ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

Конфликты изучает как отдельная наука конфликтология, также это входит в зону интересов социальных и организационных психологов. Существует большое разнообразие определений конфликта, и для начала нам нужно договориться о том, что именно подразумевать под термином «конфликт» в контексте организаций.

Конфликт определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами [Thompson, 1998]. Но можно ли называть каждое несогласие конфликтом? Судя по данному определению, мы постоянно живем в конфликте. Полная идиллия, наверное, возможна только в среде глубоко верующих, да и то в момент церковных обрядов. Или в фазе острой влюбленности у молодой пары, да и то это состояние очень сиюминутно, и даже влюбленные молодые люди начнут терзаться разногласиями. Может, нужно добавить в определение конфликта элемент эмоций или нашу реакцию на данные разногласия? Конфликтом нужно называть такое состояние, когда стороны не могут путем принятия рациональных решений устранить разногласия. Когда стороны закипают, задействуются эмоции и стороны переходят в состояние открытого или скрытого противостояния. При этом поступки могут выглядеть логичными и рациональными, но это не более чем внешняя рационализация своего внутреннего эмоционального мотива. Наиболее подходящим будет определение Анцупова и Шипилова '(1999), ^[1]

данное в книге о конфликтологии. Конфликт — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями. Под конфликтом в контексте организаций будем понимать разногласия сторон, когда стороны частично или полностью потеряли способность к рациональному урегулированию разногласий. Если стороны еще способны слышать друг друга и относиться к этому рационально, то это просто дискуссия, разногласия, критическое мнение, но не конфликт. И данные разногласия могут быть решены в обычном порядке управления организаций. По сути менеджер ежедневно занимается решением разнообразных разногласий.

К определению конфликта можно также дать определение, что такое конфликтология и конфликтогенез. Конфликтология — наука, изучающая конфликты. Конфликтогенез — процесс возникновения и развития современных конфликтных форм общества. Он представляет собой зарождение, развитие конфликта

Для конфликтологии в организации необходим свой подход к решению проблем. Надо найти источники и причины возникновения конфликта, интересы и мотивы противодействующих сторон, их роль в жизнедеятельности отдельного человека, социальной группы и общества в целом.

Разногласия это плохо или хорошо для организаций? Сталкивались ли вы с ситуацией, когда в компании никто никого не критикует. Все говорят друг о друге, как о покойниках, т.е. или хорошо, или ничего, и в организации царит климат абсолютной любви и взаимопонимания. Отсутствие внутренней борьбы, критики, дискуссий приводят к тому, что компания перестает адаптироваться к новым условиям. Она останавливается, а внешняя среда при этом продолжает развиваться. Получается, что без элемента внутреннего напряжения, конкуренции, борьбы организациям долго не прожить. Но где та тонкая грань между продуктивной критикой и дискуссией внутри организации, которая и заставляет организацию двигаться вперед, а сотрудников развиваться или искать себе лучшее применение. Мы в начале параграфа сами определили: когда разногласия переходят в стадию и включаются эмоции, тогда начинается конфликт. Нужны ли эмоции в организации? Когда люди заинтересованы в чем-то или ком-то, то они пользуются основным каналом восприятия и передачи информации — языком логики, слов, фактов и информации. Когда мы заняты, не заинтересованы или у нас нет времени раздумывать и размышлять, у нас по большей части работает периферический канал восприятия. Например, реклама в основном и обращается к этому каналу восприятия, подталкивая нас на спонтанные покупки и решения. Это язык эмоций, через них мы передаем и получаем большую часть информации. Они отвечают за передачу информации между большими группами людей. Хотите понять, как это происходит, — сходите на футбол. Во время массового переживания эмоций — радости от победы любимой команды или разочарования от поражения — личные эмоции вступают в резонанс с эмоциями толпы. Толпа начинает действовать как единое целое, может начать ликовать или крушить все на своем пути. Издавна группы настраивались путем ритуальных танцев у костра и совместных празднований и скорби. Совместно переживаемые эмоции позволяют группе сплотиться. Сплоченная группа начинает действовать как единое целое, как единый механизм, и требуется меньше сил и времени на внутренние коммуникации, так как появляется ощущение плеча товарища, и ты чувствуешь, как ты ему можешь помочь и чем он тебе сейчас поможет. Не для этого ли компании проводят корпоративные и совместные праздники? Следовательно, эмоции нужны организации. У людей должно быть чувство сопричастности и ощущение принадлежности. Но иногда возникает ситуация, когда молнии начинают сверкать между отделами или конкретными сотрудниками. Получается, что эмоции нужны, но только те, что сплачивают коллектив и не идут в диссонанс с коллективом.

Конфликт внутри организации и снаружи. Если организация имеет противоречия с внешними партнерами, например с конкурентами, которые сопровождаются негативными эмоциями, то это внешний конфликт. Плохо это или хорошо? Да это естественно. Это объединяет организацию, сплачивает, делает сильнее и эффективнее. В армии солдаты искренне ненавидят своего противника, в бизнесе — конкурента. Это естественное поведение группы. Но когда конфликт происходит внутри организации, то это плохо, поскольку это дезорганизует группы. Организация начинает превращаться в какое-то политическое болото, где люди только и заняты тем, что выстраивают временные альянсы и коалиции против других малых групп внутри организации. Да, это скорее все рационализировано под цели и задачи организации. На совещаниях могут звучать очень толковые замечания о том, что нужно экономить затраты и отдать какой-то функционал на аутсорсинг, а фактически может оказаться, что подоснова этого — личная вражда против начальника того отдела, который предлагается распустить. Автору доводилось наблюдать конфликт между директором по кадрам и руководителем центра обслуживания клиентов. Руководитель центра критиковал директора по кадрам за то, что тот не может обеспечить центр обслуживания клиентов достаточным количеством толкового персонала. Что, мол, находят людей, которые не настроены на работу и обучение, к работе относятся безответственно, могут не выйти просто так на работу, а через неделю позвонить и сказать, что они уволились. Директор по кадрам соответственно критиковал руководителя центра. Помимо этого центр обслуживания клиентов часто подвергался критике руководства за плохие показатели, нарушение сроков обслуживания и жалобы клиентов. В какой-то момент эта обычная рабочая критика перешла в стадию личностного противостояния. Никто не заметил происходящего, и все вскрылось достаточно поздно. Руководитель центра периодически провоцировал вновь нанятых сотрудников к увольнению и это использовал для доказательства своей критики директора по кадрам. В то же время от этого страдали показатели отдела, за которые он отвечал. Поскольку не получилось снять с себя ответственность за плохие показатели путем аргументации «мне не с кем работать, наймите мне людей», он начал фальсифицировать показатели. Добавлять в отчеты обслуживание несуществующих клиентов, увеличивать продолжительность консультаций и т.д. Вопрос: вреден ли такой конфликт организации? Ответ очевиден — да, вреден. Самый интересный вопрос в том, как вовремя отследить такие конфликты и как с ними бороться.

Причины конфликтов. Основа конфликта — разногласия. Причин конфликта описано множество, причиной может послужить все что угодно. Это может быть и конфликт ценностей, убеждений, интересов, целей, а также эмоциональная несовместимость. Но чаще всего в контексте организаций это конфликт ролей, задач и зоны ответственности. При этом конфликт может начаться как по причине плохо распределенных ролей, так и по причине того, что люди не приняли эти роли. Где-то глубоко внутри он не согласен со своей ролью, например, финансового контролера, а ощущает себя способным определять не только экономическую возможность инвестиций, но и бизнес-целесообразность. По этой причине сначала начнутся разногласия, но после перехода на личности — и сам конфликт. Получается, что первопричиной конфликта является нечеткость определения роли и задачи сотрудника или отдела в организации, непонимание сотрудником своей роли, несогласие с ней или возникшим желанием пересмотреть данную роль. При этом желание пересмотреть свою роль возникает часто потому, что у сотрудника не хватает сил или усидчивости для успешного выполнения своих задач или у него непомерные и необоснованные амбиции. При добавлении к такому разногласию негативных эмоций и получается конфликт.

Как бороться с конфликтом. Как уже говорилось выше, существует два пути восприятия информации. Центральный, а именно логика, информация, рациональные рассуждения между конфликтующими сторонами уже не работают. Можно не тратить время и не слушать их рационализированные оправдания или взаимные нападки. Если конфликт сильно не разросся, то нужно срочное вмешательство третьей стороны. Третьей стороной может быть арбитр. Это человек с полномочиями принимать решения в рамках этого конфликта, обычно это вышестоящий начальник. Или можно привлечь посредника. Если арбитр должен иметь полномочия выше, чем у конфликтующих сторон, то посредник должен иметь доверие обеих сторон. Посредник, как правило, не имеет полномочий. Инструмент посредника — доверие. Без вмешательства третьей стороны конфликт самостоятельно угаснет, когда одна из сторон победит, а противная сторона покинет организацию, или возникнет временное перемирие в связи с общей усталостью или на фоне новых врагов и внешних угроз. Не нужно ждать, пока конфликты сами улягутся. Их нужно разрешать как можно раньше. Нужно понять причину конфликта. Если плохо прописаны роли и задачи, то еще раз всем вместе проговорить роли и задачи. Ключ к успеху тут в том, чтобы эти роли были реально акцептованы сторонами.

Рациональный подход к управлению персоналом. Т ема межличностных отношений очень большая и сложная. Самое сложное в этом то, что нет четких измерителей. Все на уровне «мне кажется», «я чувствую» и т.д. Если у нас не получается что-то измерять, то и не надо это пытаться контролировать. Мы нанимаем человека на работу, фактически мы заключаем с ним контракт. Он оказывает компании услуги, прикладывает свои знания и навыки и взамен получает компенсационный пакет и дополнительные вещи нематериального вознаграждения. Когда мы, например, заключаем договор с поставщиком Интернета в офис, что мы смотрим и проверяем? Имеются ли у данного поставщика ресурсы для оказания качественных услуг в требуемом объеме, доступность данных услуг в данном офисе, отказоустойчивость ну и соотношение цена — качество. Все критерии очень рациональные. Мы можем часть критериев учесть «на вырост»: сможет ли данный поставщик увеличить пропускную способность в дальнейшем с ростом нашего бизнеса, заинтересован ли он расширять и развивать свой сервис. Почему мы можем применять такие критерии к группе людей, объединенных в организацию, у которой мы планируем покупать услуги, и не можем применить непосредственно к сотруднику, нанимаемому к нам на работу. Принимая сотрудника на работу, мы должны убедиться в его способности выполнять данную работу, в том, что его устраивает данная роль и задачи и у него есть желание развиваться в соответствии с изменяющимися потребностями организации. Не нужно брать людей «на вырост», поскольку это изначально создает повод для конфликта. Человек изначально не согласен со своей ролью и будет постоянно пытаться передоговориться и пересмотреть условия. Если задач немного больше его способностей на текущий момент, это хорошо, так как вынуждает развиваться, а работа кажется интереснее. Если ему не хватает большого количества навыков, то случится стресс, который может привести к поискам оправданий своих неудач. Если работа намного проще, чем навыки сотрудника, то от скуки он может начать искать себе другие задачи. Опять получается, что могут начаться конфликты по причине желания передоговориться и пересмотреть условия. Если руководитель вовремя заметит, что где-то начинается конфликт, то при таком рациональном подходе вполне достаточно вызвать все стороны и с позиции вышестоящего руководителя дополнительно проговорить условия сотрудничества компании с сотрудниками. При необходимости данные условия (или договор) можно пересмотреть или уточнить.

Решение конфликта при помощи посредника. Когда нет достойного арбитра или конфликт затянулся, уровень эмоций очень высокий, стороны, как говорится, «заартачились», то для решения конфликта нужен будет посредник. Задача посредника состоит в том, чтобы заручиться доверием обеих сторон. Как было сказано выше, в данной фазе конфликта рациональное мышление уходит на второй план. Стороны не слышат, с ними можно разговаривать, объяснять, искать какие-то доводы и аргументацию, но все это не будет услышано, пока не будет доверия. Доверие, если оно было до начала конфликта, можно и нужно использовать. Во время же конфликта независимому человеку, третьей стороне можно попробовать заручиться доверием сторон. Но для этого ему нужно войти в эмоциональный резонанс с конфликтующими сторонами. Это как запрыгнуть на качающиеся качели. Если это получится, то у посредника будет шанс быть услышанным и предложить какой-то выход из ситуации или раскрыть глаза конфликтующих сторон, для того чтобы они посмотрели на ситуацию, в которой находятся, со стороны и пересмотрели свои действия. Здесь можно вспомнить сцену из фильма «Смертельное оружие», где Мэл Гибсон, вступив в переговоры с преступниками, которые взяли заложников, вошел в эмоциональное состояние бандитов настолько правдоподобно, что они даже остановились и удивленно на него посмотрели.

Многие авторы выделяют пять типов конфликтных личностей:

• 1) демонстративный тип — личность, которая любит быть в центре внимания, хорошо выглядеть в глазахдругих, хорошо приспосабливается к различным ситуациям, не уходит от конфликтов;
• 2) ригидный тип — личность, обладающая завышенной самооценкой, прямолинеен, не считается с мнением окружающих;
• 3) неуправляемый тип — личность импульсивна, ведет себя вызывающе, склонен обвинять других, не может грамотно планировать свою деятельность;
• 4) сверхточный тип — личность, которая предъявляет требования к себе и окружающим, чувствителен к деталям, переживает свои неудачи;
• 5) бесконфликтный тип — личность неустойчива в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, зависит от мнения окружающих, обладает недостаточной силой воли.

Разногласия внутри организации, сопровождаемые негативными эмоциями, вредны для организации, их нужно вовремя выявлять и бороться с ними. Чаще всего в основе конфликта лежит неприятие одной из сторон или обеими сторонами своей роли и задач внутри организации. Если конфликт уже случился, то для его разрешения нужно третье лицо, это может быть арбитр (начальник) или посредник (например, директор по персоналу). Проще всего с подобными конфликтами работать, применяя рациональный подход. Возвращая стороны в область логики, рациональности и пересматривая с ними совместно, есть ли повод для уточнения договора. В связи с тем что в теории конфликта нет ничего истинно черного или белого, например, разногласия — хорошо, но много разногласий — плохо, конкуренция — хорошо, но много конкуренции — плохо, эмоции — хорошо, но некоторые очень деструктивные, лучше воспринимать тему конфликтов в организации не как теорию, которую нужно прочитать и понять, а как навык, который необходимо постоянно развивать.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению причин конфликта. В науке выделяют две группы управления конфликтами:

• 1) педагогический способ (убеждения, просьба, беседа, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих);
• 2) административный способ (разрешение по приказу, силовое разрешение конфликта).

Конфликты возникают в компании по следующим причинам:

• ? борьба за ресурсы: ресурсы приходится делить между командами, поскольку ресурсы организации сегодня ограничены;
• ? зависимость от задач: происходит последовательный технологический процесс, одна группа зависит от другой в выполнении работы;
• ? борьба за статус, когда одна группа может почувствовать несправедливое отношение к себе по сравнению с другой группой такого же статуса, с теми же условиями вознаграждений, трудовых отчислений, рабочих условий, привилегий и символов статуса; межличностные конфликты;
• ? конфликты, возникающие из-за разногласий, которые часто очень эмоциональны и могут перерасти в ожесточенный спор с тем, кто прав морально;
• ? нехватка информации: источник этого конфликта заключается в сбое общения в организации. Два человека в компании могут иметь разную или неверную информацию;
• ? несовместимость ролей: источник этого конфликта — несовместимость личных ролей, например, цель производства — снизить цены и использовать как можно меньше инвентаря, в то время как цель продаж — увеличить доход через рост продаж, отсюда возникает несовместимость ролей;
• ? стресс, вызванный внешними условиями: перенос (прикладных систем) с больших компьютеров на малые, временные увольнения, скудные ресурсы, высокая степень неопределенности, давление конкурентов.

• [1] Ацупов Анатолий Яковлевич, Шипилов Анатолий Иванович — российские психологи.