Технологии реализации стратегии на основе системы сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC)

применяется для оценки эффективности бизнеса. Для того чтобы обеспечить ясность в отношении достижения стратегических целей, необходим ограниченный набор ключевых показателей эффективности, которые ориентированы на измерение стратегических параметров. Они выполняют роль индикаторов деятельности банковской организации, предупреждающих о возможных проблемах. Ключевые показатели эффективности (KPI key performance indicator) — группа показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей на каждом уровне финансовой ответственности предприятия, являющихся основой формирования системы сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей является инструментом управления, позволяющим реализовать стратегию и измерить эффективность деятельности. Разрабатывая ключевые показатели эффективности в привязке к целевым показателям верхнего уровня, развиваются управленческие компетенции, позволяющие компании стать организацией, ориентированной на стратегию.

Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

Основой для разработки KPI является стратегия банковской организации и ее бизнес-модель (модель организационной структуры и совокупность бизнес-процессов). Анализ стратегических целей и их перенос на бизнес-модель позволяют выяснить, какие именно количественные изменения в банковской организации отражают достижение цели и, какова динамика этих изменений. KPI выбираются из выделенного списка потенциально измеримых результатов деятельности и затем сводятся в систему на основе разработанных процедур и утвержденных форм отчетности. После подготовки отчета осуществляется планирование значений показателей на следующий период.

KPI в численном выражении показывают, насколько результативна банковская организация в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных банков и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а, следовательно, и KPI) будут отличаться. Тем не менее, анализ практики успешных банков указывает на существование некоторых общих принципов создания систем KPI.

Следует отметить, что в ряде российских банков применяется 500 показателей (KPI) для бизнес-процессов банка, а каждый бизнес-процесс содержит в среднем 20—25 показателей (KPI).

В настоящее время в банковских организациях используются два подхода к формированию системы KPI:

  • 1) подход, основанный на финансовых параметрах,
  • 2) подход, основанный на факторах успеха используемой стратегии или модели бизнеса.

В первом случае система KPI строится на основе дезагрегации ключевых финансовых показателей деятельности и закрепления ответственности за отдельные элементы за банковскими подразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкую ориентацию на финансовый результат, но это же может обусловить и его ограниченность. В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом, основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели или стратегии бизнеса. Для этих факторов определяются индикаторы, на основе которых и строятся KPI.

Проблема второго подхода состоит в том, что иногда его сложно напрямую увязать с финансовым результатом, как, впрочем, может быть проблематичным связать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать.

Современные банковские организации применяют различные методы к разработке KPI. Наиболее распространенный метод основан на использовании мирового опыта, в этом случае KPI выбираются из существующих атласов. Преимуществом данного метода является скорость и дешевизна. Недостатки заключается в отсутствии готовности российского банковского бизнеса работать в условиях максимальной информационной прозрачности и необходимость адаптации KPI вследствие неактуальности большей части имеющихся показателей в силу различия стратегических задач, стоящих перед российскими зарубежными банковскими организациями. Все это служит серьезными ограничениями применения атласов KPI в российской практике банковского бизнеса.

Второй метод заключается в разработке KPI с учетом уровня развития и особенностей системы управления конкретной банковской организации. Несомненным плюсом данного метода является то, что банк получает систему KPI в полной мере соответствующую сформулированным стратегическим целям, что делает процесс внедрения и использования этой системы более продуктивным. Кроме того, банк получает опыт развития и модификации системы KPI. Серьезными недостатками являются: необходимость проведения большой подготовительной работы по выделению KPI и разработке их системы, а также обусловленные этим высокие временные и финансовые затраты.

Таким образом, анализируя применяемые методы разработки KPI, следует отметить, что в первом случае необходимо сфокусироваться на адаптации и доработке KPI, а во втором потратить больше времени и ресурсов на ее разработку. Однако, как показала практика российских банковских организаций, второй метод является более эффективным.

При построении системы KPI необходимо соблюдать ряд принципов.

Принципы разработки KPI:

  • 1 — связь с основными факторами, определяющими стоимость банковской организации;
  • 2 — существование набора взаимоувязанных KPI для различных организационных уровней
  • 3 — необходимость адаптации KPI к конкретным условиями задачам каждого подразделения банка;
  • 4 — простота и понятность системы KPI.

При разработке KPI необходимо придерживаться следующих критериев, которые помогают отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных, к числу которых следует отнести:

  • — относительную легкость измерения;
  • — создание правильных стимулов;
  • — возможность сравнения.

Р. Нортон и Д. Каплан выделяют основные аспекты (перспективы) для выявления KPI. Эти перспективы связаны с финансами, клиентами, процессами, развитием персонала. Однако в некоторых случаях используются не 4 перспективы, а 5 или 3, в зависимости от необходимости и специфики деятельности. Эти ключевые показатели должны оценить степень достижения целей каждого уровня (банка в целом, подразделения, сотрудников).

В структуре системы сбалансированных показателей есть внутренняя логика. Обычно цели обучения и инноваций управляют операциональными критериями, т. е. из-за того, что персонал обучается, улучшаются производственные показатели. Рабочие достижения дают положительные результаты, связанные с клиентов, следовательно, улучшается их удовлетворенность. И, наконец, положительные результаты, связанные с клиентами, транслируются в улучшенные финансовые показатели, и повышается финансовая привлекательность банковской организации. Таким образом, все эти перспективы логически связаны между собой и дают полную картину любого бизнес-процесса и KPI банка.

Очевидно, что для измерения эффективности работы управляющего банком и руководителя банковского подразделения нужны разные KPI. Это справедливо и для всей банковской организации в целом. Система KPI должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений. При этом важно, чтобы система KPI на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных KPI для управляющего банком, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности руководителя, отвечающего за продажи банковских продуктов, будет, скорее всего, объем доходов. Руководители всех уровней банковской организации должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них. Это требует адаптации основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения.

Факторы успеха разных подразделений различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри банковской организации. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.

Необходимо отметить, что на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 KPI, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора KPI являются их связанность с наиболее важными для банка показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность.

Система KPI является основной эффективности системы мотивации персонала коммерческого банка. Если система мотивации сотрудников основана на ключевых показателях эффективности, она обеспечивает качество и результативность производства или данного подразделения и создает кадровый потенциал, потому что сотрудники ориентированы на конкретные вещи, им понятны эти показатели, они прозрачны и обязательно с ними обсуждаются. Основа системы мотивации по KPI — это принцип прозрачности, когда работникам заранее известны правила игры. При использовании KPI для стимулирования персонала разрабатывается так называемая шкала соответствия, которая показывает, что если, например, человек выполняет 50% своих критериев оценки, то он не получает переменную часть вообще. Если он выполняет 60%, то от переменной части получает всего 20%. А если он выполняет 80% своих показателей KPI, то получает 75% переменной части.

После достижения значения 90% — это значение сравнивается, т. е. если работник 90% выполнил плана и 90% получил переменной части, то потом начинается очень яркое прогрессирование. Как только работник выполнил чуть больше 95%, то получает 100% своей переменной части, а если он выполнил 100% — получает 110% своего переменного оклада. Очень важно, чтобы сами показатели были трудно достигаемыми. Кроме того, очень важным является ежеквартальное собеседование с более высоким по рангу руководителем на основании этих показателей KPI, оценочных листов.

В связи с этим одним из самых сложных является вопрос определения целевого уровня KPI. Практика свидетельствует, что успешные банковские организации устанавливают два уровня основных KPI — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата.

В результате управления по KPI, с одной стороны, существенно повышается уровень удовлетворенности клиентов, так как в компании в рамках KPI будет введена система стандартов качества, а с другой — каждый сотрудник банка будет понимать, как именно деятельность его подразделения и выполнение личных задач влияют на достижении стратегических целей.

В основе внедрения BSC лежит умение организации достигать стратегические цели. Показатели, лежащие в основе стратегической карты, позволяют управлять и контролировать работу банковской организации, анализировать полученные данные и оптимизировать бизнес- процессы. На сегодняшний момент KPI являются важным элементом системы регулярного банковского менеджмента. Поскольку показатели являются индикаторами (целевым или процессным), то контролируя значения показателей, банк имеет возможность изменять процессы, тем самым, влияя на значение показателя.

Чтобы система управления выполнением KPI не только отслеживала, но и стимулировала достижение банковской организацией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики деятельности конкретного банка, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления банковским бизнесом:

  • — планирование от возможного, а не от достигнутого;
  • — использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри — и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри банка;
  • — увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на целевом рынке;
  • — соответствие целей и задач, проводимых в банке «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх»;
  • — наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.

После внедрения системы KPI необходимо постоянно проверять, продолжает ли она эффективно выполнять свою работу. Как показывают результаты опроса, в большинство компаний ключевые показатели эффективности пересматриваются на регулярной основе.

Организация работ по разработке и внедрению BSC/ KPI

Построение системы сбалансированных показателей (BSC) начинается с разработки миссии, главных целей и стратегии банка. Сначала идет построение стратегических целей верхнего уровня, затем они декомпозируются в виде дерева целей на уровни подразделений, потом строятся стратегические карты подразделений, определяются ключевые показатели, необходимые для контроля конкретных исполнителей. Потом идет план мероприятий и внедрение. Всего шесть шагов нужно сделать для построения всей технологии.

Работы проекта по разработке KPI разбиваются на следующие 3 этапа:

  • 1 — Уточнение ответственности структурных подразделений за бизнес-процессы и функции банковской организации.
  • 2 — Определение ключевых показателей эффективности — KPI и разработка счетных карт структурных подразделений банка.
  • 3 — Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений и системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности — KPI.

В рамках первого этапа необходимо выполнить следующие виды работ:

  • — выбор структурных подразделений, для которых будут разрабатываться KPI и формулируются общие финансовые цели;
  • — создание организационно-функциональной модели на основе изучения документов, описывающих структуру организационнофункциональной деятельности предприятия, таких как, например, процессные и структурные регламентирующие документы; схемы описания бизнес-процессов; схемы распределения ответственности; схемы взаимодействия структурных подразделений;
  • — уточнение перечня бизнес-процессов банковской организации;
  • — на основе уточнения схемы распределения ответственности структурных подразделений за бизнес-процессы построение матрицы ответственности за бизнес-процессы;
  • — уточнение перечня функций, выполняемых структурным подразделением.

В рамках второго этапа проводится:

  • — анализ соответствия корпоративных стратегических целей и KPI;
  • — построение матрицы проекций показателей на бизнес-процессы и функции;
  • — определение перечня KPI на которые влияет определенное структурное подразделение банка;
  • — на основе декомпозиции (разбиения) корпоративных KPI на показатели нижнего уровня — создание детализированного «дерева» KPI;
  • — определение вкладов структурных подразделений банка в достижение каждого корпоративного показателя;
  • — формулировка значений KPI структурных подразделений на итоговый и промежуточные плановые периоды;
  • — осуществление проверки сбалансированности ключевых показателей эффективности — KPI: разработка и согласование итоговой корпоративной счетной карты.

В рамках третьего этапа проводятся следующие работы:

  • — разработка и внедрение процессов мониторинга работы структурных подразделений на основе KPI;
  • — разработка и внедрение системы мотивации сотрудников структурных подразделений на основе KPI.

Система KPI может значительным конкурентным преимуществом банковской организации и позволит вести свою стратегическую и операционную деятельность еще более эффективно.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >