (А, В, С, D, Е, F)T. Полученный результат сверяется с критериями (авторский вариант). Если X > 9, то предприятие обладает «очень хорошими» основными компетенциями; если 7 < X < 9, то компетенции предприятия находятся в диапазоне от «очень хорошо» до «хорошо»; если 5 < X < 7, то основные компетенции предприятия находятся в диапазоне между «хорошо» и «нормально»; если 3 < Х< 5, то основные компетенции предприятия находятся в между «хорошо» и «плохо»; если 1 < X < 3, то основные компетенции предприятия между «плохо» и «очень плохо»; если Х< 1, то основные компетенции предприятия имеют индекс «очень плохо» или основной компетенции на предприятии просто нет / не выделено.

3 Действие. Переход от «нечеткой оценки» к многоуровневой оценке по каждой группе показателей с использованием модели «model of fuzzy comprehensive evaluation» (авторе.). Исходя из решения экспертов из SINOPEC и данных, полученных в результате расчетов индексов (Р = [очень хорошо, хорошо, нормально, плохо, очень плохо]; а также совокупности комментариев, представленных с использованием матрицы F = (....)Т , формируется общий результат с использованием таблицы 14.

Таблица 14 - Таблица совокупности комментариев, представленных с использованием матрицы F

Обозначение

группы

Индекс группы

Номер каждого класса (стоимостная оценка ключевой компетенции)

Обоз-е

Вес

Инд-с

Bee

9 6.

7 6.

5 6.

3 6.

1 6.

А

0,044

Ai

0,3166

1

2

5

2

0

А,

0,0922

1

4

4

1

0

Аз

0.0492

1

4

4

1

0

а4

0,4208

2

3

4

1

0

А5

0,1212

1

2

4

3

0

В

0,264

В,

0,55

2

2

4

2

0

в,

0,083

2

3

4

1

0

В3

0,118

2

3

3

2

0

в4

0,249

3

3

3

1

0

С

0,034

С,

0,055

1

2

4

2

1

с,

0,13

0

2

4

3

1

С3

0,252

0

2

4

2

2

с4

0,563

0

3

3

4

0

D

0,165

D,

0,064

1

3

4

2

0

D-.

0,331

1

3

4

2

0

D3

0,18

0

3

5

2

0

d4

0,219

1

1

5

3

0

d5

0,134

1

3

3

3

0

D,

0,072

1

2

4

3

0

Е

0,188

E,

0,058

1

2

3

4

0

E-.

0,121

2

2

3

3

0

E3

0,088

1

2

4

3

0

e4

0,477

1

2

3

4

0

e5

0,256

2

4

2

2

0

F

0,072

F,

0,165

1

3

4

2

0

f2

0,119

1

3

4

2

0

F3

0,06

1

3

3

3

0

F4

0,281

1

3

4

2

0

f5

0,375

0

2

5

3

0

G

0,029

G,

0,144

1

1

4

4

0

g2

0,505

1

2

3

4

0

Gj

0,264

0

1

5

4

0

g4

0,087

0

2

4

4

0

Н

0,09

h.

0,088

1

2

4

3

0

Hi

0,482

1

2

5

2

0

H3

0,158

1

3

4

2

0

H4

0,272

1

2

5

2

0

К

0,114

K,

0,145

1

1

3

4

1

Ki

0,093

0

2

4

3

1

K,

0,064

0

2

4

3

1

K4

0,441

1

3

3

3

0

K5

0,257

1

3

3

3

0

3.1. Выполнение комплексной оценки

Используя данные таблицы 2, определяем веса индексов на примере группы А, значения которых соответствуют 0,3166; 0,0922; 0,0492; 0,4208; 0,1212. Составляем матрицу:

Используя формулу: В| = WA • Rb формируем результирующее значение: В| = (0,142; 0,27; 0,432; 0,156; 0). В соответствии с вышерассмотренным, получаем выражения:

  • 3.2. Сведение итоговых значений каждой группы показателей с соблюдением аналитической иерархии производственного процесса W0 = [0,044; 0,264; 0,034; 0,165; 0,188; 0,072; 0,029; 0,09; 0,114], В = W„ • R. Полученный результат: В = (0,13; 0,246; 0,37; 0,248; 0,006).
  • 3.3. Выполнение стоимостной оценки ключевой компетенции на основе полученных результатов по формуле: X = В ? F. При комментировании используются индексы: Р = {очень хорошо, хорошо, нормально, плохо, очень плохо}. Совокупность комментариев представляется с использованием матрицы F = (9, 7, 5, 3, 1)т.

Рассчитанный результат: Х= 5,492.

  • 4. Итоговый анализ. Так как полученный результат попадает в диапазон 5 < X < 7, го вывод по анализу следующий: основные компетенции предприятия находятся в диапазоне между «хорошо» и «нормально». По мнение системы Sinopec, предприятие по содержанию основной компетенции попадает в средний уровень, хотя и имеет определенный потенциал к повышению своей конкурентоспособности за счет развития основных компетенций.
  • 6. Заключение по оценке

Оценка основной компетенции предприятия помогают топ- менеджменту предприятия выявить сильные и слабые стороны с целью дальнейшего развития конкурентоспособности предприятия на рынке, повышения его ресурсного потенциала.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >